Policy Implications

En los párrafos anteriores hemos definido una serie de tareas que el gestor de red debe realizar. Es un análisis de las tareas como actividades concretas. En este epígrafe vamos a completar la descripción de las tareas de un gestor de red, pero esta vez desde el punto de vista más abstracto de su contenido Nos proporciona una perspectiva muy iluminadora de lo que supone el trabajo de un gestor de red. (nota TAR)

Gestión de la responsabilidad

Esta tarea es frecuentemente discutida en las redes, pero con frecuencia termina siendo dejada de lado. Por qué esto es así, es bastante fácil de comprender. Mientras que las empresas tienen unas líneas claras de autoridad con jerarquías definidas, las redes que estamos contemplando son esencialmente creaciones basadas en la igualdad. Es fácil que los miembros de una red acuerden en principio como repartirse las tareas y distribuir las responsabilidades, pero en la práctica es relativamente sencillo evadir las obligaciones y convencerse de que algún otro terminará realizando el trabajo. Exigir las responsabilidades es una función fundamental de las redes y garantía de continuidad para la obtención de recursos a la misma.

Esto significa varias cosas; fundamentalmente dos. Por un lado hay que vigilar las actividades de los miembros para evitar la existencia de aprovechados o gorrones (“free riders” en terminología anglosajona muy extendida y que es difícil de traducir) que recojan beneficios de la red pero que provean poco o nada a los esfuerzos conjuntos para el desempeño de las actividades de la red. Y, dos, a falta de la existencia de mecanismos de penalización contundentes (que pueden incorporarse; la expulsión de la red es uno de estos mecanismos) los gestores de la red deber recompensar a los miembros que realicen destacadas labores en beneficio de la red. En una red los incentivos ocupan el lugar de la cadena de mando de una jerarquía tradicional.

La manera de llevar a cabo lo anterior es efectuando evaluaciones de aportaciones y beneficios obtenidos por cada uno de los miembros. Esto es difícil de asimilar en un

inicio; a nadie le gusta que le evalúen sus pares. Pero en las buenas redes termina siendo una práctica que se autosostiene con facilidad y que fomenta las actividades de emulación de buen y efectivo comportamiento.

Al nivel de las empresas miembro, los directivos de cada empresa tienen la obligación de asegurarse que su empresa contribuya positivamente a la red con sus actividades y recursos. Esto significa dedicar recursos específicos para la realización de objetivos de la red. Y tienen como contrapartida el intentar garantizar que su empresa recoja los frutos adecuados a resultas del trabajo realizado en la red.

Gestión de la legitimidad

La legitimidad no es algo que uno pueda atribuirse sin más; es algo que se nos concede exteriormente. En relaciones de igualdad o indiferentes suele estar está más basada en la reputación y la aceptación social que basada en la posición jerárquica. Como una empresa normal una red necesita estar legitimada por los aquellos sobre los que influye y pueden tener intereses en la red (stakeholders), pero al no tener las redes una identidad tan definida puede que no sean tan bien entendidas. Gestionar la legitimidad se convierte por lo anterior en un aspecto clave en las redes de negocios.

En un entorno en red los gestores deben prestar atención a los aspectos de la legitimidad interna como la externa. Esta tarea puede resultar a veces considerable. Se deben realizar esfuerzos para convencer a los agentes externos que la red es un ente viable y capaz de atender y resolver los problemas de los clientes. Internamente deben ser capaces de mantener la legitimidad de la red frente a los miembros de la misma, siendo capaces de demostrar su utilidad y mantener la comunicación y la interacción entre los miembros. El objetivo es transmitir la idea de pensar y actuar como red.

Los miembros de cada empresa tienen así mismo la responsabilidad de mantener y fomentar la legitimidad de la red como un todo. Su aportación es necesaria como representación de la red ante el exterior a través de sus relaciones con otras

organizaciones. Y deben asegurarse que su empresa es vista por el resto de los miembros de la red como integrante legítimo y competente de la red.

Gestión del conflicto

Una tarea crítica del gestor de una red es asegurarse que los conflictos dentro de la misma se gestiones con propiedad y constructivamente. Los conflictos dentro de una red, casi siempre son inevitables en algún momento. Las redes, por su propia naturaleza, están compuestas de empresas miembro con sus propios objetivos y formas de ver las cosas.

Una implicación de lo anterior es que los gestores de una red van a tener que actuar muchas veces como árbitros imparciales y tiene que ser apreciados como tal. Ser árbitro en disputas no es una actividad para todo el mundo; requiere de cierta capacidad para ver el problema desde diversos puntos de vista y confrontar la situación.

Gestión del diseño de la red

Tomar la decisión de participar en una red no es una decisión tan sencilla que pueda sintetizarse como decidir entre la alternativas claras de participar o no. Mucho de la anterior indefinición tiene que ver con la posibilidad de contemplar qué tipo de red y diseño de la misma ejecutar. Ya hemos visto anteriormente los diferentes tipos de diseño que se puede decidir implantar. Lo importante aquí es recalcar que los gestores de la red deben decidir que tipo de diseño puede ser el más adecuado para el objetivo de la red.

Para los gerentes de las empresas miembro el diseño de red significa un conjunto de cosas. Dependiendo del diseño adoptado estos directivos pueden ser directivos de red (en el caso de redes autogestionadas) o pueden ocupar una posición más distante (redes gestionadas centralmente). En cualquier caso tienen la responsabilidad de colaborar estrechamente con el órgano central que gestione la red y aceptar que van a perder una buena parte del control sobre aspectos a los que están acostumbrados.

Gestión del compromiso

Por último, los gerentes de red tienen que asegurarse que el nivel de compromiso es el suficiente que garantice la ejecución de las actividades de la red en pos de sus objetivos. La intención que debe perseguir esta actividad es el conseguir institucionalizar las relaciones clave de la red. Esto es crítico para el sostenimiento de la red y su perpetuación. El compromiso no sólo debe plantearse a través de la consecución de una serie de relaciones personales adecuadas (a lo que se suele dar demasiada importancia), sino más importante, trascender esas relaciones personales y anclarlas en las organizaciones miembro.

El gestor de red tiene que apreciar claramente que no todos los miembros son o pueden ser igualmente importantes o se comprometan con la misma intensidad. Es así una gestión del compromiso en la diversidad. Y hay que aceptar que los miembros de la red pueden tener otras relaciones en otro tipo de redes y que quizás sea mejor considerar no considerar la empresa como miembro de la red sino un particular programa de la empresa como componente de la red. En las relaciones interempresariales esto es fundamental en muchos casos ya que las empresas son un conjunto de programas o divisiones y a no todas les resultará conveniente la participación en una red conjunta.

Los directivos de las empresas miembro, en relación con la aportación que pueden hacer al cumplimiento de esta función, deben trabajar para poner en funcionamiento los mecanismos dentro de sus empresas que posibiliten la institucionalización de las relaciones anteriormente comentada. Es un trabajo fundamental al cual, desgraciadamente, no se le suele prestar la atención debida.