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Catalítico del cambio: motivando a otros a lograr el éxito organizacional

“Si quieres realmente entender algo, trata de cambiarlo” Kurt Lewin

La complejidad y los cambios

El mundo de trabajo se ha complicado en gran forma en los últimos 30 años. Las formas en que hoy se hacen negocios y en la que las instituciones públicas tienen que funcionar no es la misma de antes. La globalización, la competencia y el efecto de los medios tecnológicos han llevado a que las organizaciones que quieran competir y mantenerse vivas en el mercado tengan que llevar a cabo cambios dramáticos que les permitan dirigir y re-dirigir sus estrategias de negocios.

Cherniss (2001) señala que los cambios acelerados que están experimentando las organizaciones requieren de un liderazgo y de un personal con alto grado de

adaptación a los cambios. Por tanto, los y las líderes tienen que convertirse en catalíticos de los cambios que necesitan las organizaciones para mantenerse competitivas.

Los líderes deben tener la capacidad de reconocer la necesidad de llevar a cabo determinados cambios, remover las barreras que los obstaculizan, retar el estatus quo y motivar a que otros se unan al proceso de transformación. Un líder efectivo articula una visión que se encuentre alineada con las metas organizacionales. La capacidad del liderazgo para impulsar el cambio permite darle una mejor dirección los esfuerzos y que los seguidores puedan desempeñar mejor y maximizar la

efectividad de los esfuerzos.

La capacidad para iniciar cambios es parte de las destrezas que deben tener los líderes y ejecutivos de hoy (Sonnenfeld, 2002). Los líderes exitosos son reacios al estatus quo y se pasan constantemente impulsando ideas y empujando a la

organización hacia la creación del próximo producto o servicio. No temen a cometer errores que hayan surgido luego de un análisis prudente. Al contrario, los errores son percibidos como inversiones que a largo plazo impactan positivamente los resultados. Un líder que impulsa cambios desarrolla la tolerancia a la ambigüedad y maneja sus emociones para mantener a su equipo de trabajo en control.

Kouzes y Posner (2002) plantean que los líderes buscan las oportunidades innovadoras de cambiar, crecer y mejorar. También experimentan y asumen riesgos constantemente, generan pequeñas victorias y además aprenden de los errores.

Cooper y Sawaf (1996) señalan que los líderes catalíticos del cambio pueden ver posibilidades y oportunidades amplias. Son personas con la capacidad de

sorprender a otras cada día con nuevas ideas y oportunidades. Tienden a ser creativos y poco ortodoxos en su enfoque. Mantienen un arsenal de posibilidades todo el tiempo. No se crean bloques mentales que afectan la creatividad. Buscan personas creativas para que unan esfuerzos con ellos.

Covey (2004) señala que los líderes modernos tienen que desarrollar un octavo hábito que consiste en que debemos aprender a conocer nuestra propia voz interna y ayudar a otros a que encuentren su propia voz interna. Para Covey un líder que sirve como catalítico del cambio se denomina líder por selección y no por imposición. Esto significa que aun cuando una persona no ocupa un puesto de liderazgo en una organización, puede entusiasmar a otros a lograr cambios extraordinarios. Una persona que no tenga un puesto en particular dentro de una organización puede ayudar a otros a encontrar sus voces internas.

Este tipo de líder conduce su vida usando principios como gruías y cultiva cuatro tipos de inteligencia: 1. mental, 2. física, 3. emocional y 4. espiritual. Las decisiones que promueve para la organización buscan fortalecer la mente, el cuerpo y el corazón suyo y el de sus seguidores. Los líderes según Covey fortalecen su voz interna desarrollando su propia visión, manteniendo un alto grado de disciplina y

pasión en todo lo que hacen, pero teniendo un alto grado de conciencia personal y social de las consecuencias de sus acciones.

Una vez han encontrado su voz, inspiran a otros a que encuentren su propia voz mediante el modelaje de comportamientos adecuados facilitando que otros se desarrollen. El apoderamiento a los seguidores les permite aprender a tomar decisiones y asumir responsabilidades sin necesitar de la figura del líder. El líder es responsable también por establecer un alineamiento de las competencias y talentos de sus empleados con las tareas que pueden realizar en sus respectivos puestos.

Ryback (1998) señala que los líderes que buscan cambios trabajan para inspirar y comprometer a sus seguidores para que utilicen toda su energía positiva en la búsqueda de los resultados deseados. Este autor plantea además que los

catalizadores de cambio son personas orientados a otros y son persuasivos, creativos, dinámicos, auto-confiados, dinámicos y carismáticos. Son excelentes vendiendo ideas. Usan el reconocimiento como un mecanismo para mantener a las personas

enfocadas en el cambio.

Capodagli y Jackson (2001) plantean que para las organizaciones ser exitosas en la economía global van a requerir de sus líderes una capacidad amplia para

impulsar cambios dramáticos que aumentan la capacidad de funcionamiento de la organización y a su vez la creación de nuevos productos y servicios.

Los autores señalan que ninguna institución que fomente el estatus quo tendrá la capacidad de competir en un mercado donde surgen cientos de nuevos productos y servicios cada día. Los líderes no solamente tienen que impulsar y motivar a que se logren nuevos cambios sino que en el proceso tienen que aprender de los errores y celebrar los mismos junto a su equipo de trabajo. Los errores son resultados inesperados debido a múltiples causales tales como cambios en los procesos y procedimientos, decisiones erradas y cambios en el plan entre otros. Los importante es que los errores proveen información que no debe se ignorada. En un contexto

organizacional donde los cambios son parte de la supervivencia y de la ventaja competitiva, los errores surgen como parte de la búsqueda de la efectividad. No se puede penalizar a las personas cuando asumen iniciativas dirigidas a buscar cambios a favor de las metas y la visión de la organización. Hay que enseñarle a todos que la información que proveen los errores puede tener un valor estratégico y que se puede usar para generar nuevas alternativas o simplemente para no volverlo a cometer nuevamente.

Kotter (1996) plantea que los líderes tienen que desarrollar estrategias de cambio constantemente debido a la influencia de las fuerzas macroeconómicas del mercado. Estas fuerzas llevan a que las organizaciones se inventen y re-inventen constantemente para reducir costos, mejorar la calidad de los productos y servicios, identificar nuevas oportunidades de crecimiento y para el aumento de la productividad.

Los cambios siempre provocan algún nivel de descontento y frustración en algunas personas y hasta en el o la líder. Las preocupaciones ante los cambios siempre estarán presentes y los resultados nunca serán del todo exitosos. Los cambios siempre traen un grado de dolor. Kotter nos advierte que los líderes que impulsan cambios organizacionales deben evitar cometer los siguientes errores.

1. Ser muy complacientes con las personas involucradas en el proceso de

cambio. No se puede complacer a aquellos que alaban el estatus quo. Hay que

motivarlos y energizarlos para que apoyen el proceso de cambio. Lo que no se puede hacer es aplazar el proceso de cambio o disminuir su velocidad para complacer a otros ya que dichos cambios le son intimidantes.

2. No crear una coalición fuerte para impulsar los cambios. Los líderes del cambio tienen que crear una coalición o alianza con todas las partes que van a participar en el proceso de transformación. No solamente es importante crear dicha coalición sino que es necesario comunicar la información del proceso, involucrarlos dándole participación, motivando e incentivando los esfuerzos.

3. Subestimar el poder de la visión. La visión juega un papel bien importante en la producción de cualquier esfuerzo de cambio o transformación organizacional. Cuando la visión no es clara o es inapropiada, los esfuerzos de cambio se disolver en una lista de proyectos confusos, incompatibles y que consumen tiempo que llevan los esfuerzos en una dirección equivocada o simplemente a ningún lado.

4. Falta de comunicar la visión adecuadamente. Dar discursos sobre la visión, escribir memorando sobre ella y colocarla en las paredes no son condiciones necesarias para comunicar e involucrar a las personas con la visión. Hay que reforzarla constantemente de forma tal que se grabe en las mentes de los empleados. Esto ayudará a que no solo sea escuchada sino que las acciones sean congruentes con la visión. Cuando se logra este nivel de fidelidad

psicológica existe un alineamiento entre los procesos mentales y las acciones cada uno de las personas involucradas por el cambio.

5. Permitir que los obstáculos bloqueen u obstaculicen la nueva visión. Por más inspiradora y necesaria que sea la nueva visión, si las personas no están

debidamente apoderadas, se crearán bloques mentales que no permitirán una implantación adecuada. En ocasiones, la estructura organizacional puede ser un obstáculo para lograr la visión. En este caso hay que visionar una nueva estructura que desde luego impacta la parte económica y la percepción de las personas impactadas. Uno de los factores que hacen que las personas se resistan más a los cambios es la costumbre y la zona de comodidad que se generan al acostumbrarse a las viejas estructuras. Cuando el ser humano conoce algo bien y los cambios atentan contra ese conocimiento, se crea un sentimiento de inseguridad que es lo que provoca el grado de resistencia. Este proceso está manifiesto en la naturaleza humana que he descrito en capítulos

anteriores. Un líder que impulsa cambios tiene que mantener presente los posibles obstáculos y tiene que trabajarlos día a día.

6. Fallar en crear victorias a corto plazo. La mayoría de los resultados de los esfuerzos de cambio organizacional son a largo plazo. En el proceso de tratar de lograr que dichos cambios funcionen y logren los resultados deseados, muchos líderes se olvidan de celebrar los logros y las victorias a corto plazo. Hay que generar esos espacios de celebración a corto plazo. Las

consecuencias de no celebrar las victorias a corto plazo pueden redundar en la perdida del momento, la desmotivación y el desenfoque de las personas que entonces preferirán hacer sus tareas cotidianas y no las que se relacionan con el proyecto de cambio.

7. Declarar victorias muy rápido. El otro extremo del asunto es que utilizar las victorias a corto plazo como medidos de éxito pueden dar la impresión que ya se han logrado los resultados deseados. Los mismos son para motivar y mantener a los seguidores energizados. Los líderes tienen que tener claro que los cambios organizacionales se mantienen cuando se incorporan a la cultura de la organización. La cultura organizacional contiene valores, supuestos y artefactos que han hecho que los miembros de una organización se integren internamente y se adapten a su ambiente externo de manera efectiva (Schein, 2004). Los cambios tienen que estar enmarcados en la visión y ésta debe estar imbuida en los valores y supuestos de la organización. Por el contrario, cuando la visión y los cambios no son parte de la cultura es que aumenta la resistencia colectiva al cambio. Schein nos advierte de que los cambios tienen que considerar la cultura de la organización.

El cambio es algo que todos los miembros de una organización van a

cuan grande o pequeño sea el mismo. Hasta los cambios pequeños pueden causar un alto grado de resistencia.

Por más pequeño e insignificante que parezca el cambio, si usted como líder no es cuidadoso, la ansiedad que creará en su gente debido a los rumores ante la falta de información afectarán la moral seriamente. Es importante que prepare a su equipo de trabajo con la información necesaria para que ellos y ellas tengan una idea de lo que se aproxima. A medida de que les ofrece información solicite sugerencias de ellos para darles participación y que se involucren en el mismo. Es importante que usted como líder se posicione frente a su equipo de trabajo. Es importante ayudarles a digerir los cambios y darles ánimo para que puedan asimilarlos poco a poco. En la medida que usted como líder les de apoyo y dirección a sus seguidores el cambio se podrá manejar de manera efectiva. Es importante que seamos modelos de seguridad para que ellos se sientan cómodos y apoyados.

Guías para ser un buen catalítico del cambio

• Involucre lo más pronto posible a los miembros de su equipo trabajo para

que el factor sorpresa trabaje a favor suyo y no en contra. No espere que el

cambio toque a sus puertas y lo cojan a usted y su equipo desprevenidos. Las sorpresas se manejan mejor durante el proceso de cambio que antes. • Comparta toda la información que sea necesaria para que las personas

tengan el cuadro completo de la situación. Esto creará un ambiente de

confianza entre usted y sus seguidores. No esconda información crítica y la saque tarde ya que dejará un mal sabor y sembrará dudas en su equipo. Lo peor que le puede pasar a un líder en un proceso de cambio es que pierda la credibilidad y la confianza de los miembros de su grupo de trabajo.

• Involucre a los miembros de su equipo en tareas relacionadas con el cambio

personas es cuando se les da participación para que aporten ideas y soluciones. También se permite la participación de manera tal que puedan sentirse involucrados en el proceso. La participación es importante ya que ayuda a disminuir la resistencia al cambio. Cuando las personas tienen la información, han presentado recomendaciones y han participado en las actividades relacionadas al proceso de cambio es mucho más difícil que ellos se manifiesten en contra del cambio ya que sino se estarían contradiciendo. • Discuta con su equipo de trabajo los problemas que enfrentarán sino llevan

a cabo los cambios necesarios. Explíquele que no hacer nada tiene un precio

que podría incluso costarle a todos el trabajo. Haga énfasis en los beneficios que el cambio traerá y como la situación actual de la organización puede amenazar con la existencia de la institución. Enfatice en la capacidad de

aprendizaje que puede generar este cambio para todos. Antes de reunirse con su equipo, hágase mentalmente las siguientes preguntas:

o ¿Qué ganaremos todos con estos cambios?

o ¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para sus empleados? o ¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener? o ¿Qué estamos haciendo en nuestro trabajo que nos cuesta tiempo y

dinero?

o ¿Qué ganaríamos si tuviéramos que mudarnos a un edificio u oficina más económica?

o ¿Qué trabajo se puede subcontratar o cuál podemos hacer en la organización?

• Reclute agentes de influencia como aliados del cambio. Estas personas

pueden venir de distintos niveles de la jerarquía organizacional. Tienden a ser

auto-motivados, gustan de asumir nuevos retos, son visionarios y pueden ser vendedores del cambio. Son los primeros en detectar nuevas tendencias,

asumir riesgos y hacen sugerencias bien pensadas. Mientras más visionarios usted reclute, más fuerte será la base de apoyo que servirá para motivar a sus demás empleados para que manejen el cambio efectivamente.

• Erradique los rumores. Recuerde que los empleados en ocasiones expresan rumores que son representativos de sus estado de ansiedad, preocupación e incluso coraje. No se pueden ignorar tanto los rumores, como las personas que los expresan. Utilice los rumores para clarificar las dudas y la información incorrecta. Resuma los rumores de manera que todos los entiendan y

comprendan lo que es cierto y lo que es falso. Haga preguntas para ayudar a clarificar la veracidad y falsedad de los rumores. Garantice que tan pronto usted tenga todos los hechos, los mismos le serán informados a todos los empleados.

• Cuando anuncie el cambio hágalo de manera sistemática. Cuando le vaya a informar el tipo de cambio que va a acontecer en la organización, explique el trasfondo de la situación, cómo nos afecta y la necesidad del cambio. Explique claramente las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio. Luego

plantee las consecuencias de no cambiar contra las de cambiar. Explique lo que hay que hacer para comenzar con el proceso y cuánto tiempo va a durar el proceso.

• Monitoree los cambios a corto y largo plazo. En la medida que se vayan observando los cambios, discútalos con su equipo de trabajo y analice las posibles contingencias que pueden tomar en caso de problemas. Celebre los cambios a corto y largo plazo y establezca mecanismos de recompensa como pequeñas celebraciones, cartas de felicitación, regalos no costosos y al final del proyecto pueden otorgarse premios o bonos a los y las participantes. Cuando las cosas no surjan como se espera, felicite a las personas por sus esfuerzos, pero déle dirección a las acciones que requieren de los cambios necesarios.

Evalúe el proceso continuamente y comparta los resultados con su equipo de trabajo. De esta manera mantiene a las personas informadas de los que está pasando.

Ejercicio: preparándome para el cambio

Antes de preparar a sus seguidores para comenzar un proceso de cambio conteste las siguientes preguntas:

• ¿Cómo me siento con este proceso de cambio? • ¿Cuáles son los cambios que hay que realizar? • ¿Cuánto tiempo durará el proceso de cambio? • ¿Estoy listo para enfrentar estos cambios? • ¿Qué ganaremos todos con estos cambios?

• ¿Qué aspectos hacen atractivos el cambio para mis empleados? • ¿Cuáles serían las quejas y preocupaciones que ellos pudieran tener? • ¿Cómo reducir la resistencia al cambio de algunos de mis compañeros? • ¿Qué tengo que hacer para mantenerlos motivados?

• ¿Cómo voy a informar y a medir los resultados del cambio? •