Según Robert Kaplan, David Norton, Paul Niven y otros autores que se citarán más adelante, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta administrativa y de gestión que contribuye al mejoramiento de la planeación estratégica organizacional, tomando como base información histórica, actual y presupuestada del ente a evaluar y propone una base factible de implementación que garantiza a los directivos un cambio futuro de la situación que presenta en el punto cero del estudio, integrando en éste, indicadores cuantificables y cualificables, que especifican y aclaran la misión y la visión, e igualmente la gestión de estrategias organizacionales a largo plazo que propenden por el mantenimiento y crecimiento organizacional en el mercado.
El Cuadro de Mando Integral surge como resultado de un arduo proyecto iniciado por Robert Kaplan y David Norton, cuyo propósito era satisfacer una necesidad que se hacía cada día más latente en la administración moderna, el cual era de lograr mejorar la estructura y la forma de administración tradicional, pues entrada en el mundo la era capitalista, en la que cada día es más competitivo que el anterior, empresarios inquietos por
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el devenir de sus negocios y por la estabilidad económica que éstos le podrían generar, se desarrolla por los Doctores Robert Kaplan y David Norton en el año de 199021, el proyecto que con una duración aproximada de un año logró revolucionar favorablemente la estructura administrativa en empresas de la época y sobrevinientes; tiempo en el cual la división de investigación de KPMG de Nolan Norton Institute, patrocinando un estudio sobre múltiples empresas, y enfocándose en especial en una empresa de semiconductores de Norteamérica Analog Devices Inc., logra obtener como resultado y haciendo alago a su buen nombre la medición de los resultados en la empresa del futuro22, pues no era ajeno en estos tiempos la necesidad de actualización constante, por lo cual se reconocía que las mediciones empresariales limitadas solo a la contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletas, por ello las empresas que hacían parte del estudio, al igual que Kaplan y Norton estaban convencidos de que la dependencia de las medidas financieras afectaba la capacidad de crear valor23, por lo tanto reconocen la dependencia de mediciones tanto económicas como administrativas y de gestión, pues el objetivo es lograr medir y controlar la organización de la forma más integra posible, es por ello que “las empresas llegan a la conclusión de que medir los resultados de su actividad es más crucial que nunca, pero que los sistemas que usan para reunir, supervisar y compartir información sobre resultados, contienen fallos estrepitosos”24
,
confirmando la necesidad que tienen los administradores de dar una mirada global, sin descuidar pormenores que podrían poner en riesgo u obstaculizar la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un futuro económico estable y prometedor. Es por ello que los autores ya mencionados, plantean que el CMI es un Management system o sistema de administración o administrativo25, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa, pues es un método que mide la compañía en términos de visión y estrategia organizacional, siendo muy selectivos en la relevancia de los temas y puntos críticos a evaluar con el instrumento de gestión. Tal como lo
21
R. S. KAPLAN y D. P. NORTON. Cuadro de mando integral (The balanced Scorecard). Barcelona: Gestiones 2000 S.A. 2 ed., 1997. p.7
22
Ibid., p. 7.
23
PAUL R. Niven. El cuadro de mando integral paso a paso: Maximizar los resultados. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A, 2003. 34 p.
24
PAUL R. Niven. El cuadro de mando integral paso a paso: Maximizar los resultados. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A, 2003.13 p.
25
RUEDA, Flor Alba. Historia del BSC. En: Blog LA COCTELERA. [en línea], Agosto de 2009 [citado en diciembre de 2013]. Disponible en: <http://frueda-lacoctelera-net.lacoctelera.net/post/2009/08/31/historia-del- bsc>
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menciona Paul Niven al citar la brillantez de Einstein, No todo lo que se puede contar cuenta y no todo lo que cuenta se puede contar26,
confirmando así la importancia de la selectividad de los temas y puntos a evaluar y mejorar con el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico, a su vez, es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia tanto en el corto como en el largo plazo, por lo que al lograr combinar indicadores financieros y no financieros27 se adelantan tendencias y políticas de proactividad, ofreciendo un método estructurado para seleccionar indicadores que son guía clave para la buena dirección de la empresa, siendo ésta la característica que hace efectivo e interesante el fundamento del Cuadro de Mando Integral pues, como ya diversos autores han publicado, el CMI es gestionar de forma analítica y programada el porvenir organizacional, superando en la era de la información los mecanismos administrativos tradicionalmente utilizados, pues además de controlar la situación actual, prevé situaciones y consecuencias futuras de éstas.
Según Niven, Creelman (1998) y otros, el CMI es algo similar a la herramienta de control que ya existía desde hace más de 30 años, el tablero de control o Tableau de Bord, el cual fue utilizado por Franceses y Estadounidenses paralelamente, en Compañías como la General Electric, con el fin de hacer seguimiento y control sobre el cumplimiento de objetivos, pero no lo anclaban al mejoramiento de la estrategia organizacional, como si lo hace el Cuadro de Mando Integral, lo que lo hace la herramienta de administración moderna más eficaz e importante, pues tal como lo refiere Niven en la medición de la actividad y necesidad de esta herramienta de administración y gestión28.
El CMI requiere para su diseño, en primer lugar, además de tener los fundamentos básicos de diseño y funcionamiento como son la claridad y conectividad entre las visiones y estrategias a proponer, es necesario que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes
26
PAUL R. Niven. Op. cit., p. 25.
27
R. S. KAPLAN y D. P. NORTON. Op. cit., p. 8.
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del negocio, de forma que lo que se logre sea proactivo más que reactivo a las situaciones que se enfrentan diariamente. Una vez que los directivos han construido este diagnóstico, proceden a seleccionar los indicadores a evaluar y reestructurar en la organización como fundamento básico de control del Cuadro de Mando, generando una propuesta esquematizada de lineamientos administrativos para el mejoramiento empresarial.
Según Kaplan menciona en el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien, que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio"29.