Displaying Designed Objects in Museum and Exhibition Contexts, 1800s
1.6 New Programmes to Train Curators
Las empresas, empezando por las multinacionales, diseñaron políticas simi- lares a las que habían dado tan buenos resultados a los ejércitos y las iglesias para atraer a los mejores candidatos. Estas políticas se basaban en:
a. desarrollar culturas propias muy fuertes y el concepto de la familia tal (aquí iba el nombre de la empresa),
b. prometer seguridad en el trabajo de por vida, c. motivar mediante el poder y el logro de objetivos,
d. lograr trascendencia a través de puestos de importancia en la organización. Al producirse la globalización, las empresas tomaron conciencia de que ya no les era posible asegurar un trabajo estable; entonces alguien inventó que los nuevos jóvenes eran los que no querían más estabilidad, sino que deseaban cam- biar constantemente de empresa. Otro miró el reverso de la moneda e inventó el “I&Co.”, es decir que la empresa soy yo y yo tengo que proveer a mi empresa. Lo que no dijeron (o no pensaron) ni uno ni otro es que el mercado es más am- plio: hay mayores de 45 años, menores no jóvenes y jóvenes sin potencial. Por otra parte, las empresas también necesitan personas con poco o ningún potencial y no sólo personal que lo tenga.
Al mismo tiempo, enfrentadas a esta nueva situación, las personas se en- cuentran con que tienen que salir a vender su imagen y su currículum, y vender es una de las actividades en que más se expone la autoestima, en especial si se tra- ta de uno mismo. Esto es muy difícil para muchas personas, el planteo es “arre- glate tu vida”, lo cual es una propuesta radicalmente individualista que no todo el mundo está en condiciones de enfrentar. Al mismo tiempo, las personas se de- sorientan cuando, al ingresar a la empresa, se les habla inmediatamente de trabajo en equipo, el cual, nueva desorientación, se remunera en forma individual.
Como además el trabajo se ha vuelto muy absorbente, la declinación física y psicológica hace que, por ejemplo, en los Estados Unidos el promedio de 45 años sea el punto en que los gerentes son despedidos. La conclusión de muchos es que hay que sacar ventaja antes de desaparecer del mercado, y hacerlo significa cosas muy variadas.
Algunos todavía creen que si trabajan intensamente y logran conquistar a superiores y accionistas conservarán su empleo a pesar de los cambios futuros. Otros, en cambio, prefieren convertirse en una especie de vidriera de la eficacia a partir del I&Co.
Lo curioso en todo esto es que personas que trabajaban en 1970 en una em- presa, en su inmensa mayoría lo hacían en otra en 1990, es decir que había movi- lidad y que la garantía de trabajo de por vida era muy relativa.
En la situación actual, nuestra sugerencia es no creer que la estabilidad sea po- sible, vista la posición que han tomado las empresas, ya que lo contrario llevará
seguramente a un grave conflicto personal. El I&Co. es la solución más conve- niente por el momento, porque además es la actitud a tener en todos los actos de la vida. Es uno quien tiene que poder decidir qué prefiere, qué le conviene, qué debe hacer.
Por su parte, en este conflicto la empresa pierde, porque el aporte de los em- pleados que hacen su I&Co. es acotado. Así, sufre pérdidas de tipo económico y legal, directas o indirectas. Además, se resiente por el conflicto que se plantea en- tre el I&Co. y el trabajo en equipo para conseguir resultados. Esto genera un ámbito interno de fuerte lucha, en el cual se utilizan más energías para confron- tar que para alcanzar los objetivos de la empresa. Por otra parte, el personal de alta rotación produce gastos antes de lograr la aplicación de lo aprendido y suele provocar conflicto de culturas al querer mostrar rápidos resultados.
Las empresas, ante esta situación, disponen de cuatro caminos posibles: 1. El primero es mantenerse en la situación vigente. Los problemas que se
enumeran no son reconocidos como tales o ya se está acostumbrado a ellos.
2. El segundo camino es el de los talkers. Son los autores que dicen que hoy tenemos problemas, que las personas tienen que poder pertenecer y que hay que hablar con ellas para que se den cuenta de la ventaja de pertene- cer sin estabilidad. Es una de las típicas corrientes de autores que miran qué pueden venderles a sus clientes, suponiendo que a fin de este siglo se pueda mentir como se hizo en la década de 1940 con la Escuela de Rela- ciones Humanas.
3. El tercer camino es el que señala Pfeffer cuando dice que hay que dar es- tabilidad y que esto ha sido siempre fundamental. Por ejemplo, los ban- cos europeos que mantuvieron la estabilidad en momentos de crisis le ga- naron mucho terreno a los bancos norteamericanos que, ante la misma situación, despidieron a su personal y luego no estuvieron preparados pa- ra el nuevo crecimiento. También señala que una organización que quie- ra mantenerse necesita la lealtad de quienes la componen. Es claro que el interés general dejará de existir si se conforman grupos en los cuales cada uno busque únicamente su propio interés.
4. Por último, siendo evidente que la seguridad en el empleo no se puede ga- rantizar y que no sólo hay jóvenes que quieren saltar por norma de una empresa a otra, la cuarta posibilidad es que el empleado sea socio. Duran- te muchos años se ha abusado de este tema y hoy se dan razones perfec- tamente atendibles contra esta idea. Pensar en la propiedad para zanjar ese barranco fundamental que es la falta de pertenencia y sus consecuen- cias es algo muy diferente de lo que era en las décadas de 1960 o de 1970. De hecho, existe como mecanismo el de los círculos sucesivos de los es- tudios jurídicos y contables, donde el junior puede ser socio, sin que por ello todos vayan a terminar su carrera como tales. Otro ejemplo es el del
incipiente movimiento del empleado-accionista, al cual hicimos referen- cia anteriormente en este mismo capítulo, que zanja la cuestión de la per- tenencia de manera básica.
Lo fundamental, no lo olvidemos, es que los hombres necesitamos pertene- cer. Cuando no lo logramos, cuando no nos lo permiten, cuando nos quieren en- gañar, nos sentimos muy mal y actuamos en consecuencia. Por eso, hay que tomarlo en cuenta y buscar soluciones en verdad útiles.
En esta realidad nueva, muchas empresas han optado por adherir al viejo con- cepto de la utilidad del dinero como motivador. De nada sirve que Herzberg haya demostrado que el dinero tanto es motivador como desmotivador. La creencia de que las personas responden al dinero está arraigada en el management, en todo el mundo.
Lo que Herzberg dijo en su momento fue que toda incentivación externa tiende a decaer y que ese principio general de la psicología se había visto corro- borado en las encuestas que él había llevado a cabo en países de Europa y Amé- rica. Cuando una persona recibe un aumento está contenta; poco después, sien- te ese nuevo dinero como propio y natural y, por lo tanto, deja de ser motivador. La solución en este mismo camino es darle otro aumento y así sucesivamente.
La remuneración es el intercambio entre el accionista y el empleado. El ac- cionista considera que tiene que dejar de recibir ese dinero, parte de su eventual ganancia, para conseguir mantener la que tiene o aumentarla. Es quizá el punto más conflictivo entre empresa y empleado, porque claramente el dinero que recibe el empleado no va al accionista.
12.6 Resumen
En este capítulo hemos considerado las formas tradicionales de motivación y la teoría de McGregor, que distingue entre quienes consideran la posibilidad de desarrollo de aquellos que la niegan, y las teorías de Maslow y Herzberg sobre el problema de las necesidades. Además, hemos examinado las necesidades bási- cas del ser humano y de qué modo trabajar en esos campos facilita la motivación. Acerca de esto, la pertenencia se ve atacada hoy en día por las formas de relación que se han impuesto. Sin pertenencia, decae la colaboración y el entusiasmo y, por lo tanto, el resultado de la operación.
E
n este capítulo trataremos sobre el problema del cambio y sus antecedentes. Veremos la pirámide personal y analizaremos el plan de cambio, la velocidad, el caos, la profundidad del cambio, el cambio de las personas y la resistencia al cambio y sus causas. Analizaremos el proceso de cambio en el cambio cotidiano, en el cambio menor y en el cambio por liderazgo cerrado y por liderazgo abier- to. Trataremos sobre el desarrollo organizacional, su descripción, ventajas y aproximaciones.13.1 El cambio
El cambio se ha convertido en el tema central del management, no por mo- da, sino porque la tecnología hace que las situaciones tiendan a ser cada vez más cambiantes.
Este tema complejo que se inicia en la Filosofía y no se comprende sin ella, encuentra antecedentes en los primeros momentos del pensamiento humano. Desde la remota antigüedad (siglo VIa.C.), el hombre creyó que no había cam-
bio. Cuando los griegos concibieron el pensamiento como hoy lo entendemos, Parménides y otros afirmaron que no había movimiento. Zenón, si bien no ne- gó el movimiento, ideó una carrera entre una tortuga y Aquiles para demostrar que nada se movía. Dice la tradición que Diógenes, al escuchar la teoría, optó por desplazarse de un lado al otro demostrando la falacia del pensamiento fren- te a la realidad, aunque siendo Diógenes posterior no pudo haberlo hecho, pero los mitos suelen ser más fuertes que la realidad.
Subsiguientemente, Heráclito postuló que el mundo era un fluir constante y de allí surgieron distintas tendencias. Fue quien sostuvo que nadie se baña dos veces en el mismo río, queriendo hacer notar que el río cambia constantemente. O sea que desde el comienzo del pensamiento humano están planteadas las diferencias entre quienes no creen en la existencia del cambio y aquellos que sos- tienen que todo es un devenir constante. Esta discusión continuó a lo largo de los siglos y fue cada vez más favorable a los defensores del cambio. Entonces, la cuestión se centró en si los hombres podíamos conocer el cambio de las cosas en sí o sólo los cambios de lo que era aparente. La discusión se cerró con la teoría del conocimiento y la afirmación de que no podíamos conocer las cosas en sí, pe- ro sí conocer su apariencia. Es decir, no podemos conocer la esencia de la man- zana pero sí esa apariencia llamada manzana, fenómeno que cambia entre una y otra.
Lo que nos dice todo esto es que:
1. El cambio es un tema complicado cuya comprensión ha ocupado a los hombres a lo largo del tiempo.
2. Lo que defino como tal o cual cosa, no es tal o cual cosa, sino la aparien- cia de algo que acordamos llamar así. Esto es lo que puedo alcanzar a ver que cambia.
3. Los sentidos, la base sobre la cual nos manejamos, no son objetivos como pretendemos, sino subjetivos, ya que no pueden conocer la esencia sino sólo la apariencia.
Por otra parte, esto significa que nuestra realidad responde a la manera en que percibimos los fenómenos o apariencia a partir de nuestros genes y de un proceso de crecimiento. Así, aunque la realidad no está caprichosamente cons- truida, ni tampoco lo está a nuestra medida, la de cada uno, es la realidad que hemos podido construir (véase Watzlawick).
Esto tiene una gran importancia en las ciencias sociales, ya que supone la de- finición más clara de la relatividad de las ideologías personales. Cada uno de no- sotros, al tener su propio mundo, tiene también ideologías que pueden estar de acuerdo o no con la de los demás, pero que, en todo caso, son diferentes porque responden a distintas visiones del mundo.
Sin embargo, hoy en día cuando tratamos un tema, ¿tomamos en cuenta to- dos estos aspectos? ¿Vemos la complejidad, advertimos que hay un fenómeno externo pero una realidad encubierta, pensamos en que cada uno tiene su punto de vista subjetivo? ¿Es esto parte de nuestra vida o lo que hacemos es suponer que las cosas son como parecen, que uno es objetivo en lo que ve y en lo que siente y que las cosas siempre han sido iguales? No es fácil asimilar el concepto de cambio, tampoco aceptar que éste significa la influencia de muchos asuntos para muchas personas y que nunca podremos conocer todas las consecuencias producidas por un cambio.
Podríamos definir el concepto de cambio diciendo que cambio es variación o alteración de una situación existente, entendiendo por variación la modificación sucesiva y menor, y por alteración, la modificación drástica y mayor.