Optimal Graph-based Learning for Automatic Annotation of Animal Sensor Data Streams

Un día de 1885, Henry Ford, entonces de veintitrés años de edad, vio por primera vez el motor de gasolina y cayó rendido al instante. Había sido aprendiz de maquinista y trabajado con todos los aparatos imaginables, pero nada podía compararse con su fascinación por este motor de nuevo tipo, capaz de propulsarse solo. Ensoñó entonces una especie de carruaje completamente nuevo, ya no tirado por caballos, que revolucionaría el transporte. Y así, hizo de la delantera en el desarrollo del automóvil su tarea en la vida.

Trabajando como ingeniero en el turno nocturno de la Edison Illuminating Company, durante el día Ford hacía experimentos con el nuevo motor de combustión interna que estaba desarrollando. Puso un taller en un cobertizo atrás de su casa y empezó a armar el motor con trozos de metal que rescataba de todas partes. Para 1896, habiendo trabajado con amigos que le ayudaron a armar el coche, había terminado su primer prototipo, al que llamó cuadriciclo y que hizo debutar en las calles de Detroit.

En ese tiempo, muchos otros individuos trabajaban también en automóviles con motor de gasolina. En aquel entorno ferozmente competitivo, no pasaba día en que no desapareciera una compañía de creación reciente. El cuadriciclo de Ford lucía y corría bien, pero era demasiado pequeño e incompleto para la producción a gran escala. Así, él se puso a trabajar en un segundo automóvil, esta vez con la mira puesta en el extremo de producción del proceso. Habiéndolo terminado un año después, era una maravilla de diseño: todo apuntaba a la sencillez y compactación; el vehículo era fácil de manejar y mantener. Lo único que le faltaba a Ford era respaldo financiero y capital suficiente para la producción en serie.

A fines de la década de 1890, fabricar automóviles era una aventura temible. Requería una inmensa cantidad de capital y una estructura de negocios compleja, considerando todas las partes implicadas en producirlos. Ford halló pronto al patrocinador perfecto: William H. Murphy, uno de los hombres de negocios más distinguidos de Detroit. La nueva empresa se llamó Detroit Automobile

Company, y los involucrados tenían grandes esperanzas, pese a lo cual los problemas no tardaron en

presentarse. El auto que Ford había diseñado como prototipo debía trabajarse de nuevo: las partes procedían de lugares distintos y algunas de ellas eran deficientes y demasiado pesadas. Así, él se empeñó en perfeccionar su diseño, acercarlo aún más a su ideal. Pero esto comenzaba a tardar demasiado y Murphy y los accionistas se inquietaron. En 1901, año y medio después de iniciada la operación, el consejo de administración disolvió la compañía. Sus miembros habían perdido la fe en Ford.

Al analizar su fracaso, este último llegó a la conclusión de que había intentado hacer que su automóvil satisfaciera demasiadas necesidades del consumidor. Volvería a la carga, aunque esta vez partiendo de un vehículo más ligero y pequeño. Convenció a Murphy de que le diera otra oportunidad, algo raro en la naciente industria automotriz. Pero confiando aún en el genio de Ford, Murphy accedió y ambos formaron la Henry Ford Company. Desde el principio, sin embargo, Ford sintió que aquél lo presionaba a tener listo el automóvil para su producción a fin de evitar los problemas surgidos con la primera compañía. Ford resentía la interferencia de personas que no sabían nada de diseño ni de los altos estándares que él quería fijar en la industria.

Murphy y sus socios impusieron a un desconocido para que supervisara el proceso y ésta fue la gota que derramó el vaso: menos de un año después de su establecimiento, Ford abandonó la compañía. Esta vez, el rompimiento con Murphy fue definitivo. Todos en la industria automotriz

censuraron a Ford; había desaprovechado dos oportunidades y nadie le daría una tercera, dado el monto de dinero en juego. Para sus amigos y familiares, no obstante, Ford parecía dichosamente indiferente a todo ello. Decía a quien quisiera oírlo que ésas habían sido lecciones invaluables para él; había prestado atención en todos los problemas técnicos emergentes y, como si se tratara de un reloj o motor, había analizado tales fallas e identificado su causa de fondo: nadie le concedía tiempo suficiente para corregir los defectos. La gente del dinero se entremetía en asuntos mecánicos y de diseño. Introducía ideas mediocres en el proceso, y lo contaminaba. A él le disgustaba la idea de que tener dinero diera ciertos derechos a esas personas, cuando lo único que importaba era un diseño perfecto.

La solución era buscar la forma de tener total independencia de los financieros. Éste no era el modo usual de hacer negocios en Estados Unidos, cada vez más burócrático. Así, Ford tendría que inventar su propia variante de organización, un modelo de negocios propio, acorde a su temperamento y necesidades, lo que incluía un equipo eficiente en el que pudiera confiar y el derecho a tener la última palabra en toda decisión. Considerando su reputación, sería casi imposible hallar respaldo, pero meses después encontró al socio ideal: Alexander Malcomson, emigrado escocés que había hecho su fortuna en el negocio del carbón. Al igual que Ford, Malcomson tenía una vena rebelde y gusto por los riesgos, así que aceptó financiar la nueva empresa y no inmiscuirse en el proceso de manufactura. Ford se enfrascó entonces en la creación de un nuevo tipo de planta de montaje, que le diera más control sobre el auto que quería diseñar, ya conocido como modelo A. Este modelo sería el coche más ligero producido hasta la fecha, sencillo y durable. Era la culminación de todos los ajustes y diseños de Ford y se armaría en una línea que garantizaría su rápida producción.

Una vez lista la planta de montaje, Ford se concentró en formar el equipo laboral necesario para producir quince automóviles al día, cifra alta en esos tiempos. Supervisó cada aspecto de la producción; aquel auto sería enteramente suyo. Y un tiempo se desempeñó incluso en la línea de montaje, lo que le ganó la simpatía de los obreros. Pronto, el sólido pero barato modelo A empezó a atraer pedidos de todas partes, y en 1904 la Ford Motor Company se vio forzada a ampliar sus operaciones. Poco después sería una de las escasas empresas sobrevivientes de la primera época de la industria automotriz, y un gigante en ciernes. *** Henry Ford tenía una de esas inteligencias naturalmente a tono con la mecánica. Poseía la facultad de los grandes inventores: aptitud para visualizar las partes y su operación en común. Si debía describir cómo funcionaba algo, inevitablemente tomaba una servilleta y hacía un diagrama, en vez de utilizar palabras. Con este tipo de mente, su aprendizaje de todo lo relativo a las máquinas fue fácil y rápido. Pero cuando se trató de producir en serie sus inventos, tuvo que enfrentar el hecho de que no poseía los conocimientos indispensables. Debió aprender entonces a ser hombre de negocios y empresario. Por fortuna, trabajar con máquinas le había permitido desarrollar inteligencia práctica, paciencia y una forma de resolver problemas que podía aplicarse a todo.

Cuando una máquina no funciona, no te lo tomas personalmente ni te desanimas. Eso es en realidad una bendición. Tales defectos suelen mostrarte fallas inherentes y maneras de remediarlas, así que debes seguir intentando hasta dar en el clavo. Lo mismo se aplica a las empresas. En ellas, los errores y fracasos son tus maestros. Te señalan tus insuficiencias. Es difícil que la gente haga lo propio, porque a menudo calcula políticamente sus elogios y críticas. Tus fracasos te permiten ver,

asimismo, las deficiencias de tus ideas sólo perceptibles al ejecutarlas. Entérate por este medio de lo que tu público necesita en verdad, de la discrepancia entre tus ideas y sus efectos. Presta atención a la estructura de tu grupo: cómo está organizado, tu grado de independencia de la fuente de capital. Éstos también son elementos del diseño, y esas cuestiones administrativas suelen ser fuente oculta de problemas.

Piénsalo así: hay dos tipos de fracaso. El primero resulta de no poner nunca a prueba tus ideas, por miedo o a la espera del momento adecuado. De esta clase de fracaso jamás aprenderás nada, y tu pusilanimidad te destruirá. El segundo tipo resulta de un espíritu intrépido y osado. Si tropiezas por esta razón, el daño que hagas a tu fama será muy inferior a tu aprendizaje. El fracaso repetido acendrará tu espíritu y te indicará con absoluta claridad cómo hacer las cosas. Hacer todo bien al primer intento es en realidad una desgracia, porque dejarás de cuestionar el factor suerte y creerás ser bueno para todo. Cuando inevitablemente des un traspié, te confundirás y desmoralizarás, sin que hayas aprendido nada. En cualquier caso, para ser emprendedor debes poner en práctica tus ideas lo más pronto posible y exhibirlas al público con la secreta esperanza de no complacerlo. Tendrás entonces todo que ganar.