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Los esfuerzos de mejora deben ser complementados con el entrenamiento necesario para que todos los integrantes de la organización estén preparados para realizar su trabajo de manera adecuada. El propósito de esta área es, justamente, proveer los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal pueda desempeñar sus roles eficaz y eficientemente, y así facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización y las necesidades tácticas de los proyectos y áreas de soporte.

A continuación en la tabla Nro. 17, se muestra sus objetivos y prácticas específicas son las siguientes:

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Objetivos Específicos Prácticas Específicas Establecer Capacidad de

Entrenamiento Organizacional Se establece y mantiene una capacidad de entrenamiento que permite desarrollar los conocimientos y habilidades necesarias para las actividades de la organización.

 Determinar las Necesidades Estratégicas de Entrenamiento.

 Determinar Cuáles Necesidades de Entrenamiento es Responsabilidad de la Organización.

 Establecer un Plan Táctico de Entrenamiento Organizacional.  Establecer Capacidades de Entrenamiento Proveer el Entrenamiento Necesario Se provee el entrenamiento necesario para que las personas desempeñen efectivamente sus roles.

 Proveer Entrenamiento.

 Establecer Registros del Entrenamiento.

 Evaluar la Efectividad del Entrenamiento

TABLA Nro. 17 ENTRENAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Esta área de proceso normalmente se resuelve estableciendo un programa de capacitación y entrenamiento basado en los conocimientos y habilidades necesarios para que el personal pueda desempeñar los roles que les hayan sido asignados. Esto suele llevar a que la organización formalice la definición de los puestos y los planes de carrera del personal. El entrenamiento y la capacitación deberán incluir todos aquellos temas relacionados con los procesos de la organización y, en función de cuáles áreas de conocimiento queden en manos de cada individuo y cuáles no, todos aquellos considerados importantes para desempeñar exitosamente el puesto asignado.

Por ejemplo, una organización podría definir que sus líderes de proyecto tengan un adecuado manejo de los procesos planteados por el PMBOK o que sus desarrolladores satisfagan determinadas áreas de conocimiento del SWEBOK. Otra alternativa sería obtener algún tipo de certificación de un ente reconocido, como por ejemplo, la certificación de Project Management Professional otorgada por el Project Management Institute, o la de Certified Software Development Professional de la IEEE Computer Society.

56 3.2.9 GESTIÓN DEL RIESGO (RSKM)

Esta área es una evolución de las prácticas básicas de manejo de riesgo incluidas en Planificación del Proyecto (PP) y Monitoreo y Control del Proyecto (PMC) pertenecientes al nivel 2. Aquí se plantea un enfoque sistemático para planear, anticipar y mitigar riesgos para proactivamente minimizar su impacto en el proyecto.

Sus objetivos y prácticas específicas se muestran en la tabla Nro. 18:

Objetivos Específicos Prácticas Específicas Preparar la Gestión del Riesgo

Se establece y mantiene una estrategia para identificar, analizar y mitigar riesgos.

 Determinar Fuentes y Categorías de Riesgo.

 Definir Parámetros de Riesgo.

 Establecer una Estrategia para la Gestión del Riesgo

Identificar y Analizar Riesgos

Los riesgos son identificados y analizados para determinar su importancia relativa.

 Identificar Riesgos.

 Evaluar, Categorizar y Priorizar Riesgos

Mitigar Riesgos

Los riesgos son manejados y mitigados para reducir su impacto negativo en los objetivos.

 Desarrollar Planes de Mitigación de Riesgo.

 Implementar Planes de Mitigación de Riesgo

TABLA Nro. 18 GESTIÓN DEL RIESGO.

Los objetivos de esta área se satisfacen mediante la puesta en marcha de mecanismos formales para manejar los riesgos. En este nivel no basta simplemente con identificarlos (ver la SP 2.2 de Planificación del Proyecto (PP)) y administrarlos en la medida que vayan ocurriendo; aquí será necesario establecer un proceso para definir y ejecutar una estrategia para gestionarlos.

Por ejemplo, podría establecerse un esquema de clasificación de riesgos y posibles respuestas basado en experiencias anteriores. También podrían identificarse probabilidades de ocurrencia y magnitudes de impacto en función de aspectos técnicos y de gestión, basados en lo ocurrido en proyectos previos.

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En resumen, una organización de nivel 3 debe proponerse tener un enfoque mucho más formal para identificar riesgos y clasificarlos, y para planear posibles acciones de mitigación y contingencia.

3.2.10 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES (DAR)

Esta área tiene como propósito que determinadas decisiones sean tomadas de acuerdo a un proceso formal. Por ejemplo, decidir entre distintas alternativas de solución, o seleccionar un producto o un proveedor, son todas decisiones que podrían tomarse mediante un proceso formal compatible con los objetivos y prácticas de esta área de proceso.

Cuando hablamos de un proceso de evaluación formal nos estaremos refiriendo a un enfoque estructurado para evaluar alternativas y recomendar una solución a un problema determinado.

Esto implica que se deberán:

 Establecer criterios (qué decisiones es recomendable que pasen por este proceso y cuáles no, cuáles son los criterios de evaluación, etc.);

 Identificar soluciones alternativas;

 Determinar métodos para evaluarlas;

 Evaluar las soluciones alternativas y recomendar una de ellas. El área tiene un único objetivo específico y seis prácticas como se puede observar en la tabla Nro. 19:

Objetivo Específico Prácticas Específicas Evaluar Alternativas

Las decisiones están basadas en la evaluación de alternativas usando criterios establecidos.

 Establecer Lineamientos para el Análisis de Decisiones.

 Establecer Criterios de Evaluación.

 Identificar Soluciones Alternativas.

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 Evaluar Alternativas.

 Seleccionar Soluciones

TABLA Nro. 19 ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES.

Estas prácticas se implementan mediante la definición y uso de un procedimiento (o de varios, según el caso) mediante el cual determinados tipos de decisiones sean tomadas. Por ejemplo, podría plantearse un procedimiento que haga uso de una matriz de criterios de selección para evaluar potenciales proveedores o productos. Ídem para decisiones relacionadas con temas técnicos (por ejemplo, diseños o arquitecturas alternativas).

Lo más interesante de esta área de proceso, además de proveer un marco para un análisis racional de alternativas, es que otorga transparencia al proceso decisorio. Probablemente, una de las áreas de proceso más difíciles de implementar.

3.2.11 ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO (IPM)

Junto a Gestión del Riesgo (RSKM) y Equipo Integrado (IPPD) (IT), esta es una de las áreas de gestión avanzada de proyectos incluidas en el nivel 3. Elaborada sobre las prácticas del nivel anterior, su propósito es administrar el proyecto y el involucramiento de todos los interesados mediante un proceso que, basado en el proceso estándar de la organización, ha sido adaptado a las necesidades particulares del proyecto.

El área tiene cuatro objetivos, dos de ellos válidos solamente si se está usando la disciplina IPPD.

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Los objetivos y prácticas se les puede observar en la siguiente tabla Nro. 20.

Objetivos Específicos Prácticas Específicas Usar el Proceso Definido para el Proyecto

El proyecto es dirigido usando un proceso definido, adaptado del conjunto de estándares de proceso de la organización.

 Establecer el Proceso Definido para el Proyecto.

 Usar los Activos de Proceso de la Organización para planificar las actividades del proyecto.

 Integrar Planes.

 Gerenciar el Proyecto Usando Planes Integrados.

 Contribuir a los Activos de Proceso de la Organización

Coordinar y Colaborar con los Interesados La coordinación y la colaboración del proyecto y los interesados es manejada adecuadamente.

 Administrar el Involucramiento de los Interesados.

 Administrar Dependencias.

 Resolver Problemas de Coordinación Usar la Visión Compartida del Proyecto

(sólo para IPPD)

El proyecto es dirigido empleando la visión compartida del proyecto.

 Definir el Contexto de la Visión Compartida del Proyecto. 3.2 Establecer la Visión Compartida del Proyecto.

Organizar Equipos Integrados (sólo para IPPD)

Los equipos integrados necesarios para ejecutar el proyecto son identificados, definidos, estructurados y asignados.

 Determinar la Estructura del Equipo Integrado de Proyecto.

 Desarrollar una Distribución Preliminar de los Requerimientos a los Equipos Integrados.

 Establecer Equipos Integrados.

TABLA Nro. 20 ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO.

Implementar esta área de proceso implicará:

 Definir el proceso que seguirá el proyecto tomando como base los procesos y ciclos de vida estándar de la organización, siguiendo las recomendaciones de adaptación incluidos en el repositorio de activos de proceso.

 Emplear los activos de proceso para estimar y planificar el proyecto.

 Integrar el plan de proyecto con otros planes (por ejemplo, el plan de marketing, capacitación, etc.)

60 proyecto, y otros planes.

 Contribuir al repositorio de activos de la organización (nuevas plantillas, métricas, nuevos procesos definidos por el proyecto, lecciones aprendidas, etc.)

 Adicionalmente, de emplearse IPPD se deberá:

 Establecer la visión compartida del proyecto (todos los participantes/interesados deben estar involucrados en su desarrollo).

 Usar la visión para gerenciar el proyecto.

 Establecer equipos interdisciplinarios a cargo de los distintos aspectos del proyecto.

Un comentario adicional es que, en muchos casos, además de definir el proceso del proyecto será necesario establecer los procesos de soporte y ‘producción’ (por ejemplo, si el proyecto consiste en diseñar un avión necesitaremos definir también cómo lo fabricaremos).

3.2.12 GESTIÓN INTEGRADA DE PROVEEDORES (SS) (ISM)

Esta área de proceso, aplicable solamente en el contexto de la disciplina supplier sourcing o adquisición de productos, tiene como propósito identificar potenciales proveedores de productos y establecer con ellos relaciones mutuamente beneficiosas.

Sus objetivos y prácticas específicas son las que se detallan a continuación en la tabla Nro. 21:

Objetivos Específicos Prácticas Específicas Analizar y Seleccionar Proveedores de

Productos

Se identifican, analizan y seleccionan aquellos proveedores potenciales cuyos productos mejor satisfagan las necesidades del proyecto.

 Analizar Potenciales Proveedores de Productos.

 Evaluar y Determinar Proveedores de Productos

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Coordinar Trabajo con Proveedores El trabajo con los proveedores es coordinado con el propósito de garantizar que el acuerdo con el proveedor sea ejecutado apropiadamente.

 Monitorear Procesos Seleccionados del Proveedor.

 Evaluar Artefactos Seleccionados del Proveedor.

 Revisar el Acuerdo con el Proveedor

TABLA Nro. 21 GESTIÓN INTEGRADA DE PROVEEDORES.

Esta área de proceso podría implementarse a través de un proceso que permita formalizar la selección y alianza estratégica con proveedores que estén en condiciones de entregar productos y servicios del nivel de calidad exigido por la organización.

La evaluación y selección debería ser extremadamente formal una alternativa sería usar Análisis y Toma de Decisiones (DAR) y el acuerdo con el proveedor podría formalizarse con algún tipo de contrato marco en donde se establezcan las condiciones generales de la relación (términos legales, niveles de servicio, auditoria de productos y procesos, revisión periódica, etc.)

3.2.13 AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA LA INTEGRACIÓN

(IPPD) (OEI)

Esta área de proceso válida solamente para la disciplina IPP- tiene como propósito proveer la infraestructura necesaria para que los distintos grupos implicados en el proyecto trabajen de manera integrada.

En general, la infraestructura mencionada contendrá los siguientes elementos:

 Una definición de la visión de la organización, la que deberá hacer referencia a valores y prácticas importantes para esta disciplina (trabajo en equipo, desarrollo de productos en forma concurrente, etc.)

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integración del personal y de los distintos grupos involucrados.

 Personal especialmente entrenado para integrarse, colaborar y liderar a otros.

El área de proceso tiene dos objetivos específicos y un total de seis prácticas específicas como se puede observar en la tabla Nro. 22:

Objetivos Específicos Prácticas Específicas Proveer Infraestructura para IPPD

Se provee una infraestructura que maximiza la productividad de la gente y facilita la colaboración.

 Establecer la Visión Compartida de la Organización.

 Establecer un Ambiente de Trabajo Integrado.

 Identificar Requerimientos de Capacidades Propias para IPPD Gestionar la Integración del Pl

Personal

El personal es gerenciado para nutrir los comportamientos colaborativos y de integración.

 Establecer Mecanismos de Liderazgo.

 Establecer Incentivos para la Integración.

 Establecer Mecanismos para Balancear las Responsabilidades del Equipo y la Organización

TABLA Nro. 22 AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA LA INTEGRACIÓN.

In document ISSUES IN ANCIENT PHILOSOPHY (Page 141-144)