Probablemente uno de los factores más importantes, si no el mayor, para un conector es Internet. Resulta curioso que hayamos tenido que “mecanizar”, en cierta forma, nuestra red de contactos en Internet para darnos cuenta del potencial que tiene esta actividad que llevamos haciendo dentro de las empresas desde siempre. De nuevo, Internet nos quita el velo de los ojos para que veamos lo que ya estábamos haciendo.
Internet nos ha multiplicado exponencialmente las posibilidades de seguir tejiendo nues- tra red de conexión y crear nuevas ramas de interés. Donde antes existía la barrera física, en el que el rol de conector era más complicado, ahora nos han abierto la puerta a un mundo en el que todo puede ser digital. Mi consejo: aprovechar el empuje que nos ofrece las TIC, sin descuidar la faceta más humana de la actividad del networking(siempre he sido más de hablar con las personas que con las máquinas).
Internet también permite descubrir a personas que siempre han tenido ese rol pero quizá no se hayan dado cuenta hasta que han abierto esta caja de sorpresas, como son las redes sociales. Un valor añadido que ofrece Internet en este aspecto a las empresas es la posibilidad de que sean los propios empleados los que interactúen entre ellos, facilitando la colaboración y estableciendo nuevas relaciones de confianza desde un ámbito externo
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a las típicas herramientas de colaboración de las grandes organizaciones. Se vislumbran aires de redes de conectores de empresas, pero fuera de ellas. ¿Paradójico, verdad? Probablemente a más de un responsable de Comunicación o RRHH se le haya erizado ligeramente el pelo ante el párrafo anterior: ¿empleados haciendo piña en las redes socia- les? ¿sin estar nosotros dentro, controlando? Que no se me preocupen: sí, el poder de la nueva forma de comunicarnos trae consigo muchas cosas buenas, y una es la transparen- cia: de repente nos han puesto un escaparate al público. Y digo buenas, porque creo fir- memente que las empresas pueden aprovechar el empuje de este movimiento tecnológi- co (y que también tiene mucha parte de social) para seguir mejorando. Forma parte de la nueva cultura en las empresas: las que se adapten a esta nueva forma de convivencia empre- sa-empleados saldrán bien paradas; las que se dediquen a poner trabas acabarán en una situación complicada en cuanto a reputación entre los empleados, accionistas, proveedo- res, etc. Y sí, aquellas que no sólo se adapten, sino que lo potencien, serán las que más provecho podrán sacar a aquellos empleados que ven en las redes sociales un espacio para aplanar las estructuras jerárquicas y un soplo de aire fresco a la hora de actuar de conec- tores, proponer ideas, exponer puntos de vista, etc.
Y para poner el punto positivo al poder de las redes sociales y la actividad de los conec- tores de empresa dentro de ese escenario, hablemos de un caso que, creo, ha sido positi- vo para una empresa como Telefónica y me toca muy de cerca: Azules.
5.
El caso Azules como red social de conectores en Telefónica
Azules (www.somos-azules.com) es un movimiento NO oficial de empleados de ayer y hoy de Telefónica, proveedores y clientes con la firme idea de que los medios sociales y la conversación constructiva en la Red puede ser beneficiosa para las empresas. Con esa idea en mente, y por iniciativa de varios compañeros, nace Azules.Todos sabemos que facilitar los intercambios informales, el conocimiento y las relaciones entre los empleados de una empresa es el verdadero motor que hacer que las cosas aca- ben funcionando. En el mundo actual, una empresa debe ir más allá de los empleados. La empresa se transforma en un ecosistema permeable, que abarca no sólo a los profesiona- les que trabajan en ella en ese momento, sino también a ex empleados, clientes y colabo- radores externos. La innovación externa y la relación de con el entorno cobran cada vez más importancia en las organizaciones. Es en este ecosistema de colaboración, abierto y dinámico, en el que Azules quiere ser una pieza de conexión: el “Mundo Real” con el mun- do de empresa.
La primera impresión que recibe uno cuando conoce un poco la iniciativa Azules es pensar que es una estrategia Social Media o similar perpetrada por Telefónica: nada más lejos de la realidad. Azules surgió de una manera espontánea por parte de un grupo de empleados con inquietudes en redes sociales y otras iniciativas de comunicación y colaboración que, allá por el 2005, empezaban a pitar cada vez más gracias a la Web 2.0. En cierta manera, Azules
nació precisamente con un sentimiento de mejora en los procesos comentados anterior- mente: en una empresa global con cientos de miles de empleados es presumible encontrar- nos con problemas a la hora de compartir información, buenas prácticas, etc. El grupo inicial que conformó Azules pensó que todo lo que rodeaba el mundo de los blogs, wikis, redes socia- les, etc., tenía un potencial enorme a la hora de poder colaborar entre nosotros.
Ese era el objetivo principal de esta iniciativa: conseguir relacionar a los empleados del Gru- po Telefónica. Algo muy habitual dentro de las empresas y sus estrategias de comparti- ción de conocimiento, pero aquí rompimos un poco las reglas del juego: lo haríamos en un ámbito abierto y público, acorde a lo que considerábamos daba valor a este movi- miento. Azules siempre ha buscado esa quimera: una proximidad entre compañeros de una multinacional con presencia en varios países y repartida en varias empresas. El crowd- sourcinga conseguir podría ser muy potente como valor para los profesionales, la empre- sa y, por supuesto, los usuarios de nuestros productos.
La base de Azules es la compartición de ideas, pensamientos y conocimiento entre las personas que participan en este movimiento, ofreciendo otros espacios más allá de los esta- blecidos por la propia empresa. Azules no pretende sustituir los sistemas de comunica- ción dentro de la empresa, sino ser un espacio complementario (y creemos que necesa- rio, como entidad abierta a la sociedad) en los que poder interactuar con el mundo exterior. La temática de la iniciativa tampoco está enfocada al ámbito profesional del Grupo Tele- fónica, sino que pretende ser más abierta: aficiones, intereses, ideas interesantes, etc. Todo cabe dentro de Azules, siempre que se guarde un respeto a las ideas y comentarios de los demás y, cómo no, no se divulguen temas profesionales que sean confidenciales. Una reseña interesante sobre esta iniciativa es su capacidad de incluir a otros profesiona- les que han tenido una relación profesional con el Grupo Telefónica en el pasado. Son per- sonas que aportan su propio valor a la iniciativa desde un punto de vista externo, cuya opinión es muy valiosa.
Azules nace con cuatro premisas fundamentales:
• Creemos en la comunicación con la sociedad. Las empresas las forman las personas que allí trabajan, y Azules busca ofrecer ese espacio común, esa “cara amiga” con la sociedad.
• Creemos en las ideas compartidas. Muchas veces las organizaciones son tan grandes que resulta complicado compartir conocimiento entre los departamentos. Sin embargo, de esa colaboración nacen iniciativas, proyectos e innovaciones.
• Creemos en el networkingcomo una forma de facilitar las tareas que todos realizamos en nuestro día a día. Creemos que ser conectores es un valor diferencial.
• Estamos convencidos del valor que nuestros clientes pueden ofrecernos para mejorar en nuestro día a día y pensamos que una proximidad a ellos desde un sitio “no oficial” puede ofrecer un valor, tanto para ellos como para la empresa.
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Una experiencia social como el movimiento Azules tiene resultados tangibles (proyectos de colaboración que han surgido de una comunicación empezada en alguna red social, plan- tear mejoras junto a clientes que nacieron de una interacción abierta en la red, etc.), pero son quizá aún más relevantes los resultados intangibles, auténticos motores de los resul- tados que están por venir: estamos cambiando poco a poco la tradicional cultura de empre- sa (algo cerrada) a un entorno de construcción en conjunto (abierta).
Algunas de las cosas que nos enorgullecen dentro de Azules son:
• En primer lugar, tener un conocimiento más profundo y cercano de los profesionales vinculados al Grupo Telefónica, tanto entre nosotros como con el resto de sociedad, gracias a la ventaja de estar en red.
• La compartición de conocimiento entre los profesionales del Grupo, que ofrece un espacio abierto en el que se debaten ideas de interés entre todos los integrantes.
• La interfaz próxima entre los clientes y la empresa, al actuar indirectamente como un canal de comunicación cercano entre ambas partes.
• La puesta en común conocimiento de ideas, productos y servicios interesantes para la mejora del día a día en las diferentes organizaciones de la empresa, ofreciendo un canal añadido de vigilancia tecnológica.
• La prueba, en un grupo abierto de usuarios avanzados, de nuevos servicios e iniciativas en Internet, al estilo laboratorio de experiencia de usuario, ofreciendo a todos la posibi- lidad de expresar sus opiniones personales.
• Un acceso directo y confiable a las personas con las que, dentro o fuera del Grupo, se necesita contactar, formando un gran meta-directorio de profesionales en múltiples áreas.
• Un espacio para el desarrollo de la dimensión humana de los profesionales del Grupo, en el que tienen cabida las aficiones e intereses personales de cada uno.
6.
Conclusiones
Curiosamente, la mayor parte de este capítulo se escribió antes de que llegara a mis manos el último libro de Seth Godin, “Linchpin”, que precisamente denomina de esa manera a los conectores de los que hablo en esta reflexión. Como bien afirma Godin, los modelos de empresa y trabajo están cambiando: ni existe el trabajo para toda la vida ni todos los empleados se conforman con una actividad mecánica durante toda su vida pro- fesional.
Las empresas empiezan a valorar a los empleados que piensan y actúan diferente, que son el motor del cambio de mentalidad empresarial que nos obliga los nuevos tiempos. Asi- mismo, somos nosotros, como profesionales, los que hemos elevado el listón sobre en qué tipo de empresa queremos trabajar. Resulta paradójico que esta corriente de cambio empresarial-laboral se reafirme en un escenario de crisis, miedo a perder el empleo, pre- cariedad en el empleo, etc. O, quizá, no sea fruto de la casualidad y haya ido necesaria- mente unido a este nuevo ecosistema en el que nos ha tocado vivir el cambio.
El conector todavía será visto como “rara avis” dentro de las organizaciones: probablemen- te seguirá asociándose al empleado algo díscolo, que se inmiscuye en labores a las que no ha sido invitado a participar. Un consejo a las empresas, administraciones públicas y universidades: aprovechad las ganas e ilusión de esas personas y planteadles retos en los que sea necesaria la participación y unión de varias áreas. Y otro consejo a esos conecto- res; seguid remando a contracorriente con fuerza y constancia, aunque las aguas cada vez vengan más revueltas: suele ser la señal de que estáis llegando al origen del río y podáis cambiar el cauce si llegáis muchos.
7.
Referencias
Barabasi, A. (2003). “Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means”.
Bernoff, J. – Schadler, T. (2010). “Empowered”, “HEROes — highly empowered and resour- ceful operatives”.
Etzkowitz, H. (2003). “Innovation in innovation: the Triple Helix of university- industry-govern- ment relations”, Social Science Information, vol, 42, n.º 3, pp. 293-337.
Godin, S. (2010). “Linchpin: Are You Indispensable?” Somos Azules: www.somos-azules.com
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