10.3 Scoring Note
11.2.4 PAYLOAD_INFO Object DEFINITION:
El Direccionamiento Estratégico comprende los estudios, decisiones y acciones que una organización emprende para crear y mantener una posición competitiva y plantea un proceso continuo en tres etapas: diagnóstico, formulación y acción. A través del Direccionamiento Estratégico, una organización define el camino a seguir para lograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones y ajuste periódicas a los cambios del entorno.
Según Betancourt, la planeación estratégica tiene como uno de sus principales propósitos facilitar “un mejor modo de establecer, alcanzar y revisar los proyectos de futuro”. Planear es “investigar y desear dominar la evolución de la organización, asegurando que las acciones y las decisiones no sean erróneas (a tientas), sino que estén incluidas en un marco coherente, teniendo en cuenta las posibilidades, acontecimientos nuevos, pero también voluntades” 36.
Para elaborar un Plan de Desarrollo Estratégico se pueden utilizar varios enfoques y modelos, que se diferencian entre sí en aspectos de forma y de procedimiento; sin embargo, estos están sustentados en las premisas básicas en que se fundamenta el proceso de Planificación Estratégica.
35 Ibíd., p. 114.
36 BETANCOURT, Benjamín G. Guía práctica para planes estratégicos. Papeles de trabajo para grupos de investigación. Cali: Universidad del Valle, 2013. p. 13.
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En la gráfica No.2 se presenta el esquema metodológico propuesto para llevar a cabo un proceso de formulación del plan de desarrollo de una organización. Este proceso metodológico contempla tres fases: la primera fase corresponde al diagnóstico organizacional, tanto interno como externo, a nivel de la organización; la segunda fase consiste en la aplicación de la formulación estratégica y la última fase es la implementación del proceso de decisión, a través de la formulación de las acciones e indicadores para seguimiento y control.
Gráfica 2. Proceso estratégico para una organización
Fuente: Betancourt, Benjamín. Papeles de trabajo para Planes Estratégicos. 1995
La caracterización e historia de la organización tiene como objetivo presentar una mirada general del desempeño de la organización que permite entender su situación actual y orientar su futuro. Esta comprende la descripción e identificación de la organización y su trayectoria, así como las principales razones o factores que motivaron su creación, los principales cambios ocurridos durante su trayectoria y el impacto de estos cambios en su desarrollo37.
El análisis externo comprende el estudio de las variables que determinan e inciden en la relación existente entre la organización y el sistema que constituye su entorno. Este análisis involucra la revisión de dos ámbitos de la organización: el estudio del macroambiente y el análisis del sector. El estudio del macroambiente examina las fuerzas externas que influyen y pueden llegar a
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determinar el comportamiento de la organización. Estas fuerzas pueden ser de tipo global, regional y local e involucran factores económicos, sociales, culturales-demográficos, jurídicos, políticos, ecológicos y tecnológicos. El análisis del sector comprende el estudio del entorno institucional y del conjunto de organizaciones que ofrecen productos o servicios similares y complementarios, identificando la actividad socioeconómica o cultural en la cual actúan. Este análisis permite determinar las variables más pertinentes que afectan a la organización clasificándolas en Amenazas y Oportunidades38.
El análisis interno abarca el grupo de factores que determinan la posición competitiva que adoptará la organización para obtener una ventaja distintiva y sostenible. Este análisis constituye el estudio de las situaciones internas de la organización (procesos de trabajo, recursos, capacidades, cultura, formación y perfil del personal, estructura de los equipos de trabajo, etc.), permitiendo reconocer las Fortalezas y las Debilidades de la organización para responder al entorno39.
El análisis estratégico DOFA es un instrumento que permite compilar los diagnósticos del entorno y de la situación interna de la organización. Esta compilación permite examinar la interacción entre las características particulares de la organización y su entorno, sintetizándolas en las Oportunidades (O) y Amenazas (A) externas y en las Fortalezas (F) y las Debilidades (D) internas. Este análisis ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategia: estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO); estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA), estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO) y estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la organización para aprovechar las ventajas que brindan las oportunidades externas. Las estrategias FA aprovechan las fortalezas internas para disminuir o reducir el impacto o las consecuencias de las amenazas externas. Las estrategias DO tienen como fin superar las debilidades internas a través de las oportunidades externas. Las estrategias DA procuran disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno40.
El direccionamiento estratégico es un proceso dinámico y continuo que hace referencia a la perspectiva de futuro para un período de tiempo. Éste comprende la formulación de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y las estrategias de la organización. La visión se define como la expresión del tipo de organización al que anhela consolidarse. Ésta busca informar respecto a la naturaleza de la existencia de la organización, en términos de sus propósitos de futuro. La misión se precisa como la razón de ser de la organización. Ésta explica el porqué y el para qué de la creación de la organización. Los objetivos generales o estratégicos dan claridad a las estrategias y hacen referencia a los logros, beneficios o resultados que espera obtener la organización en un período de tiempo y que comprometen su desempeño. Las estrategias determinan la forma y los recursos empleados para lograr los objetivos. Éstas han sido seleccionadas entre diversas alternativas para alcanzar la misión de la organización41.
La implementación de la estrategia y del plan de acción está fundamentada en la formalización de las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos generales y las estrategias planteadas.
38 Ibíd., p. 14, 19. 39 Ibíd., p. 15, 37. 40 Ibíd., p. 15, 49. 41 Ibíd., p. 15, 53.
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Esta implementación involucra el diseño, la formulación y la ejecución de planes de corto plazo, planes operativos, programas y proyectos, comprendiendo a todas las áreas y procesos de la organización. Los planes de acción y los planes operativos incluyen: el diagnóstico de la situación actual del área o unidad respecto a sus recursos y capacidades; la definición de los objetivos a corto plazo; la descripción de las actividades que se llevarán a cabo para lograr los objetivos; el cruce de las actividades con los objetivos de corto plazo; la elaboración del cronograma; la descripción de los recursos y el presupuesto para llevar a cabo los planes de acción; el establecimiento de los responsables de realizar las actividades definidas y la formulación de las políticas, procedimientos y reglas que permitirán apoyar e impulsar el cumplimiento de los objetivos definidos y la implementación de las estrategias propuestas42.
El seguimiento y control busca medir el cumplimiento de los objetivos propuestos, hacer seguimiento a la ejecución y el avance de los procesos de gestión de la organización. Éste seguimiento se realiza mediante un grupo de indicadores, comparando su ejecución con estándares definidos43.
1.4.1.1. Aplicación del Direccionamiento Estratégico en la elaboración del Plan de Desarrollo de la Facultad de Humanidades
El proceso para la formulación del Plan de Desarrollo de la Facultad de Humanidades se estructuró en tres fases. La primera fase correspondió al diagnóstico organizacional externo e interno, la segunda fase correspondió a la formulación estratégica y la tercera fase correspondió a la acción o decisión del plan (ver gráfica No.3).
42 Ibíd., p.16, 69-77
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Gráfica 3. Proceso metodológico para la formulación del Plan de Desarrollo de la Facultad de Humanidades
La primera fase se inició con la revisión documental, que consistió en la recopilación de los documentos de la Facultad, así como la información estadística y el archivo del Consejo de Facultad, entre otros. Luego, se llevó a cabo la revisión de los antecedentes históricos de la Facultad, que permitió conocer los principales acontecimientos desde su creación, sus momentos de éxito, así como los momentos en los que funcionaron determinadas estrategias o líneas de acción.
Esta fase incluyó la elaboración del análisis del entorno, en el cual se analizaron las principales variables que afectan a la Facultad, así como la labor de la Facultad frente al mundo que la rodea y lo que espera la sociedad de sus egresados. Se realizó el análisis del sector de la Educación Superior, para lo cual se consultaron a expertos; se invitaron conferencistas tanto de la Universidad como de fuera de la Universidad, permitiendo analizar cómo está la educación superior en Colombia. Como resultado de este análisis, se identificaron las variables más relevantes del entorno, clasificándolas en amenazas y oportunidades.
Se realizó el análisis interno, en el cual se describió la situación interna de la Facultad, especificando cómo está la Facultad en temas como la Formación, la Investigación, la Extensión y Proyección Social, el Bienestar y en otros aspectos como los recursos financieros, los físicos: edificaciones, computadores, salas, biblioteca, es decir, en aquellos recursos necesarios para el funcionamiento de la Facultad. Esta revisión se llevó a cabo por áreas o por funciones misionales y permitió identificar las debilidades y fortalezas para cada una de las funciones misionales.
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Finalmente se desarrolló el análisis estratégico DOFA que permitió elaborar la matriz DOFA, para lo cual se consultaron a los diferentes estamentos de la Facultad, como son los profesores, los estudiantes, los egresados y grupos de interés de la Facultad, así como su grupo administrativo.
En la segunda fase se llevó a cabo la revisión del direccionamiento que ha tenido la Facultad, mediante la redefinición de su Misión y su Visión, que permitieron especificar cómo se verá la Facultad a futuro y cómo se está preparando la Facultad para este futuro. Se formularon los lineamientos o estrategias que definirán el camino a seguir por la Facultad para los próximos 10 años, mediante la unión de los dos grandes diagnósticos interno y externo.
Es importante mencionar que el Plan de Desarrollo de la Facultad se fundamenta en las grandes funciones misionales de la Universidad que son: la Docencia o gestión académica, la Investigación, la Extensión y Proyección Social y el factor humano o Bienestar que ha sido incluido en las grandes funciones misionales de la Universidad.
En la tercera fase se definen las directrices para la realización de los planes de acción de las unidades y áreas de la Facultad y se elaboran los indicadores de gestión que permitirán hacer seguimiento y control al Plan de Desarrollo.
El enfoque estratégico del Plan de Desarrollo de la Facultad es un enfoque participativo de abajo hacia arriba. El diseño es de tipo participativo, por ello se consultaron a los diferentes estamentos de la Facultad (Docentes, Estudiantes Activos, Egresados, Funcionarios Administrativos y Docentes) para conocer sus inquietudes y propuestas respecto a la Facultad y lo que esperan de ésta. Se utilizaron diferentes instrumentos para recoger la información como las encuestas a los diferentes estamentos de la Facultad, se diseñaron talleres, se realizaron foros y se desarrollaron claustros con las unidades académicas de la Facultad, así como reuniones con los funcionarios administrativos. Se consultó a expertos para abordar los temas sobre el análisis del entorno, se elaboraron documentos para su discusión. Se mantuvo informada a la comunidad a través de la página web del Plan, creada para tal fin.