Las relaciones públicas, el control de los medios de co- municación y la publicidad son tres ámbitos en los que las ETN invierten para configurar la imagen que preten- den proyectar al exterior. Esta imagen no se centra úni- camente en la calidad de los productos o servicios que ofrecen sino que tiende a orientarse cada vez más a la esfera de los valores. Surge así una nueva vertiente en el campo del marketing, el marketing socialmarketing socialmarketing socialmarketing socialmarketing social. El marketing social nace del convencimiento de que a igualdad de precio y calidad de los productos, los consumidores es- tarán influidos a la hora de comprar por aspectos como la imagen de la compañía y de la marca, y por su grado de responsabilidad social. Vemos pues como en un mer- cado cada vez más competitivo, la ética, la solidaridad y los valores se convierten en sistemas de diferenciación de la empresa.
Como resultado de esto, prácticamente todas las gran- des ETN cuentan con un departamento de filantropía, de medioambiente o de solidaridad; proliferan los códi- gos éticos en la empresas (en 1987 el 75% de las mayo- res empresas de EUA los tenían); las empresas ofrecen sus trabajadores a las ONG para hacer trabajo comuni- tario (voluntariado corporativo); aumentan las acciones de mecenazgo y de patrocinio para buenas causas; se crean fundaciones con fines sociales o culturales, etc. Todas ellas son iniciativas con las que las ETN pretenden mostrar su buena voluntad en busca de notoriedad y de «Recientemente hicimos un desfile con modelos famosas que vestían diseños de Levi’s. Los vaqueros se vendieron después para obras de caridad, lo que atrajo la atención de todos los medios.» Peter Shilland, Shilland&Co
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reconocimiento público. Y son precisamente las empre- sas con una imagen más dañada las que se aferran a esta manera de hacer marketing.
¾ Empresas que han sufrido boicots de consumidores por los
abusos cometidos en países del Sur, como sería el caso Nike o Nestlé. Nike, a raíz de las denuncias de explotación laboral y de subcontratación de sweatshops (talleres de sudor o maquilas), pertenece a la «Alianza global a favor de los trabajadores y las comunidades», promovida por el BM, y a la «Asociación por el trabajo justo» promovida por Bill Clinton para ayudar a las empresas norteamericanas a deshacerse de sus sweatshops. Nestlé, por su parte, consiguió (en gran medida) limpiar su imagen con una inversión millonaria en la industria de las relaciones públicas.
¾ Empresas implicadas en escándalos financieros. Por ejemplo,
el BBVA, tras el escándalo por el que se inculpó a 24 de sus ex directivos anunció públicamente su apuesta por la transparencia. La revista de accionistas de BBVA publicada después de aquel asunto titulaba su portada diciendo: «BBVA. La transparencia, pilar de la nueva etapa».
¾ Empresas cuestionadas por los problemas que generan en la
salud pública, como las tabacaleras. Como resultado de esto nos encontramos con campañas de marketing social como la del Fondo solidario de Fortuna o el departamento de filantropía de Marlboro.
¾ Empresas implicadas en problemas ambientales, como casi
todas las que se dedican al sector energético. De aquí surge
la estrategia calificada como grgrgrgrgreenwashingeenwashingeenwashingeenwashingeenwashing, es decir,
proyectar hacia la opinión pública una imagen de empresa ecológica, sostenible, verde y comprometida
medioambientalmente.
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Resulta paradójico que a la hora de publicitar sus ini- ciativas solidarias, las empresas gasten más dinero que en la propia implementación de las iniciativas. Es más, con los donativos u obras sociales, las ETN consiguen muy a menudo beneficios, no sólo de imagen, sino traduci- bles en términos económicos:
– Desgravación fiscal. Las empresas que hacen donati- vos o crean fundaciones con fines sociales disfrutan de importantes descuentos fiscales. La fundación re- sultante lleva normalmente el nombre de la empresa, de manera que hacen publicidad de la filantropía. – Introducción de productos en nuevos mercados. Se-
ría lo que hizo Nestlé con la leche infantil introducida en África. Lo que se planteaba como una acción soli- daria era en realidad una estrategia para abrir el mer- cado y crear en las familias africanas dependencia hacia la leche infantil que, aunque inicialmente se daba, pasó a ser vendida a precio de mercado. – Creación de una infraestructura de la que poderse be-
neficiar, como cuando la Fundación Barceló financió un dispensario de salud en Costa Rica, justo en la zona donde la empresa tenía un hotel.
«A través del proyecto Empresas, el comité español de UNICEF ofrece a la empresa no sólo la posibilidad de ayudar a los más necesitados, sino también un retorno social y de imagen, así como la posibilidad de acogerse a importantes beneficios fiscales (...) El proyecto constituye una excelente oportunidad para que las empresas hagan una demostración pública de su solidaridad con la infancia y los más necesitados (...) las bases aportadas a UNICEF pueden deducirse de la base imponible de la compañía, lo que supone un donativo real de menos del 35%».
UNICEF-España
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