La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. Aquí se estudian las características básicas de la industria que definen el marco genérico para la competencia, así como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia.
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como (Porter, 1982:38 y ss.):
- Número de competidores y equilibrio entre competidores: a medida que sea mayor el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria que explica cómo se distribuye la cuota de mercado entre los distintos competidores. En este sentido, las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Se dice que una industria es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta del mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas. Por el contrario, se dice que una industria es fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa.
Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios. A medida que las industrias son más concentradas, la intensidad de la competencia se reduce.
- Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida de la industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive.
Se observa cómo en sectores maduros o en declive, donde el ritmo de crecimiento de la industria es menor, las condiciones de la competencia se endurecen. Cuando los niveles de crecimiento de la industria son reducidos, la lucha por ganar cuota de mercado por parte de las empresas actuantes es más fuerte, por lo que la intensidad de la competencia se incrementa. En cualquier caso, las características específicas y las estrategias para hacerles frente de cada uno de estos tipos de industrias serán estudiadas en un capítulo posterior.
- Barreras de movilidad: barreras de movilidad son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de movilidad protege la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.
Son típicas de industrias oligopolistas, en las que mediante acuerdos tácitos ocurre un reparto del mercado, como por ejemplo el sector eléctrico, o de industrias con un alto grado de diferenciación de producto, como el sector automovilístico.
- Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta.
Las principales barreras de salida dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional, como los siguientes (Poner 1982:40 y ss.):
• Activos especializados: son activos cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. En algunos casos, se llega a hablar de costes irrecuperables como ocurre, por ejemplo, con las siderurgias integrales.
• Costes fijos de salida: relativos a aquellos que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad como, por ejemplo, indemnizaciones por despidos laborales, costes de reinstalación, liquidación de fondos de maniobra a bajo precio, mantenimiento de piezas de repuesto para el producto anteriormente ofrecido, etc. • Interrelaciones estratégicas: en ocasiones, existen interrelaciones estratégicas entre
los distintos negocios de una empresa que la obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno como sucede, por ejemplo, cuando hay que ofrecer una gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios que está la empresa líder del sector.
• Barreras emocionales: son factores psicológicos, que con frecuencia tienen extraordinaria fuerza, como son la identificación personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras razones. Este tipo de barreras hace que se siga compitiendo, a veces de forma irracional, frente a lo que sería un planteamiento estrictamente económico.
• Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a las repercusiones de tipo social o político que pueda tener la decisión de abandonar una actividad. Es muy frecuente ver en la realidad cómo el cierre de una empresa genera movimientos sociales contrarios, como huelgas, manifestaciones públicas o boicots a sus productos, que implican una considerable pérdida de imagen para la empresa. En otras ocasiones, son las mismas administraciones públicas las que impiden o presionan ante el cierre de instalaciones, bien por la pérdida de empleos o por otros efectos económicos.
- Estructura de costes de las empresas: un mayor peso dentro de la estructura de costes de las empresas actuantes de los costes fijos sobre los costes variables hace tender a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción, con lo que la intensidad de la competencia aumenta. Lo mismo se podría decir ante la presencia de otros costes como los de publicidad o almacenamiento de materias primas o productos terminados.
- Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Si no hay diferenciación de producto, la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio, lo que da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.
- Costes de cambio: de igual forma que el factor anterior, la existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia, al vincularse más estrechamente unos y otros. La no existencia de costes de cambio intensifica la competencia en precio y servicio.
- Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la capacidad productiva mínima recomendable para desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se recrudece. Ello fuerza a todos los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.
- Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros, provocando efectos intensificadores de la competencia. Los competidores extranjeros y las empresas de diferentes tamaños pueden acentuar esta situación.
- Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.