CONCLUSION

Alrededor de 1950, un grupo de ingenieros japoneses inició un nuevo concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se llamó

“Mantenimiento Preventivo”, como resultado los gerentes de planta se interesaron en hacer que sus supervisores, mecánicos, electricistas y otros técnicos, desarrollaran programas para lubricar y hacer observaciones clave para prevenir daños al equipo. Aún cuando ayudó a reducir pérdidas de tiempo, era una alternativa costosa. Razón: muchas partes se reemplazaban basándose en el tiempo de operación, mientras podían haber durado más tiempo; también demasiadas horas de labor innecesarias.

Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron, “Mantenimiento

Productivo” fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más responsabilidades al personal relacionado con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de

“Ingeniería de Planta” en vez de “Mantenimiento”, las tareas a realizar incluían un más alto nivel de

conocimientos lo que conducía a la confiabilidad de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en general.

Diez años después, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevas y más fuertes necesidades de

excelencia en todas las actividades. Los estándares de “Clase Mundial” en términos de mantenimiento del

equipo se comprendieron y un sistema más dinámico tomó lugar. TPM es un concepto de mejoramiento continuo que ha resultado efectivo primero en Japón y luego de vuelta a América (donde el concepto fue inicialmente concebido según algunos historiadores). Se trata de participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.

Esta era una filosofía completamente nueva con un planteamiento diferente y que se mantendrá constantemente al día por su propia esencia. Implica un mejoramiento continuo en todos los aspectos y se le denominó TPM que son las siglas en inglés de “Total Productive Maintenance”, que también se puede considerar como “Mantenimiento de Participación Total”.

Es un concepto nuevo en cuanto al involucramiento del personal operativo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan

popular de TQM “Manufactura de Calidad Total” que surgió en los 70’s y se ha mantenido tan popular en el

mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de funciones y responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, la comparación competitiva, así como la documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización.

¿Qué es Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)?

Se empleará la abreviatura TPM, pues se ha convertido en un nombre que todos los que están en el mantenimiento industrial entienden.

n toda actividad el hombre, desde sus inicios siempre ha sentido la necesidad de mantener en buenas condiciones sus equipos aún los más rudimentarios. La mayoría de las fallas que se experimentaban eran el resultado del abuso, y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo, a eso se le llama “Mantenimiento de Ruptura o Reactivo”.

Filosóficamente, el TPM recuerda, como se dijo, algunos aspectos valiosos del TQM “Manufactura de Calidad Total” o también Total Quality Management (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:

1. Es indispensable el compromiso total por parte del nivel directivo de la organización,

2. El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que requieran.

3. Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta varios años.

4. También deberá tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

Los libros y artículos de Nakajima7 _{sobre el TPM, así como el de otros autores japoneses y americanos}

comenzaron a aparecer a fines de los 80’s. En 1990 se llevó a cabo, en los EEUU, la primera conferencia en la materia. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de organizaciones que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema del TPM.

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una organización, es necesario que: la gerencia de alto nivel adquiera un compromiso con el programa y los trabajadores se enteren y comprometan. El primer paso en esta dirección es designar o contratar un coordinador o promotor

de tiempo completo para la implementación del TPM. Será labor del coordinador “vender” los conceptos y

bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional, y de ser posible darle un enfoque sistémico, lo que ayudará a convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo “programa del

mes”.

Una vez que el promotor está seguro de que toda la fuerza laboral ha “comprendido” el programa del TPM y

que entiende su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento; es la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Posiblemente no resulta fácil para todos los miembros del equipo el reconocer áreas de oportunidad e iniciar acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado se logrará un avance importante. El establecimiento de estas comparaciones, que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina

“Benchmarking” o sea “comparación sobre la mesa” como cuando tenemos dos aparatos de las mismas

características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les motiva y capacita en metodología del trabajo en equipo para iniciar analizando las discrepancias entre los miembros. A medida que se alcanzan logros se les otorga un reconocimiento (bien estructurado) de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del sistema. Al irse familiarizando la gente con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de mayor importancia.

El TPM da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo, que desde ahora se toma en cuenta como una parte importante dentro del

proceso, además no se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan; por lo que la meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados se disminuirán al mínimo. Por ejemplo: en un taller de tubería de acero, las máquinas dobladoras llegaban a perder hasta más del 30% entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones de su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%.

Al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total es enfrentarse a la creación natural que el individuo siente hacia cualquier CAMBIO.

De hecho cualquier alteración en nuestras vidas es motivo de preocupación. En nuestro caso, el TPM representa un cambio y aunque este sea positivo, el personal no siempre lo ve de buena manera, sobre todo en su inicio. Por tal motivo, en los primeros intentos de implementación hallaremos resistencia, la cual se puede considerar natural, esto sucede en todos los niveles y muy especialmente en el nivel directivo. Para compensar estas actitudes, necesitaremos crear un ambiente de credibilidad y buena voluntad; por lo que es importante generar un flujo de comunicación con todo el personal (operadores, supervisores, gerentes, etcétera), con el fin de que perciban el propósito de implementar el sistema, ya que esto permite contar con maquinaria, equipo, herramientas e instalaciones en mejor estado, y lo más importante desarrollar un ambiente de trabajo comprometido.

En primer lugar es necesario cambiar la idea o concepto erróneo que se tiene al pensar que el mantenimiento sólo es hacerse cargo de la maquinaria y equipo bajo la premisa de que “nosotros descomponemos y

ustedes componen”, y que el mantenimiento ya no debe ser visto como un recurso o herramienta para cumplir con nuestros objetivos y lograr las metas, pensar que el Mantenimiento es una Actividad Productiva, es una inversión, y que no se refiere solamente al área de producción sino también al área administrativa y directiva, como expresara el Dr. Kaoru Ishikawa a lo largo y ancho de la organización.

En segundo lugar, tener una visión de que toda organización pertenece a un mercado, que su competencia es alta y que el éxito se obtendrá siempre ycuando considere que el servicio es efectivo para el cliente, y será satisfaciendo sus necesidades y cumpliendo sus expectativas debido a que esto determinará su competitividad y productividad. Lógico que esto se dará si se cuenta con la capacidad y elementos para corresponder a los servicios que se demanden, como por ejemplo:

 Equipo e instalaciones, en condiciones óptimas en lugar y tiempo

 Atención personalizada

 Cobertura amplia en servicio

 Herramienta adecuada

 Sistemas de seguridad confiables

 Planeación y programación en los servicios

 Calidad en el servicio, tanto de mano de obra como técnico y administrativo.

Ahora bien, en la actualidad tenemos que considerar que la acción deMantenimiento debe ser planeación, predicción, coordinación, organización, participación y operación.

Dentro de las expectativas: misión, visión, objetivos, metas, políticas, estrategias, etcétera, de los proyectos de las empresas siempre debe estar considerado el rubro de la Calidad y sobre todo en aquellas organizaciones que pretenden ser o son certificadas, empresas exportadoras, o sea que desean estar presentes dentro del mercado internacional, ya sea a través de los tratados de libre comercio o bien de la globalización y lógicamente ser competitivos, diseñando e implantando sistemas que la conduzcan hacia la fabricación de productos o prestación de servicios de Calidad, con precios justos y competitivos; por normas internacionales, lo cual es posible sólo con la utilización de técnicas y filosofías como el Benchmarking, la

Reingeniería, Cero Defectos, Justo a Tiempo, etcétera; pero no consideran la filosofía de Calidad Total y Control Total de Calidad que aunque se le ha juzgado, por algunos profesionales, como algo que no es actual, pero la realidad sigue siendo el fundamento o base para el desarrollo de empresas u organizaciones que desean cumplir con normatividades y reglamentos como medio para participar en competencias para obtener distinciones (Premio de Calidad y Certificación ISO, etcétera). El concepto de Calidad Total contemplado desde cualquier punto de vista dice: “que todas las áreas y todos los departamentos deben

participar”, en otras palabras “nadie debe quedar fuera del movimiento de la Calidad”.

Pero, ¿qué pasa?, que el mantenimiento solo se ubica o se toma en cuenta cuando hay que reparar, o sea, que lo consideran, en la mayoría de los casos, como aquél que cura más no previene o bien como los bomberos de apaga fuegos. Ahora bien, si queremos reducir costos en nuestra actividad debemos considerar al mantenimiento para que todo funcione a la perfección, como se dice en el Aseguramiento de la Calidad: “Aprieta el botón y funciona” o “Asegura el Proceso que el producto se asegura sólo”, lógicamente esto se puede lograr siempre y cuando el equipo, las instalaciones y las máquinas no fallen, pero lo más importante es que si el personal en general colabora y participa todo resultará; pero se llegará a la excelencia si el directivo apoya y se compromete.

Si observamos, desde el punto de vista de los EEUU, que bajo el esquema del desarrollo de equipo y la aplicación de técnicas para llevar a cabo un mantenimiento predictivo y planear el preventivo, en los años

60’s y 70’s y que en forma paralela con este último periodo en Oriente y en específico en Japón se desarrolla

la filosofía del Mantenimiento Productivo Total que utiliza como herramienta principal el Mantenimiento Autónomo, el cual se basa en el trabajo en equipo y se rige bajo los principios básicos de operación de los Círculos de Calidad8 _{ya que la idea y objetivo fundamental del Mantenimiento es el brindar atención,}

protección y cuidado a los activos de las organizaciones y cambiar el concepto que se tiene del

Mantenimiento de gasto por el de inversión.

Basándonos en una investigación, observamos que todavía en las empresas no se da el valor y la atención que debe tener el Mantenimiento, ni siquiera en un aspecto elemental, o sea que no lo toman como parte del

“proceso productivo”, siendo que es una actividad productiva y benéfica que permite se cumplan sus planes y programas de mantener en óptimas condiciones: instalaciones, equipo y maquinaria, mediante la participación de todos los que colaboran de una u otra forma en la organización; por lo que es importante mantener actualizado al personal e incrementar la cultura organizacional y por consiguiente el mejoramiento en el medio ambiental y entorno.

Si hacemos una analogía respecto a costos de calidad, como lo expresa Philip B. Crosby9“La Calidad no cuesta”, se justifica con el alto costo de la no calidad. Los paros imprevistos de máquinas, los desajustes, una instalación en mal estado o descuidada nos conducen a realizar gastos con un costo muy alto no sólo en lo económico sino también en la imagen, por otro lado la falta de mantener actualizados manuales de procedimientos, políticas, etcétera, que con el tiempo se tornan inoperantes.

¿Qué es lo que pasa?

Que si no modificamos las políticas, si no aplicamos nuevas tecnologías y diseñamos sistemas acordes a nuestras actividades y compromisos, el costo que pagamos por producir mal las cosas será muy alto. Ahora bien, si consideramos la estructura y la filosofía del Mantenimiento Productivo Total y lo adaptamos a nuestras necesidades logramos implementar, implantar y mantener un sistema de mantenimiento actual y efectivo.

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¿Por qué el TPM?

Porque es el que considera todos los factores bajo una óptica sistémica (humanos, administrativos y productivos de la organización); pero además toca los puntos específicos donde se concentran las vértices álgidos de pérdidas, en todo esto puede surgir una duda que provoca una pregunta o incertidumbre ¿Y por qué el Mantenimiento en el área administrativa? Porque es donde se controlan, evalúan y corrigen desviaciones, ya sea en la toma de decisiones o de recursos económicos, además se analiza el por qué de las pérdidas o se examinan las horas – hombre, las adquisiciones (proveedores), proceso de producción y la calidad del o los productos y/o servicios.

En el caso del área productiva es la operación de la planta; análisis del proceso en todas sus etapas, así como el detectar el origen de las fallas tanto en oficinas como en plantas o bien cuando se presentan las desviaciones en el proceso. Por ejemplo: retardos técnicos o humanos en el primero (ajustes de matrices o maquinaria, falta de instructivos, especificaciones, orientación, etcétera).

En el renglón de energía, se conforman procesos o procedimientos de ¿cómo y con qué? se puede ahorrar en combustibles, energía (eléctrica, neumática, hidráulica) en dónde la utilizamos sin especificaciones ni restricciones.

No es fácil diseñar y crear sistemas en una organización, ya que no sólo es el desarrollar la parte técnica, sino la forma o procedimiento para introducir y mantener este sistema. La capacitación cómo, cuándo, dónde y para qué, la motivación, el convencimiento, la concientización y compromisodesde la dirección hasta el vigilante para que esto funcione. Como referencia podemos auxiliarnos del esquema de profundidad de la capacitación que permite inducir y motivar a todo el personal de la organización en este nuevo ambiente para que se desarrolle en forma natural.

Obviamente será un buen cimiento para el desplante del pilar que soportará el despliegue de un incremento en la cultura, o bien el desarrollo de una cultura de conservación y mantenimiento en todos los empleados (se considera a todo aquel que colabora en la empresa sin importar nivel jerárquico, académico, cultural, etcétera), lógicamente toda acción, como se mencionó anteriormente, será de acuerdo al nivel jerárquico y preparación del personal, lo que permitirá la implantación de cualquier sistema. En el caso del TPM, la base para el éxito será la motivación, el convencimiento y el compromiso a través de un programa bien diseñado con objetivos claros y metas lógicas.

De esta forma lograremos dejar claro: ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? y ¿para qué lo hacemos? (esto conduce a conocer la importancia de nuestro trabajo). La capacitación no sólo se impartirá al operario sino también al mecánico de mantenimiento ya que la convivencia y la transferencia de conocimientos y experiencia entre ellos los guía hacia una capacitación teórica – práctica sobre los equipos, lo cual traerá consigo un beneficio a la organización y al personal. Si además se cuenta con todo el respaldo, compromiso y empuje del nivel directivo, todo se realizará conforme a lo planeado (no se debe pasar por alto el crear un equipo de auditoria interna cuya función principal será el detectar desviaciones y orientar acciones de corrección en el momento que se requiera). Ahora bien, una pregunta obligada es ¿por dónde empezar?, bueno en un contexto general se puede decir que como acción inicial se puede guiar para implantar la

filosofía de las 5 “S”, ya que actuará como un termómetro sin correr riesgo alguno de fracaso, esto conducirá

a iniciar una actividad donde aprenderemos a ser selectivos, ordenados y compartidos puesto que la base fundamental de esta filosofía es el orden y la limpieza, como apoyo podemos hacer uso del Kan Banen la identificación de todo lo que nos rodea esto permitirá iniciar la documentación, o sea la elaboración de manuales de procedimientos e instructivos (inicio de la estandarización) no sólo de equipo y maquinaria sino de instalaciones, para empezar las actividades en el momento y lugar, por lo que haremos uso del Justo a Tiempo y Cero Defectos, esto nos induce a sostener una nueva forma de estimular a todo el personal hacia

un clima organizacional positivo. Por consiguiente el mantenimiento será real y por lógica los beneficios serán mayúsculos puesto que el inicio de actividades será en el momento programado.

¿Cómo lograr estos beneficios?

1º. Definir objetivos claros, precisos y metas lógicas.

2º. Planear un anteproyecto para medir viabilidad y factibilidad.

3º. Presentar el anteproyecto al nivel directivo para su conocimiento, observaciones, aprobación y lograr enriquecer el plan y/o proyecto del sistema.

En esta parte del proceso es necesario impartir una conferencia, un curso introductorio pláticas de sensibilización, o bien un seminario taller para que conozcan de que se está hablando, esto debe decidirse con el director o gerente general (responsable directo).

4º. Presentar un plan desde lo general hasta lo específico sobre la campaña promocional y motivación para integrar, en lo posible, a la mayor parte del personal en forma voluntaria al programa.

5º. Habiendo preparado el terreno, la máxima autoridad de la organización declara el arranque del sistema, en su primera fase con el primer nivel.

6º. Inicio con la capacitación del nivel directivo (desarrollo de actividades como equipo de trabajo enfocado al TPM).

7º. Inducción de mandos medios hacia el TPM (forma de desarrollo e implementación del Sistema del