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En el contexto de las organizaciones, la investigación ha mostrado que la percepción de justicia es clave en una gran variedad de situaciones. La evidencia muestra que cuando se llevan a cabo recortes de personal la percepción de justicia juega un papel relevante. Así, tiene efectos importantes sobre las actitudes y las conductas tanto de los que pierden su trabajo como de los que “sobreviven” (Alexander, Sinclair, y Tetrick, 1995; Cropanzano y Greenberg, 1997; Gilliland y Chan, 2001; Greenberg, 1990). Además, es un factor clave para promover la participación, la implicación y la aceptación de iniciativas que nacen de la propia organización (Alexander y cols. 1995; Cropanzano y Greenberg, 1997). También es un aspecto relevante en la resolución de conflictos (Alexander y cols. 1995; Cropanzano y Greenberg, 1997; Gilliland y Chan, 2001; Greenberg, 1990) y en la selección y gestión de los recursos humanos (Cropanzano y Greenberg, 1997; Gilliland y Chan, 2001). Finalmente, mejora las actitudes hacia los superiores inmediatos, y hacia la dirección de la organización (Alexander y cols. 1995). En definitiva, favorecer la percepción de justicia es beneficioso para el buen funcionamiento de una organización.

Además, cobra especial relevancia en las organizaciones actuales por varios motivos. En primer lugar porque se observa una

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tendencia a la individualización de las relaciones laborales. En segundo lugar, porque es un elemento clave para aquellos con niveles altos de inseguridad laboral (Lind y van den Bos, 2002).

En lo que respecta a la individualización de las relaciones laborales, Guest (2004) identifica algunos de sus desencadenantes. En primer lugar, el entorno incierto y poco previsible en el que nos encontramos, demanda a las organizaciones una gran capacidad de adaptación y agilidad en su respuesta a las fluctuaciones del medio. Esto tiene implicaciones para las relaciones laborales. Por un lado, la velocidad a la que acontecen los cambios hace difícil que éstos vayan acompañados de un proceso de negociación colectiva. Esto se debe, principalmente, al consumo de tiempo que supondría. En este contexto, en el que los mecanismos tradicionales de negociación frenan la capacidad de la organización para dar una respuesta rápida, la individualización de las relaciones se ve favorecida. Por otro lado, como resultado de la poca previsibilidad de los cambios del entorno, en ocasiones las promesas que adopta la organización con sus trabajadores se ven incumplidas (Morrison y Robinson, 1997).

En segundo lugar, la tendencia a disminuir de la regulación en el mercado de trabajo, junto con el debilitamiento de los valores colectivos y del papel de los sindicatos, favorecen la individualización de las relaciones laborales (Guest, 2004). Así, además del marco legal y de los sistemas tradicionales de negociación, cada vez es más frecuente que los acuerdos informales e individuales rijan las relaciones laborales.

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En tercer lugar, señala que el creciente individualismo que caracteriza nuestras sociedades va acompañado de una tendencia en la gestión de los recursos humanos a centrarse en el individuo (Guest, 2004; Rousseau, 2006). Así, la gestión de los recursos humanos tiende a tomar en consideración la diversidad de la fuerza laboral. No obstante, aunque esta tendencia puede ser beneficiosa para los trabajadores, presenta algunos inconvenientes (Rousseau, 2006). De acuerdo con esta autora, por un lado, la individualización de las relaciones laborales permite responder a las necesidades y preferencias de los trabajadores satisfaciendo sus demandas. Por otro, no hay que olvidar que esto va a depender, en gran medida, de la capacidad negociadora del trabajador en el mercado laboral. Para los trabajadores más vulnerables, la falta de regulación y estandarización de las relaciones laborales puede suponer una desventaja.

En cuarto lugar, Guest (2004) apunta que la disminución del número de personas necesario para desempeñar un trabajo favorece la fragmentación de la plantilla. Por consiguiente, la identidad de grupo y la capacidad de negociación colectiva se ven debilitadas, siendo más difícil movilizar a los trabajadores y llevar a cabo negociaciones colectivas. Algo similar ocurre como consecuencia del surgimiento de nuevas modalidades de contratación, y la subsiguiente diversificación de las relaciones contractuales.

Guest (2004) resalta que el aumento de la flexibilidad laboral, y la diversificación de las relaciones laborales que comporta, dificultan el uso de sistemas de regulación colectiva que garanticen la estandarización de las relaciones laborales y un trato igualitario. En este

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sentido, Kalleberg (2000) señala que cada vez son más frecuentes las nuevas formas de trabajo que se alejan de lo que hasta ahora se entendía por un trabajo regular. Esta es una fuente importante de diversidad ya que en una misma organización conviven trabajadores con diferentes modalidades de contratación laboral, diferencias en la jornada laboral, en su relación con la organización (p.e., contratados directamente por la organización versus a través de una empresa de trabajo temporal), e incluso en la localización de su lugar de trabajo.

Finalmente, la importancia de conciliar la vida laboral y familiar, en parte debido a la incorporación de la mujer al trabajo, también incide sobre la individualización de las relaciones laborales (Guest, 2004). Responder a dichas necesidades, tomando en consideración la situación personal de los trabajadores, se convierte en una herramienta para motivar y retener a los empleados clave.

En definitiva, las organizaciones se encuentran en un contexto de cambio, donde la flexibilización se ha convertido en una práctica común. Asimismo, se observa una disminución de la regulación en el empleo y un debilitamiento de los valores colectivos. Los sistemas tradicionales de negociación colectiva no siempre responden a la necesidad de las organizaciones de dar una respuesta ágil y rápida a los cambios del entorno. A su vez, ante la diversificación y fragmentación de la fuerza laboral, es necesario complementar dichos sistemas de negociación con acuerdos individuales. Esta necesidad se ve acentuada por la creciente importancia de conciliar la vida laboral y familiar. Por todo ello, no es extraño que la gestión de los recursos humanos tienda a orientarse hacia el trabajador. Todos estos cambios comportan una

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tendencia a la individualización de las relaciones laborales planteando nuevos retos en la gestión de los recursos humanos.

Como resultado de todos estos cambios, la percepción de justicia adquiere especial importancia, ya que es difícil la estandarización de las relaciones de empleo (Rousseau, Ho, y Greenberg, 2003). En la medida en que éstas se alejan de estándares establecidos, la percepción de justicia se convierte en un tema crítico en la gestión de los recursos humanos. Los acuerdos personales e individualizados tienen un impacto importante sobre el resto de la plantilla, ya que puede dar lugar a agravios comparativos (Rousseau, 2006). De ahí la especial relevancia que adquiere la justicia percibida para las relaciones de trabajo.

Otra de las razones por las cuales la justicia en las relaciones de trabajo es crucial en nuestros días, es que la inseguridad laboral está muy extendida. Cuando un individuo se enfrenta a situaciones de incertidumbre, como puede ser la experiencia de inseguridad laboral, la justicia ocupa un lugar importante mitigando sus efectos negativos (Lind y van den Bos, 2002). Ésta genera en el individuo la sensación de que el futuro es predecible y se resolverá de forma favorable. Este argumento descansa en la teoría de la Gestión de la Incertidumbre (Lind y van den Bos, 2002) y se desarrolla con más detalle en el tercer y cuarto estudio de esta tesis.

Uno de los objetivos de esta tesis es analizar el papel de algunas variables intervinientes en la relación entre la inseguridad laboral y sus consecuencias. Hemos visto que la empleabilidad puede ser una de

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ellas, ya que puede actuar como una fuente de seguridad laboral contrarrestando las consecuencias negativas de la inseguridad laboral. Tal y como se argumenta en los estudio 3 y 4, y de acuerdo con la teoría de la Gestión de la Incertidumbre (Lind y van den Bos, 2002), la justicia percibida puede ser otra de esas variables intervinientes.

Objetivos y metodología 93

CAPÍTULO IV