Una vez que nos damos cuenta del formidable poder de la coherencia para dirigir la acción humana, surge de inmediato una importante pregunta práctica: ¿Cómo se desencadena esa fuerza? Los psicólogos sociales creen conocer la respuesta: el compromiso.
Si soy capaz de conseguir que usted asuma un compromiso (es decir, que adopte una postura y la manifieste) habré preparado el terreno para que, de forma automática e irreflexiva, actúe en consecuencia con ese compromiso previo.
Una vez adoptada una postura, hay una tendencia natural a comportarse en estricta consonancia con ella.
Como ya hemos visto, los psicólogos sociales no son los únicos en comprender la relación que existe entre compromiso y coherencia.
Prácticamente todos los profesionales de la sumisión utilizan con nosotros la estrategia del compromiso, cuyas diversas modalidades tienen como objetivo común impulsarnos a emprender una acción o a formular una afirmación que más tarde nos obligue a la sumisión por medio de la presión de la coherencia.
Los procedimientos orientados a crear un compromiso adoptan distintas formas: unos son absolutamente directos y otros se cuentan entre las tácticas de sumisión más sutiles que podamos encontrar.
Tomemos como ejemplo de estos últimos el utilizado por Jack Stanko, director de ventas de coches usados en un concesionario de automóviles de Albuquerque.
Durante una sesión dedicada a la comercialización de coches usados en la convención de la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles celebrada en San Francisco en 1985, aconsejaba lo siguiente a un centenar de concesionarios: «Consiga que el cliente dé su conformidad por escrito.
Apóyese en el dinero. Controle la operación. Pregunte al cliente si compraría el coche en ese mismo momento si el precio fuera el correcto. Oblíguele a concretar» (Rubinstein, 1985).
Es evidente que el señor Stanko —experto en la materia— cree que el camino para conseguir la sumisión de los clientes pasa por el compromiso de éstos.
Las prácticas para lograr un compromiso pueden ser bastante más refinadas sin perder por ello efectividad. Suponga, por ejemplo, que desea usted incrementar el número de personas de su vecindad dispuestas a pedir donativos de puerta en puerta para la institución benéfica que usted prefiera.
Sería prudente que analizara el planteamiento adoptado por el psicólogo social Steven J. Sherman. Visitó a una muestra de residentes en Bloomington (Indiana) como parte de una encuesta que estaba realizando y les preguntó cuál sería su respuesta si alguien les pidiera que dedicaran tres horas a hacer una colecta para la Sociedad Americana de Lucha contra el Cáncer.
No queriendo mostrarse poco caritativos ante el encuestador o ante sí mismos, muchos de ellos afirmaron que se ofrecerían voluntarios. La consecuencia de este sutil compromiso fue un aumento del 700 por 100 en el número de voluntarios cuando, pocos días después, les visitó un representante de la citada sociedad para pedirles que recaudaran fondos en el vecindario (Sherman, 1980).
Son muchas las respuestas a la pregunta de dónde radica la efectividad de un compromiso. En la capacidad de un compromiso para guiar nuestro comportamiento futuro intervienen numerosos factores. Un amplio programa proyectado para crear sumisión ilustra con claridad cómo actúan varios de ellos.
Lo más notable de este programa es que empleó sistemáticamente tales factores hace algunas décadas, mucho antes de que la investigación científica hubiera permitido identificarlos.
Durante la guerra de Corea, muchos soldados americanos fueron a parar a campos de prisioneros de guerra dirigidos por comunistas chinos. Desde el principio del conflicto había quedado claro que los chinos trataban a los prisioneros de modo muy distinto a como lo hacían sus aliados de Corea del Norte, partidarios estos últimos de la violencia y los castigos feroces para conseguir la sumisión.
Evitando en todo momento cualquier signo de brutalidad, los comunistas chinos emprendieron la denominada «política indulgente», que era en realidad un refinado ataque psicológico contra los cautivos. Terminada la guerra, psicólogos estadounidenses interrogaron intensamente a los prisioneros liberados para determinar qué había ocurrido.
La investigación psicológica tuvo lugar, en parte, a causa del éxito inquietante del programa chino en algunos aspectos.
Los chinos, por ejemplo, eran muy eficaces a la hora de conseguir de los estadounidenses información sobre sus compañeros, en marcado contraste con el comportamiento que habían tenido los prisioneros estadounidenses en la segunda Guerra Mundial.
Por esta razón, entre otras, se descubrieron rápidamente los planes de fuga y los intentos en este sentido resultaron casi siempre infructuosos.
«Cuando alguien se fugaba», señaló el psicólogo Edgar Schein (1956), uno de los principales investigadores estadounidenses del programa de adoctrinamiento practicado,
«Habitualmente los chinos recuperaban al fugado con toda facilidad ofreciendo un saco de arroz a quien lo hiciese regresar». Se dice que prácticamente todos los prisioneros estadounidenses de los campos chinos colaboraron con el enemigo de una u otra forma.1
Analizando el programa del campo de prisioneros, se observa que los chinos se apoyaron fundamentalmente en las presiones ejercidas por el compromiso y la coherencia para conseguir la deseada sumisión de los cautivos.
'Es importante destacar que la colaboración no fue siempre intencionada. Los investigadores estadounidenses definieron la colaboración como «cualquier comportamiento que ayudase al enemigo»; de este modo, abarcaba actividades tan diversas como firmar peticiones de paz, hacer recados, dirigir llamamientos por radio, aceptar favores especiales, hacer falsas confesiones, informar sobre compañeros, divulgar información militar, etc.
©1986 United Feature Syndicate, Inc. Figura 3.2
Empezar desde abajo
El primer problema que debieron afrontar fue el de hallar la forma de conseguir de los estadounidenses un principio de colaboración. Los prisioneros habían sido entrenados para no facilitar información alguna, aparte del nombre, el rango y el número.
Sin recurrir a la violencia física, ¿cómo podían conseguir los guardianes que esos hombres les proporcionaran información militar, delataran a sus compañeros o denunciaran públicamente a su país? La respuesta china fue sencilla: empezar desde abajo.
Así, por ejemplo, a los prisioneros se les pedía con frecuencia que hicieran declaraciones de un leve matiz antiestadounidense o procomunistas que aparentemente carecían de trascendencia («Estados Unidos no es un país perfecto.» «En los países comunistas no existe el problema del desempleo.»)
Sin embargo, una vez que habían atendido estas peticiones menores, los prisioneros se sentían obligados a acceder a otras relacionadas con ellas y de mayor contenido.
A un hombre que llegara a coincidir con el autor del interrogatorio en que Estados Unidos no es un país perfecto, se le pediría a continuación que señalase algunos ejemplos de ello y luego que confeccionase una lista con todos esos «problemas de América» y la firmara.
Más adelante se le pediría que leyera esa lista en una reunión de grupo con otros prisioneros. «Después de todo,» le dirían, «esto es lo que realmente piensas, ¿verdad?». Un poco más adelante podrían pedirle incluso que redactase un escrito en el que ampliara la lista y tratara los problemas con mayor detalle.
Tal vez los chinos utilizaran entonces su nombre y su escrito en un programa de radio antiestadounidense, emitido no sólo en ese campo de prisioneros, sino también en lodos los demás de Corea del Norte, y captado por las fuerzas estadounidenses destacadas en Corea del Sur.
De repente, el prisionero se encontraba con que era un «colaborador» y había prestado ayuda y apoyo al enemigo.
Consciente de haber redactado aquel escrito sin grandes amenazas ni coacciones, ese hombre cambiaría en muchos casos su propia imagen para hacerla coherente con su acción y con la etiqueta de «colaborador», lo que daría lugar a nuevos y más amplios actos de colaboración.
De este modo, mientras «sólo unos pocos hombres consiguieron evitar toda colaboración» según Schein, «la mayoría colaboraron en uno u otro momento haciendo cosas en apariencia triviales que los chinos eran capaces de aprovechar en su propio beneficio... Resultó ser un método especialmente eficaz para sonsacar confesiones, autocríticas e información durante los interrogatorios» (1956).
Si los chinos conocen la sutil fuerza de este método, no es sorprendente que otros grupos interesados en la sumisión sean también conscientes de su utilidad. Las organizaciones benéficas, por ejemplo, emplean a menudo la intensificación progresiva de los compromisos para obtener favores importantes.
Se ha demostrado que con compromisos iniciales triviales, como aceptar responder a un cuestionario, se puede iniciar un «impulso de sumisión» que induzca posteriormente a actos de abnegación tan dolorosos como puede ser una donación de médula ósea (Sehwartz, 1970).
Muchas organizaciones comerciales emplean habitualmente este planteamiento. La estrategia de ventas consiste en conseguir pedidos importantes empezando por otros menores.
Cualquier venta pequeña servirá, porque la finalidad de las transacciones menores no es el beneficio, sino el compromiso, del cual se espera que surjan compras posteriores mucho mayores de modo natural. En un artículo de la revista económica American Salesman se resume muy bien el planteamiento:
La idea general es preparar el camino para una distribución de toda la línea empezando por un pedido pequeño...
Mírelo así: cuando alguien le firma un pedido de mercancía, aunque el beneficio que usted obtenga sea tan reducido que apenas le compense el tiempo y el esfuerzo empleados en la visita, esa persona deja de ser un consumidor potencial para convertirse en un cliente real (Green, 1965).
La táctica de partir de una petición pequeña para llegar a la aceptación final de solicitudes mayores relacionadas con ella tiene un nombre: técnica del pie en la puerta.
Los expertos en ciencias sociales descubrieron su efectividad en 1966, cuando los psicólogos Jonathan Freedman y Scott Fraser publicaron un sorprendente conjunto de datos, correspondiente a un experimento en el cual uno de los investigadores, camuflado como colaborador desinteresado, había recorrido de puerta en puerta un lujoso barrio de California haciendo una petición absurda a los propietarios de las viviendas.
Les pedía que autorizasen la instalación de una valla publicitaria de contenido cívico-social en el jardín de su casa. Para que se hicieran una idea de como quedaría, les enseñaba una fotografía de una bonita casa oculta detrás de un cartel enorme y muy poco atractivo que decía: «CONDUZCA CON CUIDADO».
Aunque, lógicamente, la mayoría de los residentes en la zona rechazaron la petición (sólo un 17 por 100 la atendieron), determinadas personas tuvieron una reacción muy favorable. Dentro de ese grupo, el 76 por 100 de los propietarios accedieron a que se utilizara su jardín.
La razón primordial de esta sorprendente aceptación está relacionada con un acontecimiento ocurrido dos semanas antes: estos individuos se habían comprometido a conducir con mayor prudencia.
Otro colaborador desinteresado había llamado a su puerta y les había pedido que colocaran en su jardín un pequeño cuadrado de ocho centímetros de lado que decía: «AL VOLANTE, SEA PRUDENTE».
Se trataba de una petición tan insignificante que casi todos los propietarios de viviendas habían accedido a ello, pero sus efectos fueron enormes. Por haber atendido inocentemente una solicitud previa trivial, estos individuos estaban decididos a atender otra similar pero de un tamaño incomparablemente mayor.
Freedman y Fraser no se detuvieron ahí. Pusieron en práctica un procedimiento ligeramente distinto con otra muestra de propietarios, pidiéndoles que firmaran una petición en favor de la conservación de la belleza de California.
Naturalmente casi todos firmaron, puesto que a la belleza del país, como a la eficiencia del gobierno o a la atención médica de las embarazadas, nadie se opone.
Después de dos semanas de espera, Freedman y Fraser enviaron a un nuevo «colaborador desinteresado» que pidiera a esos mismos propietarios su autorización para colocar en el jardín el enorme cartel con el mensaje «CONDUZCA CON CUIDADO». En algunos aspectos, la respuesta de estos propietarios fue la más sorprendente de las obtenidas en el estudio.
Aproximadamente la mitad de ellos aceptaron la instalación de la valla publicitaria, aun cuando el pequeño compromiso que habían asumido dos semanas antes nada tenía que ver con la conducción y se refería a un tema de interés público completamente distinto: el embellecimiento de California.
En un primer momento, a Freedman y Fraser les desorientaron sus descubrimientos. ¿Por qué algo tan insignificante como firmar una petición en favor del embellecimiento de California había predispuesto a la gente a realizar un favor distinto y mucho más importante?
Después de estudiar y descartar otras explicaciones, Freedman y Fraser dieron con la que resolvía el enigma: la firma de la primera petición cambió la opinión que esos individuos tenían de sí mismos.
Se vieron como ciudadanos responsables que actuaban de acuerdo con sus principios cívicos. Cuando dos semanas más tarde se les solicitó otro servicio público (colocar en su jardín el letrero «CONDUZCA CON CUIDADO») aceptaron realizarlo para ser consecuentes con la nueva imagen que se habían forjado de sí mismos. Según Freedman y Fraser:
Tal vez se produzca un cambio en los sentimientos personales con respecto a la acción y la participación. Una vez que el individuo ha accedido a una petición, su actitud puede cambiar; puede convertirse, a sus propios ojos, en el tipo de persona que hace esta clase de cosas, que accede a peticiones hechas por desconocidos, que toma parte en cosas en las que cree, que coopera en las causas nobles.
Lo que puede enseñarnos, por tanto, el estudio de Freedman y Fraser es a ser muy cuidadosos a la hora de acceder a peticiones triviales.
Tal aceptación puede aumentar nuestra predisposición a atender no sólo peticiones similares de mayor envergadura, sino también una diversidad de favores importantes relacionados sólo remotamente con el pequeño favor inicial. Es este segundo tipo de influencia general, oculta en pequeños compromisos, el que más me asusta.
Me asusta tanto que ya casi nunca firmo peticiones, aunque esté de acuerdo con ellas. Una acción así puede influir no sólo en mi comportamiento futuro, sino también en mi propia imagen de una forma que no deseo.
Además, una vez alterada la propia imagen, cualquiera que desee explotar sus novedades puede nacerlo con sutiles ventajas.
¿Quiénes de entre los propietarios del estudio de Freedman y Fraser pensaron que lo que pretendía realmente el «colaborador desinteresado» que les pidió su firma para una petición en favor del embellecimiento de California era conseguir que accediesen a colocar un letrero sobre seguridad vial dos semanas más tarde?
¿Quiénes de entre ellos sospecharon que su decisión de aceptar la instalación del cartel era, en gran medida, consecuencia de la firma de aquella petición inicial? Presumo que ninguno. Si alguno se arrepintió después de colocado el letrero, ¿a quién podía señalar como posible responsable, salvo a sí mismo y a su exagerado civismo? Probablemente ni siquiera pensaron en el individuo de la petición relacionada con el embellecimiento de California ni en todos sus conocimientos de jujitsu social.