Process Selection

Es incuestionable que es mucho más fácil el éxito individual que en grupo, pues además de exigir las mismas características para lograr los objetivos (tenacidad, constancia y disciplina), en grupo se exige comunicación, armonía y coordinación. La única forma de crear ese espíritu de equipo es teniendo un

líder que escucha a su subordinado, que inspira creatividad y participación, que es tolerante con los errores y lo más importante, que otorga el reconocimiento o la responsabilidad al conjunto, así cuando se gana como cuando se pierde. En nuestro sistema educativo tradicional se estimula el individualismo destructor como ya lo señalamos antes. Así, observamos la típica escena de premiación DÀQDOGHFXUVRVHQODTXHVHUHFRQRFHQODDSOLFDFLyQ\ODGLVFLSOLQDGHORV elementos, pero no así el esfuerzo y la armonía que son valores no menos LPSRUWDQWHVGHUHFRQRFHUTXHORVSULPHURV&RQHVWDFRQGXFWDVHFRQÀUPDHO principio “de ser el mejor”, “no de hacer lo mejor”.

En una correcta aplicación de la administración por objetivos, es importante premiar el logro de los resultados y, además, es necesario dar un amplio reconocimiento a las actitudes hacia el trabajo, sobre todo aquellas que permiten que las diferentes áreas logren sus propios objetivos; a esto se le llama cooperación y es fácil distinguir al departamento que sabe jugar en equipo, pues reconoce qué miembro de su equipo tiene mejores oportunidades.

Para lograr imprimir un auténtico espíritu de equipo, hay que observar que la pieza fundamental es el líder del grupo, que deberá fomentar la participación en un “holismo” total, es decir, debe funcionar como líder y como miembro del grupo, erradicando conductas prepotentes, que constituyen el vicio más común en nuestro medio.

En forma independiente del deseo de participación está la involucración consciente en una labor grupal determinada, y ésta sólo es factible a través de la evaluación correcta de cada una de las actividades que sólo el líder debe adjudicar. Muchos líderes de grupo apoyan su estrategia con esas “críticas constructivas”, que dejan el ánimo del criticado por los suelos.

La “crítica constructiva” se realiza cuando nos hacen alguna corrección pero con mensaje ulterior de ridiculización, por ejemplo: “Tu informe parece ser hecho por un idiota, pero te lo digo por tu bien, es una crítica constructiva”, lo cual tiene su origen en la tesis “si duele, aprendes”, como se usaba en la época virreinal “la letra con sangre entra”. Y lo único que acarrea este tipo de conductas es que el subordinado momentáneamente se corrija pero no por haber aprendido el mensaje, sino por evitar otra humillación y guarde un profundo resentimiento que a la primera oportunidad buscará su venganza en detrimento de la organización. El axioma tan usual, “conmigo se sufre pero

se aprende”, es una total aberración en el campo de las relaciones humanas. La crítica constructiva debe ser sustituida por la evaluación positiva, manejando la sutileza como medio para realizar o mejorar una tarea y nunca ofender por ningún motivo a la persona, sino analizar y evaluar hechos y acciones concretas y no actitudes subjetivas.

La iniciativa debe ser fomentada a través de una gran capacidad de perdón en relación con los errores cometidos por los subordinados. Es muy común escuchar el lamento del ejecutivo que desea que su gente sea más creativa y con iniciativa, y es más reveladora aún la actitud del mismo ejecutivo ante el más y pequeño error de sus subordinados, a quienes de inmediato quiere cortar la cabeza, lo cual se constituye en un mensaje muy claro del por qué QXHVWUDJHQWHSUHÀHUHODSDVLYLGDGWRWDODOULHVJRGHLQWHQWDUDOJRQXHYRTXH le puede costar el puesto. La participación y la creatividad no pueden ser ordenadas sino que debe ser inspirada por el jefe.

Cometemos una grave equivocación al estar alerta sólo de los errores y fallas GH QXHVWUD JHQWH 6H OOHJD D H[WUHPRV HQ TXH ÀMDPRV QXHVWUD DWHQFLyQ HQ los subordinados exclusivamente cuando fallan, lo que lleva a instaurar un estilo de dirección en el que el reconocimiento es dado a quien descubrió el problema, lo que se traduce en una inútil búsqueda del ascenso sobre la base de la destrucción de los compañeros de trabajo.

Reforzar las conductas positivas y sorprender a nuestra gente cuando haga las cosas bien es un principio con el que estaremos propiciando las acciones positivas, y no quiero decir con esto que no demos acuse de recibo cuando observemos fallas, pero no debemos hacerlo dramatizando ni ridiculizando al culpable; es preciso trasladarnos al campo de la solución de manera inmediata. Es letal para las sanas relaciones con nuestros subordinados la indiferencia, \D TXH PDQLÀHVWD TXH OR TXH KDFHQ ELHQ R PDO QR QRV LPSRUWD \ HV GH vital importancia que perciban nuestra atención a las acciones y resultados obtenidos por ellos.

Peter Drucker señala en relación con los ejecutivos que logran ascender en un sistema de Excelencia: “Los que llegan a la cúspide tienen visión de FRQMXQWRFDSDFLGDGGHDQiOLVLV\SRUVREUHWRGRGRQGHJHQWHVµDVtFRQÀUPD la importancia que tiene el líder para fomentar la cooperación entre los miembros de un grupo evitando la competencia destructiva y fomentando la

colaboración incondicional. Terminemos citando al novelista austriaco Robert Musil, que dice: “Que un hombre que durante setenta años representa la más alta dignidad del supremo poder, tiene que encontrar una cierta satisfacción en descender de las alturas y hacerse el más subalterno de sus súbditos; esta actitud fomenta la buena educación y las obligadas formas de discreción por parte de los inferiores y les aleja la tentación de engreírse consigo mismo. Por esta razón debieron llamarse también los reyes y los soberanos de la tierra “Siervos del Estado”.