C omunicación de apoyo:
La comunicación de apoyo es la comunicación que busca preservar una relación positiva entre los comun icador es en el momento en que están abordan do el problem a en cuestión. Le permite proporcionar retroalimentación n egativa, o resolver un asunto dif ícil con otra persona, y como resultado fortalecer su relación.
En esa m edida, la comun icación de apoyo tiene ocho atributos como son:
1. congr uente, no incon gr uente: enfo car se en lo s mensajes hon estos en lo s cuales las afirmacion es ver bales concuerden con lo s pensamientos y sentimientos. 2. descr iptiva, no evaluativa: enfocar se en descr ibir un suceso o bjetivo, describir su
reacción en relación con él y ofrecer una sugerencia alternativa.
3. orientada al pro blem a, no orientada a la persona: enfocarse en lo s problem as y cuestiones que pueden ser cam biados y no en las person as y en sus características.
4. validar, no invalidar : enfo car se en establecer que en la com unicación haya respeto, flex ibilidad, co laboración y ár eas de acuer do.
5. específica, no global enfocar se en eventos o com portam ientos específicos, evitando afirmacion es generales, extrem as o estatutos excluyentes.
6. conjuntiva, no disyuntiva: enfocarse en afirmaciones que fluyan entre lo que se ha dicho prev iam ente y facilitar la interacción.
7. propia, no impropia: enfo car se en tom ar respon sabilidad de sus propias expresiones mediante el uso de pronom bres per sonales (yo).
8. escucha com prensiva, no escucha unilateral: enfocarse en usar dif erentes respuestas apropiadas, con inclinación hacia r espuestas consistentes.
G anar poder e influencia:
El término poder debe ser enten dido, para efectos de este estudio exp loratorio, com o la capacidad de hacer que las cosas sucedan. Entre los determinantes del po der person al se incluyen :
1. La pericia: el conocimiento o exper iencia relevante de acuerdo con la tarea. 2. El atractivo personal: el carisma, el comportamiento amistoso y las
características físicas.
3. El esf uerzo: un comprom iso de tiem po mayor al esperado.
4. La legitimidad: el comportamiento consistente con los valores or ganizacionales clave.
En cuanto a los determinantes del poder por posición o por las asignaciones del trabajo estas se h an identificado com o:
- Centralidad: acceso a inform ación dentro de un a red de comunicación. - Flexibilidad: cantidad de libertad concedida en una po sición.
- Visibilidad: grado con el cual el desem peño de la tarea es observ ado por personas inf luyentes en la or ganización.
- Relevancia: alineam iento de las tareas asignadas y prioridades or gan izacionales.
Motivación a los demás
Según Whetten y Cameron los determinantes del desempeño laboral son la combinación de habilidad y motivación, el directivo debe actuar en áreas clav e para gener ar un ambiente de trabajo altamente m otivador, estas ár eas claves se pueden r esum ir en :
1. Defin ir de m anera clara un nivel aceptable de desempeño gener al o un objetivo especifico de con ducta
2. Ay udar a elim inar to dos los obstáculos par a alcanzar lo s o bjetivo s de desempeño
3. Hacer depen dientes las r ecompensas y la disciplin a del alto desempeño o de su
acercamiento al o bjetivo de r en dim iento.
4. Cuan do se necesita disciplina, m anejar esta como una experiencia de aprendizaje
para el in dividuo.
5. T ransform ar el comportamiento aceptable en ex cepcional
6. Utilizar las recom pensas de r eforzamiento que interesen al in dividuo.
7. Mantener la equidad y proporcionar recom pensas oportunas y retroalimentación
precisa.
Manejo de C onflictos
La habilidad de manejo de conflictos incide directamente en la capacidad de generar resultado s en la compañía, un grado aceptable de conflicto en un a compañía es necesario para generar ideas innovador as, siempre y cuan do este se maneje de manera adecuada. El enfo que que W hetten y Cameron recom ien dan es un enfoque colabor ativo que con siste en un enfo que estructurado par a m anejar el conflicto que contien e los siguientes componentes:
1. Establecer m etas sup eriores: Par a in centivar un clima de colabor ación, las partes
en disputa deben enfocar se en lo que comparten en común, este paso se car acteriza por la pregunta ¿Qué metas com unes nos proporcionan un contexto para esta discusión?
2. Separ ar a la gente del problema: La otra parte debe ser vista com o la defensor a
de un pro blema y no como un riv al. Se debe hablar de posiciones irr acion ales, no de personas irr acion ales.
3. Enfocarse en intereses, no en po siciones. La posiciones son dem andas, lo s
intereses son las razones detrás de las dem andas. Un a frase característica de colaboración seria “Ayúdem e a entender por qué usted def ien de esa posición ”
4. Inventar opciones que impliquen mutuo ben eficio. En este paso se generan
inusuales y creativas soluciones, enfo can do am bas partes en lluv ias de ideas para encontrar alternativas, pasan do de la competencia a la colaboración.
5. Usar Criterios Objetivo s para evaluar las alternativas: Esto im pulsa a las partes a evitar el exceso de confian za o comprom iso frente a la posición inicial. Este m étodo se caracteriza por la pr egunta “¿Cuál es la forma justa para evaluar los méritos de n uestros argum entos?
6. Defin ir el éxito en térm inos de ganan cias reales, no de pér didas imaginarias:
Esta per spectiva se r efleja en la pregunta ¿Este resultado constituye una mejora signif icativa de las condicion es actuales?
- Habili dades Grupales
Fa cultamiento y delegación:
Facultar sign ifica ayudar a desarrollar en otros un sentido de auto determ inacion, eficacia, control person al, significado y confianza. Por otra parte, delegar con siste en asign ar una tarea y tener la habilidad de saber cuán do, a quién y cóm o delegar esas tareas. A contin uación alguna de las Guías que recomien dan Whetten y Cameron para asegur ar facultam iento y delegación adecuado s:
Facultar
1. Expresar una visión clar a y m etas para los demás al: - Crear una imagen del f uturo deseado
- Identificar las m etas específicas y las estrategias que llev arán a la visión - Aso ciar la visión y las metas con los valores per sonales
2. Fomentar las experiencias de dom inio personal p ara lo s dem ás al: - Resaltar y celebrar pequeños triunfos que otros lo gr en
- Am pliar en forma creciente las responsabilidades de trabajo de los dem ás
3. Identificar modelos a seguir que ejem plifiquen las conductas que usted quiere que los demás lo gren.
5. Proporcionar los recur so s necesarios (Capacitación, apoyo, autoridad, etc).
Delegar
1. Especificar claramente lo s resultados deseados
2. Especificar el nivel de in iciativa que espero de los otros
3. Perm itir la participación, en especial en la definición so bre cóm o y cuándo se
cumplirán las actividades asign adas.
4. Evitar la delegación ascen dente. Pedir a lo s subor din ados que recom ien den
soluciones en vez de sólo pedir ayuda o consejo s.
5. Hacer que con cuerden los n iveles de autoridad con los de responsabilidad
C onstrucción de equipos efectivos de trabajo
Reconocer los atributos im portantes de los equipos ef ectivos es indispen sable para potencializar su aporte a lo s resultados de la empresa. El trabajo en equipo debe verse desde el rol de Líder del equipo y también desde el rol de Participante de un equipo. Los do s aspectos clav es en el ro l de líder de equipo son: desarrollar credibilidad e influencia entre lo s m iem bro s del equipo y establecer una visión y unas m etas m otivadoras p ara el equipo.
- Desarrollo de credibilidad: Lo s líderes efectivos tienen el resp eto y el com promiso de los m iem bro s del equipo. Lo s siguientes com portam ientos gar antizan el crear y m antener credibilidad e influen cia sobre los m iem bros del equipo.
1. Demostrar integr idad: Integr idad significa que usted hace lo que dice, que actúa
de acuer do a sus valores. Que no hay agen das ocultas y que el líder es justo y equitativo.
2. Ser claro y consistente: Expresar seguridad acerca de lo que se desea y h acia
dónde se va, sin ser do gmático, ayuda a cr ear confianza en los otros. No ser como los políticos que cam bia de op inión dependiendo del grado en que otros están o no de acuer do con ello s.
3. Crear energía po sitiva: Optimismo, ref uerzo positivo, celebr ación de éxitos y
reconocim iento del progr eso.
4. Usar elem entos com unes y reciprocidad: Aprovech ar los p untos com unes de
acuer do par a con struir y avanzar en los desacuerdo s.
6. Entrenar: alentar y hacer coa ching: Alentar significa ayudar a los dem ás a desarrollar v alor o coraje (par a derribar la incertidumbr e, para logr ar más allá de su desem peño actual, para rom per el status quo). coach ing sign ifica ayudar a m ostrar el camino m ediante la propia reflexión.
7. Compartir inform ación.
- Articular una visión : Una v ez los miembros del equipo tien en conf ianza en el líder, es posible para este articular una visión m otivadora para el equipo. Como miembro de un equipo efectivo, se p uede ser un facilitador de actividades o de relaciones.
- Facilitador de actividades: Proporcionar dirección, buscar información, proporcionar información, elaborar, exhortar, v igilar o m onitorear, analizar procesos, pr ueba de realidad, reforzar, sintetizar.
- Facilitador de relaciones: Apoyador, arm onizador, relajador de tensión, confrontador, ener gizador, desarrollador, con structor de consenso, empatizador.
Liderar el cambio positivo
Debido a que el cambio es tan requerido en las or ganizaciones p ara adaptarse a un entorno cada vez más dinám ico, el líder debe manejar el cam bio gran parte del tiem po. Sin em bargo, un cam bio positivo va en contra de la nat uraleza y en contra de la
tendencia de la mayoría de los líderes. Las pr eocupaciones negativas enfocadas en los
problemas consumen a la mayoría de lo s líder es y directivos. Liderar un cam bio positivo requiere un con junto de h abilidades dif erentes. La siguiente es la estructura para liderar un cambio positivo, desarro llada por W hetten y Cameron:
Establecer un clima de positivismo: - Crear redes de ener gía positiva
- Asegurar un clima de com pasión, per dón y gr atitud - Con struir so bre las fortalezas de lo s in div iduos
Crear Dispo sición:
- Instituir ev entos simbólico s - Crear un n uevo len guaje
Expresar una visión de abun dan cia
- Enfocar se en la cr eación de una desviación positiva en vez de corregir una desviación negativa.
- Hacer interesante la visión - Asegurar cr edibilidad de la fuente - Vincular la visión con un sím bolo
Gener ar un comprom iso
- Asegurar un comprom iso p úblico con la visión - Instituir una estrategia de pequeño s triunfos - Com un icar frecuentem ente la visión
Institucionalizar la visión: Cr ear un imp ulso irreversible - Convertir a los est udiantes en maestros
- Con struir capital h umano