6.2 PRE-EVALUATION SCREENING

Un análisis directivo eficaz sobre la sensibilidad de precios revelará casi siempre múlti- ples segmentos en un mercado. Algunos consumidores son conscientes de sus alternati- vas; otros no. Algunos consumidores asignan un gran valor a la diferenciación exclusiva de una marca; otros la consideran inútil en el mejor de los casos. Algunos consumidores pagan de su bolsillo todos los costes; otros pueden trasladar parte a un tercero. Estas di- ferencias de percepción afectan a cómo utilizan los consumidores la información sobre el precio y el valor cuando toman una decisión. La comprensión de estas diferencias es esen- cial para fijar estrategias eficaces de comunicación del valor y de fijación de precios.

La segmentación del mercado en función de los factores determinantes de la sensibi- lidad al precio descritos anteriormente, revela más diferencias entre los consumidores, y es por tanto más útil que la simple distinción que se hace normalmente entre “el seg- mento sensible al precio” y “el segmento sensible a la calidad”. Para ilustrarlo, hay que di- vidir los factores que influyen sobre la sensibilidad al precio en los que afectan al valor

percibido de las diferencias del productoentre los proveedores, y los que afectan al sacrifi-

de la comparación, la importancia del beneficio final a la que contribuye el producto, el coste del cambio, y el efecto del precio sobre las percepciones de la calidad, afectan al va- lor percibido de la diferenciación. La cuantía del gasto, la proporción del coste sobre el be- neficio final que aporta el producto, la justicia percibida del precio, y el marco del precio como ganancia o como pérdida, afectan al sacrificio percibido en el precio.

Cuando se evalúa a los consumidores en función de estas dos dimensiones, se obtienen cuatro segmentos distintos representados en el Cuadro 4-931_{. En la esquina superior iz-}

quierda se encuentran los compradores que intentan comprar al menor precio que ofrez- ca un nivel mínimo de calidad aceptable, como el que pueden ofrecer muchas marcas o proveedores. Estos compradores de precios no tienen en cuenta los intercambios de carac- terísticas por ventajas, y no se les puede convencer de que paguen más por el valor añadi- do exclusivo de las características y servicios adicionales, o de la reputación del proveedor. Consideran, a partir de sus experiencias anteriores, que saben lo que necesitan y lo que va- le la pena pagar. Por tanto, anuncian esas necesidades, normalmente solicitando “especifi- caciones” concretas, y juegan con las ofertas de precios para conseguir las especificaciones que buscan. Cuando viajan, son los que utilizarán Priceline.com, aceptando cualquier com- pañía aérea u hotel que satisfaga sus criterios mínimos a cambio de un precio excelente. Cuando hacen la compra semanal, comprueban los anuncios de los periódicos y van a las

CUADRO 4-9

Segmentación de los consumidores en función de su percepción del valor

Bajo Sacrificio por el pr ecio Alto Compradores de relaciones Compradores de comodidad Compradores de precios Compradores de valor Bajo Alto Valor de diferenciación

tiendas en las que pueden conseguir las mejores ofertas de la semana. En los casos de una compra industrial, utilizan páginas web de subastas como Freemarkets.com. No están in- teresados en recibir llamadas de ventas o información promocional, puesto que ya han con- cluido que evaluar la diferenciación de los proveedores con un precio más elevado es una pérdida de tiempo; nunca se les va a convencer para que paguen más.

En la esquina inferior derecha se encuentran los compradores de relaciones, que ya tie- nen una fuerte preferencia hacia una marca, en función de la reputación exclusiva del pro- veedor o de su experiencia anterior con la marca. Al igual que los compradores de precios, no creen que valga la pena la evaluación seria de las alternativas. Si el precio de su marca preferida no queda por encima de lo que consideran un intervalo razonable, la comprarán sin evaluar las alternativas potenciales. Sólo la pérdida de confianza en su proveedor prefe- rido les hará considerar seriamente otras alternativas. Los compradores empresariales pue- den pedir ofertas competitivas, y los consumidores podrán comprobar los precios de la competencia, pero sólo para ver si el diferencial de precios ha aumentado lo suficiente co- mo para justificar un estudio más detallado. En el caso de los que viajan, son las personas que especificarán su compañía aérea preferida. Para las compras semanales, acuden al mis- mo supermercado todas las semanas, sin molestarse en comprobar la publicidad.

Aunque se suele pensar que estos dos segmentos son los dos extremos de una línea con- tinua entre precio y calidad, el cuadro revela claramente otros dos segmentos que no se ajus- tan a esa visión lineal de los mercados. A muchos consumidores les preocupa lo suficiente pagar más de lo que tienen que pagar (como ocurre con el comprador de precios) y conse- guir todo lo que quieren (como al comprador de relaciones), de forma que invertirán tiempo y esfuerzos para evaluar las alternativas cada vez que van a comprar. En algunas ocasiones, comprarán una marca relativamente cara, pero sólo tras comprobar cuidadosamente los pre- cios y características de las alternativas, y concluir que el valor añadido vale el coste añadi- do. Estos compradores de valor están representados en la esquina superior derecha del Cuadro 4-10. Probablemente lean Consumer Reports, OCU, Compra Maestra, o revistas es- pecializadas antes de comprar un coche o un electrodoméstico. Cuando viajan, probable- mente buscan en Internet todas las combinaciones posibles de tarifas, compañías aéreas y fechas de viajes, hacen una programación detallada, y después se torturan con las múltiples elecciones hasta que encuentran la mejor combinación de precios y de las demás caracterís- ticas que buscan. En el caso de los compradores empresariales, invierten un tiempo consi- derable para evaluar en detalle las características de todas las alternativas, y buscan aquellos vendedores que les ayudan a definir sus necesidades y ver las distintas elecciones posibles. Sus opuestos, los que se representan la esquina inferior izquierda, son compradores de

comodidad o conveniencia. A estos compradores no les preocupan demasiado las diferen- cias entre marcas (cualquier marca vale), y tampoco les importa demasiado el precio co- mo para comparar los distintos precios de los diferentes proveedores antes de hacer una compra. Por tanto, compran lo que está disponible con más facilidad, minimizando la bús- queda y la evaluación de precios y características. Este comportamiento es frecuente cuando lo esencial es el tiempo (tal vez necesite a un fontanero o un remolque con ur- gencia), o cuando el gasto es demasiado pequeño como para que valga la pena perder tiempo para ahorrar dinero. Las tiendas de barrio buscan a los que hacen compras pe- queñas y están dispuestos a pagar una prima para minimizar el tiempo o el esfuerzo ne- cesario para hacer la compra.

Si una empresa quiere atender de forma rentable a múltiples segmentos, debe ha- cerlo con múltiples estrategias, que suelen implicar variedad en cuanto a productos, re- des de distribución, diferenciación de servicios, y diferencias de precios. El reto al que se enfrentan es que, en la mayoría de los casos, estos segmentos no están conformados ne- cesariamente por consumidores distintos, sino más bien por ocasiones de compra distin- tas. La misma persona puede ser un cliente leal de una agencia de viajes cuando viaja por negocios, y un comprador de valor cuando se va de vacaciones con su familia. Probable- mente compra medicinas sin receta en una farmacia, pero compra las aspirinas en la tien- da de la esquina cuando tiene un dolor de cabeza inesperado. Muchas empresas compran cantidades importantes al gran minorista, pero siguen teniendo cuenta abierta en el cen- tro de distribución local para las compras imprevistas.

La segmentación de precios no implica que las empresas deban limitar sus mercados y su crecimiento a un único segmento. Sin embargo, sí deben tener múltiples productos, canales de distribución y mensajes cuando atienden a múltiples segmentos. Pella, un fa- bricante de ventanas y puertas hechas a mano para casas de diseño caras, vende sus pro- ductos exclusivamente a través de sus propios distribuidores. Sin embargo, también tiene una línea con precios reducidos, diseñada para atraer a los compradores de valor. Esa lí- nea también tiene una elevada calidad, pero existen menos formas y tamaños. Estas se- ries “de cadena” se venden en tiendas de bricolaje sin el respaldo del diseño de los distribuidores de Pella, a unos precios que son entre un 12 y un 20 por ciento inferiores a los de la gama alta. Esta estrategia favorece a Pella, puesto que la demanda de sus venta- nas de precios reducidos es menos cíclica que la demanda de ventanas personalizadas.

Resumen

Aunque el precio suele ser más importante para el vendedor que para el comprador, el com- prador puede no obstante rechazar cualquier oferta de precios que sea superior a su dispo- nibilidad a pagar. Las empresas que no se dan cuenta de este hecho y fijan sus precios exclusivamente en función de sus necesidades internas, no suelen conseguir explotar todo su potencial de beneficios. Una estrategia de fijación de precios eficaz exige comprender per- fectamente el valor que tiene el producto para los compradores. Esto suele exigir un análisis para estimar el valor económico del producto. Sin embargo, para la mayoría de los produc- tos, la estimación del valor económicoTM_{no puede capturar totalmente el papel del precio en}

una decisión particular. La mayoría de los consumidores no se ajusta a la imagen del “com- prador económico” totalmente informado, que siempre busca el mejor valor del mercado in- dependientemente del esfuerzo necesario. El análisis debe superar rápidamente el del valor económico para abarcar otros factores que determinan las decisiones de compra. Finalmen- te, se integra esta información para determinar segmentos del mercado, no sólo en función del valor, sino también de cómo perciben y gestionan los consumidores el proceso de hacer elecciones entre precio y valor. La estrategia de fijar precios por segmentos se aplica dise- ñando políticas de fijación de precios, políticas de productos, comunicaciones del valor, y es- trategias de ventas particularizadas para atraer a cada segmento del mercado a los que quiere llegar la empresa. (El Capítulo 8, que trata sobre las ventas y la negociación en función del valor, y el Capítulo 9, donde se ve la fijación de precios por segmentos, abarcan estas cues- tiones con más detalle).

Hasta ahora, hemos hablado de la sensibilidad al precio sin definirla de forma operativa. Hay dos vertientes de la sensibilidad al precio: una relativa a la decisión sobre la marca que se va a comprar, y otra relativa a la decisión del comprador sobre cuánto va a com- prar. Nos referimos a la primera como la elasticidad de la elección de marca, y a la segun- da como la elasticidad primaria de la demanda. Ejemplo: si el precio de la Coca-Cola aumenta, la demanda de Coca-Cola disminuirá. Los individuos que tienen una fuerte pre- ferencia por Coca-Cola pueden seguir comprando Coca-Cola si sube el precio, pero pue- de que reduzcan la cantidad que consumen cada semana. Sin embargo, otras personas no cambiarán su demanda primaria por la categoría, pero se pueden pasar a una marca de Cola más barata. Evidentemente, las ventas totales de una marca dependen de estos dos tipos de elasticidad, por lo que es importante diferenciarlas. Por ejemplo, si los competi- dores igualan su recorte de precios, probablemente tenga que confiar en que se produz- can cambios de la demanda primaria para poder justificar su decisión.

La medida de la sensibilidad agregada al precio que suelen utilizar los analistas de pre- cios se llama elasticidad precio. Es la variación porcentual de las ventas unitarias del pro- ducto provocada por una determinada variación porcentual del precio:

E

E, la elasticidad de la demanda, suele ser una cifra negativa, puesto que los cambios positivos del precio (los aumentos de precios) suelen provocar caídas de las ventas, y los cambios negativos del precio (las reducciones de precios) suelen generar aumentos de las ventas. Cuanto mayor sea el valor absoluto de E, más “elástica” será la demanda; cuan- to menor sea su valor, la demanda será más “inelástica”.

Hemos introducido ya este concepto en el Capítulo 3, cuando calculábamos la varia- ción porcentual de las ventas umbral necesaria para que la variación del precio fuese ren- table. La cifra resultante dividida por el cambio porcentual del precio es, de hecho, la elasticidad mínima necesaria para justificar una reducción del precio, o la elasticidad má- xima tolerable para justificar un aumento del precio. Por tanto, si calculamos que la va- riación de ventas necesaria para justificar un aumento del precio del 10 por ciento no puede ser superior a – 25 por ciento, estamos diciendo que la variación del precio no se- rá rentable si la elasticidad es inferior a – 2,5. Cuando se analizan los cambios de precios concretos, se puede convertir la elasticidad en variaciones esperadas de las ventas unita- rias multiplicando sencillamente por el cambio porcentual de precio que estamos anali- zando. El cálculo porcentual del umbral nos permite analizar la rentabilidad de un cambio de precio sin esperar que los directivos “conozcan” con precisión cuál es, de hecho, su curva de demanda. Este procedimiento, al contrario, requiere mucha menos información;

% de variación de las ventas unitarias _{% de variación del precio}

APÉNDICE 4A