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«Crisis», según el Diccionario de la R.A.E., es el «momento decisivo de un negocio, grave y de consecuencias importantes». Por su parte, María Moliner, en su Diccionario de Uso del Español, lo define como «del griego Crisis: decisión y Krinos: separar. Momento en que se produce un cambio muy marcado en algo, por ejemplo en una enfermedad, o en la naturaleza o en la vida de una persona. Situación momentáneamente mala o difícil de una persona, una em- presa o un asunto». Así, podemos decir, que se trata de «un hecho informativo importante, con gran repercusión pública, difícil para la persona o institución de que se trate y que se presenta con la característica de información de patrón agudo, junto con las de excepcionalidad e incertidumbre, marcado por la es-

calada de los acontecimientos y que se constituye en foco de atención y tiene como consecuencia la persecución informativa» (Martínez Solana, 2005: 145).

Asimismo, podemos afirmar que una situación de crisis siempre sigue las siguientes fases: preliminar, aguda, crónica y de recuperación o fin de la crisis. En cuanto a sus efectos, podemos encontrar: nerviosismo y desorganización, contradicciones entre las fuentes y situación de desbordamiento ante el exceso de demanda informativa. Además, las crisis informativas se suelen caracterizar por el desconcierto que provocan en el conjunto de los ciudadanos. En gene- ral, es la falta de información uno de los principales motivos de la inquietud de los ciudadanos ante una situación desestabilizadora, como la que se vivió en Europa, entre los años 1985 y 2001 (y en España en los dos últimos años del período) como consecuencia del descubrimiento de casos de «vacas locas» (encefalopatía espongiforme bovina) derivada del consumo de carne de reses enfermas13_.

Ante estas situaciones, lo que hay que buscar es impedir que esa sensación de aturdimiento informativo evolucione hacia la percepción de alarma; no debe sobrecargarse a la opinión pública con volúmenes de información que sobrepasen el nivel de asimilación e interés de la audiencia, y, en todo momen- to, la información que se suministre debe ser breve y concisa. Por el contra- rio, negar la realidad; minimizar los efectos del hecho sobre el que se solicita información; desacreditar a una fuente que goce de credibilidad; olvidar que Internet ha acabado con las fronteras informativas; y administrar la informa- ción, retardando el proceso de comunicación de datos sobre situaciones que ya se han producido, creyendo que uno es la única fuente que tiene toda la información, son los ingredientes de una «receta infalible» para lograr el más estrepitoso fracaso de la gestión informativa.

El gabinete de crisis

El gabinete de crisis es el máximo centro de gestión de la crisis y se encarga de valorar la dimensión real de la situación que se afronta para diseñar la estra- tegia de actuación e identificar las posibles vías de solución. Las circunstancias que rodean las crisis exigen plena dedicación por parte de este equipo.

El equipo de gestión de la crisis lo deberían integrar, entre otros, los máxi- mos responsables de la institución, técnicos expertos nacionales e internacio-

13 Al respecto puede consultarse la tesis doctoral: «Propuesta de un Modelo Responsa- ble de Información Sanitaria. Estudio del caso de la Encefalopatía Espongiforme Bovi- na», de María Yolanda Martínez Solana.

nales, asesores especialistas en comunicación y expertos en nuevas tecnologías y en análisis de datos. Sus funciones son:

• Centralizar los flujos comunicativos y transmitir el conocimiento dispo- nible a los diversos centros de gestión.

• Recoger cuanta información se halle disponible sobre el tema; encargar- se de la recogida continuada de cuanto se emita en radio y televisión o se publique en medios impresos.

• Elaborar un argumentario específico, que permita «blindar» los men- sajes clave que se tienen que transmitir a la sociedad a través de los medios de comunicación.

• Mantener a los medios de comunicación permanentemente al tanto de la evolución de la crisis.

• Seleccionar y entrenar a los portavoces de la entidad, con el fin de que contribuyan a apoyar la estrategia comunicativa y que contrarresten las afirmaciones de otras fuentes, con escasa cualificación, pero que causan el mismo impacto en los ciudadanos.

¿Cómo se debe gestionar una crisis informativa?

El plan de gestión que haga frente a una crisis informativa debe contener como elementos:

• Un análisis interno de la magnitud del problema; se trata de un diagnós- tico del problema, de puertas adentro, sin concesiones de ningún tipo. • La centralización de las comunicaciones; si se requiere, se designará un

portavoz único.

• El establecimiento de un plan concreto de actuación, lo que implica in- ventariar los medios de los que dispone la organización, fijar objetivos concretos y actuar en consecuencia.

• El rechazo de la mentira como recurso, las falsedades acaban por desve- larse, pero hay que evitar los enfoques negativos, pensar y comunicar en positivo.

• La capacidad de reacción, los rectores del plan anticrisis deben demos- trar suficiente talento como para salir a la palestra siempre que sea pre- ciso y en el momento más oportuno.

• El análisis continuo, revisar continuamente las actuaciones de la organi- zación; un balance honrado de la situación, cuando la crisis finaliza hay que hacer cómputo de resultados; el reconocimiento de que cada crisis

es distinta a la anterior, por lo que cada situación exige un tratamiento específico.

• Particularmente, si se trata de temas especialmente sensibles, la necesi- dad de conjugar seguridad y responsabilidad moral con la necesidad de no hacer cundir, de ninguna manera, la alarma social.

Por otra parte, hay que saber que las claves para la comunicación en crisis son: la credibilidad, el rigor de las informaciones difundidas y las actuaciones que la entidad emprenda han de transmitir imagen y construir credibilidad; la proactividad, los silencios de las organizaciones competentes son fácilmente llenados por las palabras, los rumores, las opiniones y las especulaciones de los otros; la rapidez en la respuesta, han de preverse determinados mecanismos de reacción inmediata ante las acusaciones o las especulaciones; la transparencia, cuanto más familiarizados estén los ciudadanos con un problema la sensación de riesgo percibido será mucho menor; la accesibilidad, los miembros del gabi- nete de crisis, y en especial sus portavoces, han de estar disponibles las 24 horas del día; la objetividad, se debe estar preparado para responder con precisión, veracidad, concisión y autoridad respecto de qué ha ocurrido, por qué y qué se va a hacer al respecto; el alcance global, la comunicación en crisis debe con- templar a todos los públicos-objetivo a los que la organización desee llegar, es un error común centrar la estrategia en los medios de comunicación, olvidan- do a las asociaciones, colectivos y comunidades que se han visto directamente implicadas en el asunto; la responsabilidad moral, las entidades involucradas deben responder ante cuanto esté relacionado con su ámbito de responsabili- dad potencial y actuar de forma solidaria con las víctimas; y la seguridad, no ha de olvidarse que la máxima que se debe aplicar ante una situación conflictiva es la preocupación por la seguridad y el bienestar de los ciudadanos.

En definitiva, ante una situación de crisis se debe decir la verdad, actualizar la información, hablar solo de datos confirmados, ser conciso, mostrar interés y preocupación, difundir lo positivo, ser proactivo, permanecer en calma, agra- decer el apoyo obtenido de los medios una vez acabada la crisis, renunciar a la espectacularidad que proporcionan titulares espectaculares o difundir imáge- nes efectistas y recordar que estamos ante algo que puede devenir en tragedia y que, por lo tanto, la información que se genera es un producto sensible y altamente inflamable.

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Capítulo VII

Responsabilidad social corporativa: las relaciones