Qualitative Phase: Semi-Structured Interviews

Las evaluaciones que lleva a cabo el jefe inmediato aún son la parte medular de la mayoría de este tipo de procesos. Que el jefe lleve a cabo la evaluación es lo más directo y también tiene sentido, porque él debe estar —y generalmente lo está— en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subalterno, y también es responsable del desempe- ño de éste. La mayoría de las evaluaciones —el 92 por ciento, según un sondeo— las reali- za el jefe inmediato del trabajador. A su vez, estas evaluaciones las revisa el supervisor mismo del jefe en el 74 por ciento de los casos, según las respuestas que se obtuvieron en

dicho sondeo.1

No obstante, aunque se utilizan mucho, las calificaciones del jefe no son una panacea ni

es recomendable que se confíe solamente en ellas.2Por ejemplo, el jefe de un empleado po-

dría no entender o apreciar cómo califican el desempeño de éste individuos como los clientes y sus compañeros de trabajo, y no es imposible que un jefe inmediato esté predis- puesto a favor o en contra del trabajador. Por lo tanto, a veces se utilizan una o más opcio- nes para obtener los datos de la evaluación.

Evaluación realizada por los compañeros de trabajo Cada vez más empresas recu- rren a equipos autodirigidos, por lo que se está haciendo más popular el hecho de que la evaluación de un trabajador la realicen sus compañeros de trabajo —evaluación realizada

por los compañeros de trabajo—. Por ejemplo, en Digital Equipment Corporation, un emplea-

do cuyo desempeño debe evaluarse en forma anual elige a un encargado para ello. Des- pués, éste selecciona a un jefe y a tres compañeros de trabajo para que evalúen el trabajo

Introducción a la evaluación del desempeño 143

Evaluación de profesores para ascensos y otorgamiento de planta

Evaluación del desempeño en clase del profesor realizados por estudiantes

Profesor _________________________ Curso ___________________________ Semestre ________________________ Año académico __________________ Se considera que la evaluación de los estudiantes puede ayudar a mejorar la efectividad de la enseñanza. Este cuestionario fue diseñado para dicho propósito, y se agradece su ayuda. Por favor, no escriba su nombre.

Utilice el reverso de esta hoja para cualquier comentario adicional que desee manifestar; utilice los números 10, 11 y 12, si quiere añadir algu- na otra pregunta.

Instrucciones: Evalúe a su profesor en cada punto, asigne las puntua-

ciones mayores para el desempeño excelente, y las menores para los defi- cientes. Escriba en el espacio en blanco, antes de cada enunciado, la pun- tuación que exprese con más exactitud su punto de vista.

Modera-

Exce- damente Muy No

lente bueno deficiente sabe

7 6 5 4 3 2 1 X

____ 1. ¿Cómo evalúa la concordancia entre los objetivos del curso y las actividades en clase?

____ 2. ¿Qué calificación asigna a la planeación, la organización y el apro- vechamiento del tiempo de clase?

____ 3. ¿Son apropiados y eficaces los métodos y técnicas de enseñan- za que utiliza el profesor?

____ 4. ¿Cómo califica el dominio que tiene el profesor de su materia? ____ 5. ¿Qué puntuación asigna al interés del profesor en la materia? ____ 6. ¿El profesor lo estimula y anima a reflexionar y a preguntar? ____ 7. ¿El profesor ve con agrado los puntos de vista diferentes? ____ 8. ¿El profesor tiene interés personal en ayudarlo dentro y fuera

de la clase?

____ 9. ¿Cómo califica la justicia y eficacia de las políticas y procedi- mientos de asignación de calificación del profesor?

____ 10. __________________________________________________________ Formatos de evaluación del personal docente

____ 11. __________________________________________________________ ____ 12. __________________________________________________________ ____ 13. Si se consideran todos los puntos anteriores, ¿cuál es su eva-

luación global de este profesor?

____ 14. ¿Cómo evaluaría a este profesor en comparación con los de- más que ha tenido en la universidad?

FIGURA 5.1 Formato para la evaluación de profesores

FUENTE: Reimpreso con autorización de Evaluating Faculty for Promotion and Tenure por Richard I. Miller, pp. 164-165. Copyright © 1987 Jossey-Bass, Inc., Publishers. Todos los derechos reservados.

Las investigaciones indican que la evaluación realizada por los compañeros de trabajo llega a resultar eficaz. Un estudio incluía a estudiantes universitarios que participaban en grupos de trabajo autorregulados. Los investigadores descubrieron que las evaluaciones realizadas por los compañeros de trabajo tenían “un impacto positivo inmediato en [la me- joría de] la percepción de comunicación abierta, motivación para el trabajo, viabilidad del

grupo, cohesión y satisfacción”.4

Comités evaluadores Algunas compañías utilizan este tipo de comités, que, por lo gene- ral, están compuestos por el jefe inmediato del trabajador y otros tres o cuatro supervisores.

Utilizar calificadores múltiples tiene sus ventajas. Ayuda a descartar problemas como el sesgo por parte de evaluadores individuales. También ofrece un medio para incluir dife- rentes facetas en la evaluación del desempeño, según las observan distintas personas. Ésta es la razón por la que las puntuaciones compuestas tienden a ser más confiables, justas y

válidas, que las que efectúan los jefes de manera individual.5

Autoevaluaciones A veces también se utilizan las evaluaciones que hacen los emplea- dos de su propio desempeño, generalmente junto con la calificación de su jefe. El inconve- niente básico de las autoevaluaciones es que los trabajadores por lo común se asignan pun-

tuaciones mayores que las de sus supervisores o las de sus compañeros de trabajo.6_{En un}

estudio se descubrió que cuando se les pedía que evaluaran su propio desempeño en el trabajo, el 40 por ciento de los trabajadores en ocupaciones de todo tipo se calificaban entre el 10 por ciento superior, y prácticamente todos los demás se situaban en el 50 por ciento más alto. Un estudio reciente concluyó que, por decir lo menos, los individuos no necesaria- mente tienen siempre dichas ilusiones positivas acerca de su desempeño; sin embargo, al calificar el desempeño de sus grupos, los miembros de éstos asignaban, en forma consis-

tente, calificaciones irrealmente elevadas al grupo al que pertenecían.7

Evaluación por parte de los subalternos Algunas compañías permiten que los subal- ternos evalúen el desempeño de sus jefes. Se trata de un proceso que muchas personas lla-

man retroalimentación hacia arriba,8_{la cual puede ayudar a los directivos a diagnosticar los}

estilos de administración, identificar las dificultades potenciales con las personas y em- prender las acciones correctivas con gerentes individuales, cuando se requiera. Empresas como FedEx usan la retroalimentación hacia arriba para ayudar a mejorar el desempeño de los supervisores; por ejemplo, si un jefe obtiene baja puntuación en el reactivo Me sien-

to con libertad para decir a mi supervisor lo que pienso, los gerentes de FedEx están capacitados

para formular a sus grupos preguntas como ¿qué te hace pensar que no estoy interesado? El anonimato llega a tener un gran impacto en la utilidad de la retroalimentación hacia arriba. Los gerentes que obtienen la retroalimentación de subalternos que se identifican ven el proceso de retroalimentación hacia arriba en forma más positiva, que los gerentes con retroalimentación anónima; no obstante, los subalternos se sienten más cómodos si dan respuestas anónimas, y aquellos que deben identificarse tienden a dar puntuaciones infladas.9

Las investigaciones apoyan la idea de que la retroalimentación hacia arriba puede me- jorar el desempeño de un gerente. Un estudio se centró en 252 gerentes, durante cinco ad- ministraciones anuales de un programa de retroalimentación hacia arriba. Los gerentes que al principio obtenían ”puntuaciones bajas o moderadas tuvieron mejoras significati- vas en [sus] calificaciones de retroalimentación hacia arriba durante el periodo de cinco años...”. Adicionalmente, los gerentes que se reunían con sus subalternos para analizar la

retroalimentación hacia arriba mejoraron más que quienes no lo hacían.10

Retroalimentación de 360 grados Con este tipo de retroalimentación, la información sobre el desempeño se obtiene de todo el entorno del trabajador: de sus jefes, subalternos y compañeros, y de clientes internos y externos; este enfoque se vuelve cada vez más popu-

lar.11_{Por lo general se utiliza para mejorar el desarrollo más que para lograr aumentos de}

salario. El proceso usual consiste en solicitar a diversas personas que realicen evaluaciones sobre un individuo; luego, un sistema computarizado compila toda esta retroalimentación en un informe individual que se presenta a la persona que se evalúa, quien después se reú-

ne con su jefe para desarrollar un plan de mejora.12

Con tantos trabajadores por evaluar y con evaluadores múltiples para cada uno de ellos, las evaluaciones de 360 grados pueden convertirse en horrores de papeleo, lo cual ha propiciado que ya estén disponibles diversos programas de cómputo para tal objetivo. Por ejemplo, el Visual 360, de MindSolve Technologies de Gainsville, Florida, permite que el evaluador entre al sistema, abra una pantalla con una escala de puntuaciones y lue- go califique una serie de competencias del trabajador con asignaciones como cinco por

ciento superior.13

También existen diversos sistemas para llevar a cabo evaluaciones de 360 grados vía In- ternet. Por ejemplo, en el sistema de 360 grados con plataforma en Internet que se usa en la compañía Otis Elevator Company, ubicada en Farmington, Connecticut, los gerentes y cualquier otra clase de personal son evaluados por sus compañeros de trabajo, clientes, compañeros de equipo, jefes, subalternos directos, proveedores y por sí mismos. Toda la información recabada se codifica y se utilizan claves para asegurar que sólo las personas

autorizadas tengan acceso a las evaluaciones en Internet.14