Para realizar el proceso de aplicación del modelo propuesto a la distribuidora, empezaremos mapeando cada uno de sus elementos con la realidad del negocio.
El primer bloque involucra el uso de una arquitectura de Data Warehouse y el respectivo manejo de sus indicadores de negocio.
En el punto 7.2.2, del presente capítulo, se explicó ya cómo este tipo de tecnología es aplicado en el negocio como herramienta para análisis y toma de decisiones estratégicas. El segundo bloque involucra los elementos de cambio en materia de colaboración.
Arquitectura de Data Warehouse Indicadores de Negocio Toma de Decisiones Estratégicas Ventajas Competitivas Sustentables
Clima Revitalizante Clima Revitalizante Competencias Clave Competencias Clave Relaciones Actores de la Industria Relaciones Actores de la Industria
Arquitectura de Data Warehouse Indicadores de Negocio
Capítulo 7. Estudio de Caso.
Competencias clave. Retomando el concepto de que las competencias claves representan las habilidades en las cuales la empresa es reconocida por su excelencia y además representan una ventaja competitiva para la organización, se procedió a identificar las competencias clave de la distribuidora.
De acuerdo a sus directivos:
“En nuestro negocio contamos con una gran cantidad de procesos vitales para realizar las operaciones correspondientes con el objetivo de servir al mercado distribuyendo productos que mejoran la calidad de vida de las personas.”
“Distribuimos la totalidad de la gama de productos farmacéuticos disponibles en México, llevándolos a todas las farmacias públicas y privadas del país, proporcionando el más alto nivel de servicio en nuestra industria. Esa es nuestra principal competencia, por la cual nos distinguimos.”
“Un proceso clave de nuestro negocio es facturar más de 400 mil ordenes de clientes cada mes – surtiendo órdenes en menos de 12 horas a cualquier ciudad del país-, haciendo uso de tecnología de punta que nos permita hacer más eficientes nuestros procesos.”
Las anteriores afirmaciones permiten identificar que, dado el giro del negocio, sus competencias clave están agrupadas en dos segmentos:
a) Capacidades de administración, logística y distribución de productos que ofrezcan un servicio diferenciado de valor, que satisfaga las necesidades de los clientes. b) Capacidades de uso de infraestructura tecnológica como herramientas para cumplir
con los objetivos del negocio.
Ambas capacidades cumplen altamente con dos criterios importantes de las competencias claves:
# Ofrecen valor al cliente. Es decir, proporcionan una contribución al valor que el cliente percibe. El trato o servicio diferenciado hace que el cliente desee mantener su relación con la empresa.
# Movilidad de mercado. Proveen el potencial para acceder a más mercados; es decir, abre el espectro de diversificación del negocio y son reproducibles y adaptables. Hasta este punto se puede comentar que la distribuidora cuenta con procesos de distribución y atención al cliente que se convierten en su principal competencia clave. El
Clima Revitalizante Clima Revitalizante Competencias Clave Competencias Clave Relaciones Actores de la Industria Relaciones Actores de la Industria
Capítulo 7. Estudio de Caso.
negocio pudiese abrir sus líneas de mercado a la distribución de más productos, no sólo los de la industria farmacéutica, salud y belleza. Su conocimiento y uso de las tecnologías de información refuerzan también el potencial del negocio para el cumplimiento de sus metas y objetivos.
Relaciones de los Actores de la Industria. Haciendo uso de la red de valor de la teoría de juegos, el siguiente paso es identificar a las relaciones de los actores de la industria en la que se desenvuelve el negocio.
En su red de valor (figura 7.5) encontramos:
En el eje horizontal se encuentran los actores con quien la compañía interactúa, pero no realiza transacciones, observamos a:
! Competidores Sustitutos: Este grupo lo conforman toda su competencia directa. En este caso los distribuidores de productos farmacéuticos, productos de belleza y salud y productos alimenticios no perecederos.
! Competidores Complementarios: Aquí se pueden ubicar los distribuidores de todos los demás artículos que son vendidos en los establecimientos en donde el negocio surte sus propios productos. Algunos ejemplos son los distribuidores de productos alimenticios perecederos, juguetería y para ciertos casos ropa, etc.
En el eje vertical se ubican los actores con quien el negocio mantiene relaciones, interactúa, realiza transacciones y donde fluye el dinero, ubicando:
! Clientes: Grupo formado por todas aquellas farmacias públicas y privadas del país y los almacenes de tiendas de autoservicio.
! Proveedores: Encontrándose todos los laboratorios farmacéuticos y químicos, las empresas alimenticias de enlatados y el conjunto de industrias de productos de limpieza del hogar, cuidado personal y salud.
Al identificar las relaciones, y las fuerzas coopetitivas que mueven al negocio se encontró: ! El poder de negociación de los clientes se encuentra limitado puesto que existen
pocos distribuidores que sean competencia para la empresa. Sin embargo, una de las
Farmacias públicas y privadas Almacenes y tiendas de autoservicio
Corporativo Casa Sa ba
•Laboratorios farmacéuticos y químicos.
•Empresas alimenticias de enlatados.
•Industrias de productos de limpieza del hogar, cuidado personal y salud
Distribuidores de artículos: Productos perecederos Juguetería
Ropa Competidores distribuidores de:
•Productos farmacéuticos.
•Productos de belleza y salud.
•Productos no perecedos.
Capítulo 7. Estudio de Caso. Proveedor A Proveedor B Relación cooperativa Relación Competitiva Casa Saba Alian za es tratég ica Alian za es tratég ica
estrategias del negocio es ofrecer un alto nivel de servicio y atención personalizada a cada cliente.
! Algunos proveedores juegan también el papel de competidores sustitutos, puesto que cuentan con algunos canales para distribuir sus propios productos.
! Como se ha mencionado, el conocimiento de sus competencias clave muestra que cuenta con las capacidades necesarias para distribuir nuevas líneas de productos, en las que se pudiesen incluir las de sus complementarios.
Clima revitalizante. Este elemento involucra establecer un nuevo contexto organizacional basado en comportamientos individuales orientados hacia actitudes como el aprendizaje continuo, la iniciativa, cooperación, compromiso y credibilidad. Su aplicación probablemente es abstracta; pero en el binomio Competir-Cooperar, distinguir cuándo, dónde, con quién y hasta cuándo se debe realizar cada uno, es el verdadero reto de los empresarios.
Un comentario al respecto es el siguiente:
“Hablar de nuevos retos de competencia involucra saber que es necesario cambiar nuestra forma de relacionarnos con nuestros clientes, proveedores y socios comerciales... El negocio sigue siendo el mismo y los objetivos no cambian, pero las fórmulas que aplicamos necesitan renovarse a un clima de trabajo debe más dinámico basado en la confianza, respeto y compromiso.... la institucionalización de dichos elementos y las estrategias que sigan estos preceptos, nos llevará a un nuevo contexto competitivo”
El último y tercer bloque contiene
Toma de Decisiones Estratégicas. Este es el elemento clave dentro de la aplicación del modelo, puesto que a partir de aquí se definen los rubros de acciones a seguir para el diseño de estrategias.
Primeramente se identifica el acuerdo coopetitivo que más se ajuste al negocio. Para este caso se eligió el siguiente: (figura 7.6)
Toma de Decisiones Estratégicas Ventajas Competitivas Sustentables
Capítulo 7. Estudio de Caso.
La razón fue debido a que:
! Los directivos conocen ya sus competencias clave, han identificado los procesos de negocio que los caracterizan y los diferencian de sus competidores. La administración y logística de productos, el nivel de servicio al cliente y el uso de herramientas tecnológicas que apoyen estos procesos, son capacidades que distinguen a la distribuidora, que le podrían permitir diversificarse o que puede compartir.
! También saben cuáles y cómo son sus relaciones con los actores de la industria y reconocen que el trato con sus proveedores requiere del diseño de nuevas estrategias orientadas a mejorar sus relaciones con éstos.
La estrategia coopetitiva a implementar, busca entonces la creación de una alianza con los proveedores del negocio, conociendo de antemano la relación de competencia que existe entre estos e incluso la de cooperación, puesto que algunos proveedores, dentro de su propia red de valor, son complementarios.
En el siguiente apartado se detallará el proceso y las actividades relacionadas para el diseño de la estrategia coopetitiva y su alineación con sus competencias clave y con los objetivos del negocio.
Ventajas competitivas sustentables. Este punto se traduce en los resultados finales como consecuencia de la implementación de las nuevas estrategias. Su detalle se dejará más adelante. Lo importante ahora es definir que este es el fin último del modelo o del estado final deseado, llegar a una situación en donde el negocio posea una ventaja competitiva que cuente con un ciclo de retroalimentación que sea sustentable, inmune a imitaciones y donde se mejoren las relaciones con los actores de la industria.