Performance on the Batches Running
CHAPTER 4 Prophet: Scheduling Containers with Time-varying Resources Demands on Data-Parallel Computation Frameworks
Todas las ideas que hemos comentado persiguen, en el fondo, un objetivo similar: aprove- char las ideas de las personas innovadoras. Bien moviéndolas dentro de la compañía o buscándolas fuera de la misma, se trata de recoger el talento de personas y aprovecharlo.
Aún contando con una plantilla de profesionales excelentes, siempre habrá más talento fue- ra de nuestra organización que dentro. La buena noticia es que es posible aprovechar una parte de ese talento externo, hay un paso más que se puede dar en el proceso de conver- tir nuestra empresa en un ente innovador: la colaboración.
En su libro Wikinomics,Dan Tapscott [8]recoge algunos casos en los que la colaboración de empresas con el exterior ha generado grandes beneficios para las mismas. Desde el cono- cido caso de GoldCorp, compañía minera que publicó datos de sus exploraciones para que geólogos e ingenieros de todo el mundo propusieran ideas para mejorar la explota- ción de sus yacimientos, con premios en metálico para las mejores ideas, hasta el caso de Procter & Gamble que, en en el año 2007, colaboró con ciento ochenta y seis empresas para la creación de ciento veinticinco nuevos productos que salieron al mercado. La amplia- ción de ese escenario de pruebas a todo el mundo es lo que en Innocentive (compañía de innovación que acepta encargos, como la resolución de problemas de I+D, entregando solu- ciones a los mismos) se preguntaban: “¿Considera que el laboratorio es su mundo o que el mundo es su laboratorio?” [9].
Estos casos corresponden, seguramente, a unas dimensiones o condiciones diferentes de lo que suele ser el día a día en nuestras empresas. Pero la filosofía que subyace no tiene porqué ser diferente. Si pensamos en nuestros proveedores y clientes como posibles elementos de ayuda en la innovación, seremos capaces de mejorar nuestros procesos de negocio. La distribución de prensa gratuita es un sector en el que, además de la calidad del pro- ducto, la calidad de la red de distribución es un pilar básico para asegurar la difusión del diario. Los valores cuantitativos de esa red son fáciles de ponderar y valorar: puntos de reparto, horas de inicio y fin del mismo, ejemplares, etc... Pero la realidad demuestra que, con parámetros similares, los resultados podían ser muy diferentes.
Y si existen aspectos cualitativos en la valoración de un punto de reparto, la evaluación de la red completa era totalmente imposible de agregar con cierta objetividad.
El editor de producto y la compañía encargada de la distribución diferían, habitualmente, en esas valoraciones cualitativas: uniformidad, limpieza del punto de reparto, incluso la acti- tud del promotor era una variable difícil de cuantificar. En muchos casos, la única forma de hablar de esto sobre una base común era visitar conjuntamente esa red.
Evidentemente, esto no era algo razonable para realizar diariamente. Recorrer algunas doce- nas de puntos y tomar fotografías de los mismos no era algo sencillo, además de la difi- cultad de procesar esa información. Pero de esas rondas conjuntas surgió el modelo de qué información y cómo era necesaria. Se identificaron lo parámetros cualitativos básicos y unos criterios de valoración. Lo siguiente era conseguir un proceso que recopilara de forma auto- mática esa información y la agregara de forma que fuera explotable por el distribuidor y por el editor.
Ya sólo quedaba resolver el problema técnico, que siempre debe ser el menor de los pro- blemas. Hacer unas cuantas cientos de fotos diariamente en algunas capitales de provin-
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INprendedores
cia, que esas fotos fueran acompañadas de valoración binarias (SI/NO) o cuantitivas. Y que fueran visibles por los inspectores de calidad del distribuidor y del cliente de forma simultánea e inmediata a la realización del servicio. Un pequeño desarrollo informático, terminales Blackberry con cámara fotográfica para los repartidores y... asunto resuelto. De una situación de diversidad de opiniones entre una compañía y su cliente, pero con un objetivo común (medir la calidad de un servicio), surgió una solución que no sólo solven- tó el problema de colaboración entre el editor y el distribuidor, sino que permitió a este último disponer de una herramienta que podría utilizar en muchos otros acuerdos de ser- vicios logísticos.
El modelo de encuesta de calidad visible on-line, acompañado de fotografía, era extrapo- lable no sólo a la actividad con ese cliente. Se podía vender como un servicio externo e inde- pendiente de la ejecución del reparto. Permitía al distribuidor convertirse en auditores de calidad de servicio incluso para valorar los servicios de sus propios competidores, bien para ellos mismos o bien para otros clientes.
Del encuentro de dos empresas no especialmente innovadoras en un sector poco innova- dor (la prensa escrita), surgió una idea que sí lo era. Las personas que se enfrentaron al pro- blema sí tenían esa capacidad, y al menos una de las partes disfrutaba de un entorno donde esas ideas podían ser escuchadas y puestas en práctica.
5.
Conclusión
La conclusión inmediata tras estos ejemplos de bajo coste y alta imaginación es que el origen de la innovación está en las personas. Las organizaciones innovan en productos o servicios porque dentro de ellas hay personas que quieren hacerlo y, sobre todo, tienen un entorno que les permite y les facilita hacerlo. El “eso siempre se ha hecho así” que está en muchas de nuestras organizaciones puede ser desmantelado desde dentro, sin necesi- dad de grande revoluciones, si eres capaz de colocar a las personas adecuadas en un entor- no que favorezca que sus ideas sean presentadas, valoradas y puestas en marcha. Y otra de las características de ese entorno debe ser la permisividad ante el error. Es pro- bable (casi seguro) que no todo salga bien a la primera. Si ante un error se opta por la descalificación y el cierre de iniciativas, seguramente no se producirá el segundo. Pero porque nadie querrá lanzar una segunda idea. La innovación tiene asociada una cierta caren- cia de planificación y una posibilidad de error: «La innovación está relacionada con lo impen- sable; no se puede planificar un proyecto de innovación al detalle», según Matt Kingdon, cofundador, presidente y chief enthusiast deWhat if?[10].
Cambiar personas de departamento, incorporar conocimiento y personas del exterior, buscar soluciones en entornos diferentes de los habituales..., son algunas de las palancas que puede utilizar una compañía para lograr que las personas puedan generar nuevas ideas que mejoren procesos y resultados.
Esas ideas pueden surgir de todos los departamentos y niveles organizativos, y no deben ser exclusivas del área de innovación o tecnología u organización. De hecho, crear unida- des específicas de innovación puede ser incluso contraproducente si no se consigue su inte- gración con las áreas de negocio de la compañía.
Y la creación de ese entorno de refuerzo positivo de la innovación terminará desbordan- do los propios límites de la compañía, generando innovación no sólo “hacia dentro”, sino también en la relación con los clientes o con los proveedores.
Por último, hay que recordar que la tecnología es sólo una herramienta más para la inno- vación. Pero mal haríamos en enfocar en ella todas las posibilidades de innovación. Como demuestran algunos de los ejemplos comentados, la curiosidad y el sentido común com- ponen la mejor herramienta de búsqueda de soluciones innovadoras.
6.
Referencias
[1] Amparo Moraleda, en la recogida del premio Javier Benjumea (ICAI). 11/Nov/2003.
[2] Google, The engineer’s life at Google: www.google.com/jobs/lifeatgoogle/englifey New York Times 21/Oct/2007: www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html
[3] 3M, The innovation Machine: http://creativityandinnovation.blogspot.com/2006/12/ 3m-innovation-machine.html
[4] www.infonomia.com/if/articulo.php?id=400&if=64
[5] Sobre Steve Jobs: http://en.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs, John Sculley: http://en.wiki- pedia.org/wiki/John_Sculley y la contratación y posterior salida de este de Apple, New york Times (16/Oct/1993): www.nytimes.com/1993/10/16/business/company -news-visionary-apple-chairman-moves-on.html
[6] Nicholas G. Carr. “Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Com- petitive Advantage”. Publisher: Harvard Business Press; 1 edition (April 2004). ISBN:978- 1591394440. En español: “Las Tecnologías de la información/Does It Matter?”. Empre- sa Activa (February 5, 2005). ISBN: 978-8495787699
[7] Texto del discurso de Steve Jobs en Stanford 2005: http://news.stanford.edu/news/ 2005/june15/jobs-061505.html. Video: www.youtube.com/watch?v=D1RjKKp3NA
[8] Don Tapscott, Anthony D. Williams. “Wikinomics. La nueva economía de las multi- tudes inteligentes”. Paidós. 2007. ISBN: 978-8449320149.
[9] www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1737
[10] www.infonomia.com/if/articulo.php?id=398&if=64
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INprendedores
16.
Sobre el autor
Rafael Gil es ingeniero de Minas por la Universidad Politécnica de Madrid y Executive MBA por el Instituto de Empresa Business School. Durante 8 años des- arrolló su carrera como consultor y gerente en Accenture, especializándose en el sector de Retail, trabajando para algunas de las principales compañías de distribución. Desde 2003, es Director de Organización y Sistemas del Grupo Boya- cá, grupo logístico español especialista en redes complejas de transporte. Su área de especialización es el diseño, implantación y gestión de sistemas de información, especializándose en los sectores de Logística y Distribución comer- cial y en las áreas funcionales de relación con el cliente, comercial, administra- ción y logística. También es conocedor de las nuevas tecnologías 2.0, habiendo colaborado en el el libro “El futuro es tuyo: La revolución social de las perso- nas”, editado por red.es, Telefónica y Planta29 (BBVA).