Planes de acogida
Aquella estrategia que debe impulsar la organización para adoptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral. Acomodar y facilitar todo aquello que pueda ser necesario y útil tanto en el ámbito personal como en el profesional, para hacer llevadera su estancia desde el primer día.
Tradicionalmente cuando un trabajador se incorpora a una empresa su acogida se basa en algún manual de acogida, CD-Rom, video o presentación, en los que la empresa facilita información básica sobre la organización, como su filosofía corporativa, organigrama, descripción del negocio, posición en el mercado, normas laborales o servicios que ofrecen. En el peor de los casos esta acogida se reduce a una charla con el superior del área o departamento en el que se va a incorporar el nuevo trabajador.
Éste tipo de presentaciones presentan muchas limitaciones. Es imposible personalizar los contenidos a cada empleado, según su procedencia o destino. Contenidos estáticos que hay que actualizar periódicamente, lo que supone un elevado coste que hace que muchas veces las presentaciones sean obsoletas.
Con la penetración en las empresas de intranets y portales de empleado, se abre la puerta a un nuevo modelo de acogida basado en web. Éste modelo garantiza que la actualización de los contenidos se pueda realizar de forma dinámica y a un menor coste. Se pueden personalizar los contenidos de la presentación y adecuarlos a los intereses y necesidades del nuevo colaborador.
El objetivo que debe perseguir todo plan de acogida es favorecer que el nuevo empleado asuma rápida y eficazmente las responsabilidades de su puesto, reduciendo al mínimo su periodo de adaptación.
Éste modelo de acogida se divide en tres fases:
1. El primer contacto: Éste momento es muy importante, ya que puede determinar la impresión general que el empleado se lleve de la empresa y que generalmente es muy difícil de cambiar. Por tanto hay que prestar mucha atención a ese primer momento.
2. La acogida: En ese momento hay que brindar al nuevo empleado todo el apoyo necesario para que conozca sus responsabilidades y funciones. Ha de tener acceso a la información básica del negocio y a todo lo referido a su relación laboral con la empresa.
3. La integración: En ésta fase el empleado ha de asumir el proyecto de empresa como propio y adaptarse a los valores organizacionales.
Elementos más importantes del nuevo Modelo de Acogida vía Internet:
1. Responsables: Se definen tres responsables que han de participar en el diseño, gestión y aplicación del Plan de Acogida.
a. Responsable del modelo de acogida en la organización: Gestor General. Dinamizador del modelo y el proveedor de las unidades de negocio en cuanto a metodología, contenidos y soportes. Labores principales:
i. Facilitar a todos los responsables de acogida la metodología a seguir para llevar a cabo la gestión de la acogida de los nuevos empleados a través del Modelo.
ii. Proponer acciones de acogida, establecer la información y documentación a entregar. Definir una guía de contenidos personalizable por las unidades de negocio.
iii. Seguimiento del cuadro de mando del modelo.
b. Responsable del modelo de acogida en la unidad de negocio: Gestor de la Unidad de Negocio. Proporcionar criterios de actuación y herramientas a los responsables de acogida. Funciones principales:
i. Realizar la planificación de acogida de los nuevos empleados en su unidad.
ii. Incorporar en la información dirigida al nuevo empleado el contenido relativo a su unidad.
iii. Realizar el seguimiento y evaluación de la aplicación del modelo en su unidad de negocio según el cuadro de mando.
c. Responsable de la acogida del nuevo empleado: Tutor. Ser fundamentalmente el interlocutor y mentor del nuevo empleado, ejecutando el plan de acogida. También debe encargarse de resolver todas las cuestiones informales que le surjan al nuevo trabajador (cualquier tipo de duda no relacionada con su relación laboral con la empresa).
2. Mantenimiento del sistema de información. Se realiza a dos niveles:
a. Mantenimiento general. El gestor general ha de tener la oportunidad de realizar vía web las siguientes funciones.
i. Dar de alta a las unidades de negocio y a sus responsables de acogida.
ii. Publicar los soportes (contenidos generales y plantillas para que los gestores de las unidades de negocio los personalice) y herramientas.
iii. Introducción de cambios en el modelo de acogida.
b. Mantenimiento en la unidad de negocio: El gestor de unidad de negocio podrá realizar en la Intranet las siguientes tareas:
i. Dar de alta a los nuevos empleados en el modelo de acogida. ii. Elaboración de la ficha del nuevo empleado con su información
personal y profesional.
iii. Diseño del plan de acogida del nuevo empleado: responsables de las acciones de acogida, formadores, acciones de acogida, fechas de ejecución.
3. Desarrollo de soportes: Los soportes dirigidos a la acogida de nuevos empleados son modulares y se engloban dentro de uno de éstos dos tipos:
a. Módulos de contenido cerrado. Con la información general relativa a la compañía y que es común a todas las unidades de negocio.
b. Módulos de contenido abierto. En los que se integra la información que cada unidad de negocio deberá personalizar según sus características.
4. Acciones de acogida: Fórmulas para la impartición de contenidos:
a. Sesiones presenciales. Un formador imparte los contenidos de un módulo determinado en sesiones presenciales, favoreciendo así la participación de los nuevos empleados.
b. Tutorización. El empleado accede a los contenidos de un módulo a través de un ordenador y asistido por un tutor.
Ejemplo de contenidos para el modelo de acogida de una empresa integrada en una Corporación, que cuenta con una elevada autonomía de gestión
Fases Módulo Contenido mínimo
El primer contacto Dossier de bienvenida
Recoge información básica que el nuevo empleado debe conocer desde el primer día de trabajo en la empresa:
- Servicios de empresa: comedor, servicio de transporte, médico...
- Calendario y horario laboral - Extracto de las normas laborales:
vacaciones, permisos, registro de entrada y salida...
La acogida Un nuevo compañero
Presenta al nuevo empleado, información relativa a su unidad de negocio:
- Actividad - Dimensión
- Estructura organizativa
- Aspectos de ámbito social-laboral - Aspectos de la gestión de los recursos
humanos.
El Proyecto de empresa
Presenta el modelo de gestión de la empresa: - Misión - Valores culturales - Objetivos estratégicos - Políticas generales Las personas en nuestra Organización
Presenta políticas de recursos humanos en la compañía:
- Desarrollo profesional - Formación
- Comunicación interna
Nuestra historia
Presenta el origen de la compañía y su evolución hasta la actualidad, realizando un repaso de los hitos históricos más destacables.
La integración
Nuestra Corporación
Presenta información básica sobre la corporación:
- Estructura organizativa - Empresas que la constituyen - Dimensión
- Principios y valores por los que se rige. Fuente: LKS, 2001
5. Evaluación y seguimiento: El cuadro de mando. La evaluación del modelo de acogida se hace en base a tres indicadores:
a. Índice de participación de los nuevos empleados que han utilizado el modelo.
b. Nivel de conocimientos adquiridos. Evalúa la eficacia de las sesiones formativas. Este indicador se obtiene a partir de los cuestionarios de autoevaluación de las nuevas incorporaciones.
c. Índice de satisfacción de los nuevos trabajadores. Indicador obtenido a través de las encuestas de satisfacción.
La incorporación de planes de acogida en las intranets de las empresas o en los portales de empleado puede beneficiar enormemente a las organizaciones, pero todavía dista mucho de ser una realidad en la mayoría de las empresas españolas.
Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual
Gestión del conocimiento y capital intelectual son términos que progresivamente se han ido incorporando en los proyectos empresariales.
Hoy en día las organizaciones se centran en mejorar el servicio al cliente, para ello constantemente buscan mejoras en la eficacia y eficiencia de sus procesos. Se ha ido viendo como trataban de conseguir una comunicación rápida y fluida entre los distintos departamentos (mediante sistemas de gestión integral, ej, ERP) y con otras organizaciones (ej, extranets, marketplaces) para poder incrementar la productividad y así ofrecer un mejor servicio al cliente.
El ámbito de mejora de la comunicación se ha dirigido hacia la existente entre los empleados de la empresa (ej, portal del empleado) ya que las organizaciones han
comprendido que el conocimiento de sus trabajadores es uno de sus principales valores.
Esta nueva concepción, en parte también causada por la descentralización en la toma decisiones (debido a la globalización, a la dispersión geográfica, etc), ha provocado que las empresas estén tomando medidas para gestionar todo el conocimiento que poseen y mejorar su transmisión.
El conocimiento, es fundamentalmente una información (conjunto de datos que transmiten un mensaje a su destinatario) generada en un conjunto de experiencias y situaciones que se puede volver a aplicar en un contexto similar para un conjunto de experiencias y situaciones parecidas.
La Gestión del Conocimiento es mucho más que mejorar la comunicación entre todos los empleados. Gestión del Conocimiento es el proceso de crear valor añadido a partir de los activos intangibles de una empresa. A éstos activos intangibles se les conoce como el capital intelectual.
Se distinguen tres dimensiones dentro del ámbito de la Gestión del Conocimiento:
• Personas: Constituyen el recurso más importante de una empresa y son el núcleo de la gestión del conocimiento.
• Procesos: La creación de conocimiento es un proceso en espiral que ha de estar en continuo movimiento y que consta de cuatro fases:
- Crear/Innovar: Proceso en el que aparece el conocimiento, se trata básicamente de agregar más conocimiento, descubrirlo o inventarlo. - Capturar/Organizar: Etapa en la que se explicita el conocimiento tácito, se
- Transferencia: Fase de difusión del conocimiento, éste se gestiona y se comparte entre los empleados.
- Utilización: Etapa que da sentido al conocimiento pero que, paradójicamente, muchas veces es la más descuidada a la hora de llevar a cabo una iniciativa de gestión del conocimiento. Esta fase suele dar pie a la de creación de conocimiento mediante la agregación de los mismos. • Tecnología: Motor de cambio que posibilita las iniciativas de gestión del
conocimiento. Plataforma sobre la que se montan los sistemas de gestión del conocimiento.
Implicación de las personas, procesos y tecnología en la gestión del conocimiento.
Fuente: SchlumbergerSema, 2002
Un caso práctico de aplicación de la gestión del conocimiento puede verse a través de un ejemplo de rotación de comerciales. Cuando un comercial decide abandonar una empresa e irse a otra se pueden producir enormes pérdidas dentro de la primera. En ese momento se dan varias situaciones:
- Riesgo de pérdida de la cartera de clientes del comercial, ya que es él quien los gestiona y quién tiene trato casi exclusivo con él. Un comercial
Usuarios Editar
conocimiento
Usuarios Usuarios
Innovar/Crear Capturar/Organizar Transferir Compartir Uso: Productos Servicios Procesos Foros Proyectos Mapa de conocimiento Flujos de trabajo Búsquedas Agentes editoriales… Integración con S.I. Gestión de RRHH
tiene información profesional y personal (cumpleaños, aficiones, familia, etc) del cliente. Ésta información bien utilizada puede resultar de gran valor para la concreción de una venta. Pero cuando el comercial abandona la organización, si no existe un sistema que recoja todos esos datos y esa información, ésta se pierde e incluso puede llegar a manos de la competencia.
- En el momento de incorporación de un sustituto, éste pierde mucho tiempo recopilando toda la información que se ha perdido en la marcha de su antecesor. Y la pérdida de tiempo puede suponer la pérdida de negocio.
Incluso a la hora de realizar una venta, un comercial puede verse en apuros en el momento de asegurar unos stocks mínimos, o por no conocer la capacidad de producción en un determinado momento.
Si por el contrario existe un sistema que gestione todos los conocimientos e información que el comercial conoce y necesita para desarrollar su trabajo, se minimiza el impacto de su marcha y se agiliza la concreción de ventas, ya que el sustituto podrá conocer rápidamente toda la información necesaria para su relación con el cliente tanto personal como profesional.
Según la encuesta realizada por EOI en las comunidades madrileña y valenciana, el 46,5% de las empresas utiliza las nuevas tecnologías para gestionar el conocimientos de su empresa (el 50% de las madrileñas y el 43% de las valencianas).
Por número de empleados, es mayor el uso en las empresas mayores (53,8% de las de más de cien empleados y 34,9% de las de entre 10 y 25 empleados).
Gestión del Conocimiento mediante las nuevas tecnologías de la información (Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia, porcentajes)
AUTONOMÍA NÚMERO DE EMPLEADOS
Madrid Comunidad Valenciana De 10 a 25 De 26 a 50 De 51 a 100 Más de 100 Vertical 50,0% 43,0% 34,,9% 48,1% 47,2% 53,8% Sí Total horizontal 100% 53,8% 46,2% 16,1% 26,9% 26,9% 30,1% Vertical 42,0% 47,0% 58,1% 46,2% 37,7% 38,5% No Total horizontal 100% 47,2% 52,8% 28,1% 27,0% 22,5% 22,5% Vertical 8,0% 10,0% 7,0% 5,8% 15,1% 7,7% NS/NC Total horizontal 100% 44,4% 55,6% 16,7% 16,7% 44,4% 22,2% TOTAL Vertical 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total horizontal 100% 50,0% 50,0% 21,5% 26,0% 26,5% 26,0% Fuente: Encuesta EOI, Nuevas Tecnologías y Recursos Humanos, 2002
El capital intelectual es un conjunto de activos intangibles, que generan o generarán valor para la empresa. Las organizaciones, cada vez más, están buscando métodos, medios e indicadores que les permita medir su capital intelectual ya que de ese modo una empresa puede conocer lo que tiene.
El capital intelectual se descompone en tres grandes bloques:
o Capital Humano. Conocimientos, aptitudes y actitudes de los integrantes de una organización.
o Capital Estructural. Conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organización. Permite una transmisión rápida de éste, generándose un modelo incremental de conocimiento y de mejora continua.
o Capital Relacional: Todo aquello que se puede aprender de las relaciones de la empresa con su entorno, clientes, proveedores, competidores, etc.
A pesar de que se ha demostrado que es importante gestionar el conocimiento para mejorar la productividad de una empresa, España va un poco rezagada a la hora de implantar estos sistemas, pero existen datos alentadores.
Un estudio sobre la situación actual y las perspectivas de la Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual, realizado en 2001 por Pricewaterhouse Coopers a 50 empresas de todos los sectores (más del 55% con una facturación superior a 50.000 millones de pesetas), reflejaba que el 45 por ciento de los encuestados afirmaban disponer ya de un programa en fase de desarrollo y un 33% se encuentra en su fase de planificación a corto y medio plazo.
Pero a la hora de llevar adelante una iniciativa de gestión de conocimiento, las empresas se enfrentan con numerosas dificultades. Este gráfico es un ejemplo de las principales barreras con las que topan las organizaciones encuestadas.
Barreras a la gestión del conocimiento (absolutos)
Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001.
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Dificult ad d e id ent ificar el co no cimient o es t rat ég ico p ara la o rg anizació n
Las act it ud es d e lo s emp lead o s La t ecno lo g í a La falt a d e recurs o s humano s : falt a d e p ers o nas co n la fo rmació n neces aria p ara llevar a cab o el p ro yect o
La falt a d e recurs o s eco nó mico s La p res ió n y la co mp et it ivid ad en el mercad o La p o ca flexib ilid ad d en las p o lí t icas d e RR.HH. La falt a d e ap o yo d e la d irecció n Ot ras : No ver lo s b eneficio s d e lo s mo d elo s q ue hay en el mercad o , falt a d e t iemp o p o r p art e d e lt o d o s lo s emp lead o s
Como refleja el gráfico, la mayor barrera encontrada es la dificultad de identificar el conocimiento estratégico para la organización. Probablemente esta sea una de las tareas más difíciles e importantes de un sistema de gestión del conocimiento.
Es fundamental para este tipo de sistemas una información de calidad, que los conocimientos que refleje sean válidos y reutilizables para que no quede en el olvido.
Como en todos los proyectos que una empresa puede acometer, es imprescindible implicar a los usuarios, en este caso los propios empleados. Implicarlos de un modo que se premie su colaboración y se incentive su uso. Ya que este sistema está dirigido a los empleados, sin su aportación todo el esfuerzo realizado en la implantación caería en saco roto. Es labor tanto de los promotores de la iniciativa como de los recursos humanos de la organización la de llevar a cabo esta tarea, ya que son los primeros los más entusiastas del proyecto y los segundos los que conocen a las personas y como deben tratarse.
Los usuarios deben aportar y extraer conocimiento del sistema y se han de definir unos expertos en determinada área o tema, que son los que aportarán mayor conocimiento y a los que el resto de trabajadores puede consultar. Se ha de crear entonces un mapa de expertos, que no es más que un mapa en el que se refleja quién o quienes han sido determinados como expertos (bien por su nivel de aportación o bien porque han sido designados por los responsables de la iniciativa), además de su área de conocimiento.
El estudio de PricewaterhouseCoopers, refleja como las organizaciones asocian el futuro de la gestión del conocimiento principalmente a la gestión del talento y del capital intelectual.
Líneas de negocio que en un futuro tendrán relación con la gestión del conocimiento (absolutos)
Fuente: Pricewaterhouse Coopers, 2001
La gestión del conocimiento está directamente relacionada con la actividad de una empresa, de este modo aquellas organizaciones en las que la rápida y eficaz toma de decisiones sea un factor crítico, deberán profundizar en sistemas que den soporte y faciliten la labor de los directivos. Se pueden encontrar en el mercado, diferentes herramientas adecuadas a las distintas necesidades de gestión del conocimiento que una organización tenga. Éstas aplicaciones pueden agruparse en tres grandes áreas:
- Colaboración: herramientas para la creación, captura, intercambio y utilización del conocimiento explicito y metaconocimiento. Ejemplos de éstas herramientas son KnowNet de Meta 4, KB2 KnowledgeX Workgroup Edition de IBM, K-Station de Lotus, etc.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Gestión del talento y el capital
intelectual
e-Learning e-Business Gestión de contenidos Gestión del cambio en las
organizaciones
- Publicación: herramientas centradas en la publicación y categorización de información y contenidos. Aquí se incluyen los gestores de documentales. Ejemplos de estas herramientas, son SharePoint Portal Server de Microsoft, Documentum, Autonomy, etc.
- Soporte a la decisión: Estas herramientas enfatizan en el acceso a los datos, generalmente se integran con los sistemas de soporte a la decisión existentes en la empresa. Ejemplos de éstas herramientas son Cognos, Prizma, etc.
Gestión por competencias
Las competencias constituyen el conjunto de cualidades personales (habilidades, actitudes y conocimiento) que están directamente relacionadas con un desempeño excelente de un puesto de trabajo, para una estrategia y cultura determinada.
Es labor de los recursos humanos de una empresa definir las competencias que describen cada puesto de trabajo y buscar el perfil profesional que mejor se adapte a ellas. Estas competencias se han de definir según los valores culturales y organizacionales de la empresa. Un comercial que trabaje en un banco tendrá definidas una serie de competencias distintas a las de un comercial que trabaje en un concesionario de coches o incluso en otro banco, aunque muchas de ellas sean comunes.
Ejemplo de competencias para familias profesionales en una entidad bancaria determinada.
Comercial Gestor Técnico Administrativo Dctor oficina
Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación Adaptación Autocontrol Autocontrol Autoaprendizaje Autoaprendizaje Autoaprendizaje
Autonomía Autonomía Capacidad de
análisis Capacidad técnica Autocontrol
Comunicación Capacidad de
análisis Capacidad técnica Comunicación Autonomía Confianza en sí mismo Comunicació n Comunicación Identificación con el Banco Capacidad de análisis Conocimiento del banco Confianza en sí mismo Conocimiento del Banco Iniciativa Confianza en sí mismo Iniciativa Conocimiento del Banco Identificación con el Banco Orientación a clientes Conocimiento del Banco Orientación a clientes Desarrollo de personas Iniciativa Orientación a resultados Dirección de personas Orientación a resultados Identificación con el Banco Orientación a
resultados Trabajo en equipo
Establecimiento de relaciones
Trabajo en equipo Iniciativa Visión de futuro Identificación con el Banco Visión de futuro en equipo Orientación a clientes Iniciativa Orientación a resultados Orientación a clientes Planificación Orientación a resultados Toma de decisiones Toma de decisiones Visión Visión Fuente: Tea-Cegos, 1999
A través de una buena definición de competencias se consigue: