Según Johnson (2006), una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia, las prioridades del directivo se modifican para convertir el plan estratégico en acciones y buenos resultados. Se necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en práctica la estrategia y lograr que la organización se mueva en la dirección elegida. Mientras que la creación de la estrategia es principalmente una actividad empresarial, su implantación es principalmente una actividad administrativa interna.
Cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales).
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La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto a la motivación y la inspiración consiste en construir este firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir los objetivos de rendimiento.
1.1.7.1 ¿Qué es la implantación de la estrategia?
Según Thompson (2008), la implantación de la estrategia es un reto más difícil y toma mucho más tiempo que la formulación de ella, implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero.
Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar.
1.1.7.2 La dirección y el liderazgo, claves principales
Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la
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dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
No todos los gerentes son líderes sino que es un caso que se puede presentar con más dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser líderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchísimos tipos de líderes y no por ser líderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los demás, de ser escuchados y seguidos por los demás pero también deben que tener conocimientos técnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparación necesaria para este puesto.
1.1.7.3 La cultura organizativa
Según Johnson (2006), La cultura organizativa cuenta con cuatro capas que son las siguientes: Suele ser fácil identificar los valores de una organización, suelen estar escritos en las declaraciones sobre la misión, los objetivos o las estrategias de la organización, sin embargo tienden a ser declaraciones muy vagas, como el servicio a la comunidad, o la igualdad de oportunidades de empleo.
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Las creencias son más específicas pero, de nuevo, son cuestiones sobre las que las personas de la organización pueden hablar y expresarse. Pueden incluir una creencia de que la empresa no debería tener relaciones comerciales con determinados países o que las acciones del personal profesional no deberían ser evaluadas por los directivos.
Los comportamientos son la forma cotidiana en que funciona la organización y pueden ser vistos por la gente tanto de dentro como de fuera de la organización. Esto incluye las rutinas de trabajo, como se estructura la organización y cómo se controla, y cuestiones mas vagas en torno a los comportamientos simbólicos.
Los supuestos que se dan por sentados constituyen el centro de la cultura de una organización. Son los aspectos de la vida de la organización que la gente encuentra difíciles de identificar y explicar. Aquí nos vamos a referir a ellos como el paradigma de la organización. El paradigma es el conjunto de supuestos que se dan por sentados y que son comunes en una organización.
A medida que las organizaciones divulgan cada vez más sus estudiadas declaraciones públicas sobre los valores, creencias y propósitos se corre el riesgo de que estas declaraciones sean consideradas como descripciones precisas y útiles de los comportamientos y del paradigma de la organización. Pero es muy probable que, en el mejor de los casos, solo sea parcialmente cierto, y en el peor, que se de lugar a equívocos.
44 1.1.7.4 El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño
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empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.