Ansoff (1965) define a la estrategia como las formas de crecimiento con que una organización cuenta en términos del alcance de la relación producto – mercado.
Andrews (1969) sostiene que la estrategia es un patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas generales, y planes para lograr estas metas, los cuales son formulados a partir de la proyección del tipo de negocio que debería ser. Por su parte, Schendel (1978) agrega que el alcance geográfico también es determinante, por la importancia de las exportaciones.
Mintzberg (1987) habla sobre un patrón proveniente del flujo de decisiones que ocurren en el tiempo.
Finalmente Porter (1990) describe a la esencia de la estrategia como las actividades con las cuales una organización elige diferenciarse. Sostiene que la diferenciación surge de la elección de actividades y de cómo son ejecutadas y que la estrategia tiene como función, elegir la ejecución de actividades de forma diferente a los competidores para brindar una propuesta de valor único.
Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (1998), hacen un análisis de las diferentes escuelas o corrientes del pensamiento estratégico y las clasifican en 10 escuelas distintas. (Ver Tabla 1)
43 Tabla 1
Escuelas de la Estrategia
Fuente: D’Alessio, 2008.
La presente investigación se desarrollará dentro del enfoque influenciado por la escuela de Diseño, debido a que contempla un razonamiento deliberado y formal para formular estrategias que contribuyan al alcance de la visión de la empresa.
En relación a la estrategia, Porter (2011) argumenta que las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. Por lo tanto, la ventaja o la desventaja total es el resultado de todas las actividades de una empresa, sin excepción alguna.
La Escuela del
Diseño Desarrolló Estrategia como Proceso de CONCEPCIÓN La Escuela del
Planeamiento Desarrolló Estrategia como Proceso FORMAL La Escuela del
Posicionamiento Desarrolló Estrategia como Proceso ANALÍTICO La Escuela
Empresarial Desarrolló Estrategia como Proceso VISIONARIO La Escuela
Cognitiva Desarrolló Estrategia como Proceso MENTAL La Escuela del
Aprendizaje Desarrolló Estartegia como Proceso EMERGENTE La Escuela del
Poder Desarrolló Estrategia como Proceso de NEGOCIACIÓN La Escuela
Cultural Desarrolló Estrategia como Proceso COLECTIVO La Escuela
Ambiental Desarrollo Estrategia como Proceso REACTIVO La Escuela
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La tan mencionada eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los competidores, generando productividad. Por el contrario, el posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente.
Si bien la eficacia operacional involucra el mejoramiento continuo, presenta el elevado riesgo de generar herramientas que conducen a las empresas a la imitación y la homogeneidad.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
Existen distintos tipos de posiciones estratégicas, el posicionamiento basado en la variedad consiste en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes, para atender a una gran diversidad de clientes pero satisfaciendo sólo un subconjunto de sus necesidades; el posicionamiento basado en las necesidades se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades; el posicionamiento basado en el acceso, se basa en configurar las actividades de la empresa para llegar al segmento de clientes menos asequible.
Cualquiera que sea la base, el posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre dependerá de las diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre depende de las diferencias en el lado de la demanda, es decir, del cliente.
Para que una posición estratégica sea sustentable se necesita de la existencia de
“trade-offs” con otras posiciones. Los trade-offs suceden cuando las actividades son
incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa.
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Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan
reposicionarse y contra los abarcadores, éstos surgen de los límites para la coordinación y el control interno.
Ahora bien, habiendo desarrollado la estrategia con sus respectivos trade-offs
limitantes, es necesario interrelacionar la combinación de actividades producida, lo cual se denomina calce estratégico.
Existes tres niveles de calce. El calce de primer orden es la coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general. El calce de segundo orden se produce cuando las actividades se refuerzan. Finalmente el calce de tercer orden trasciende el reforzamiento de las actividades, se denomina, optimización del esfuerzo.
Para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que sólo imitar una determinada función de la empresa. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades individuales.
Asimismo, los frecuentes cambios de posicionamiento son costosos. Para ello, una empresa no sólo debería reconfigurar las actividades individuales; si no también necesitaría realinear sistemas enteros.
El resultado inevitable de los frecuentes cambios de estrategia o de no optar por una posición definida desde un comienzo, son las configuraciones de actividades.
La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no sólo unas pocas– e integrarlas entre sí. Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y sostenible.
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