Research methods

Las TICs han mejorado la coordinaci´on entre organizaciones de un modo insospecha- do. Se han convertido en un instrumento fundamental para crear formas organizativas que se adec´uen a las actuales condiciones, facilitando la r´apida reacci´on a los cambios del entorno para satisfacer las crecientes necesidades de los clientes (Drucker, 1991).

Las nuevas infraestructuras de informaci´on y comunicaciones redefinen los roles y las relaciones entre organizaciones, permitiendo y facilitando la formaci´on de RIOs. Inclusive, las TICs se han convertido en instrumentos fundamentales en los dise˜nos de estas nuevas estructuras organizativas y su implementaci´on en RIOs tiene consecuencias tanto organizacionales como tecnol´ogicas (Johnston y Vitale, 1988).

Como aspecto tecnol´ogico, el aumento en la capacidad de las TICs y la disminuci´on de costos, provocan la aparici´on y desarrollo de los sistemas de informaci´on como eje vertebrador de las redes de organizaciones. Si a ello se suma la aparici´on de nuevos est´andares tanto en software y hardware como en redes de transmisi´on de datos, se obtiene la l´ogica consecuencia de no limitar los sistemas de informaci´on a una sola organizaci´on, apareciendo los sistemas de informaci´on que gestionan datos entre dos o m´as organizaciones.

Como aspecto organizacional, la adopci´on de nuevas tecnolog´ıas se enfrenta hoy al permanente desaf´ıo en el ´area de gesti´on de la informaci´on, que involucra cambios no s´olo en la cultura organizacional, sino tambi´en en su estructura, relaciones de negocio y pr´acticas de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio (Kurnia y Johnston, 2000).

Para hacer frente a estas nuevas condiciones, la adaptabilidad y flexibilidad organi- zacional es fundamental. Esto se logra disponiendo y compartiendo informaci´on fiable y a tiempo. M´as a´un conociendo que el ´enfasis est´a puesto en sobrepasar las fronteras de la organizaci´on, donde se comienza a trabajar tambi´en con clientes, proveedores, socios, organizaciones afines, etc. en el redise˜no de los modelos de negocios. Esto introduce un enfoque interorganizacional de los procesos de negocio.

Por todo esto entonces, las TICs tienen un papel fundamental, favoreciendo la trans- formaci´on de la competencia entre firmas a competencia entre RIOs a trav´es de la in- tegraci´on de los distintos procesos que tienen lugar entre los socios (Christopher, 1999; Chung y otros, 2004; Ireland y otros, 2002).

1.3.1. Sistemas de Informaci´on Interorganizacionales

Los sistemas de informaci´on que tradicionalmente se han desarrollado en las organi- zaciones se limitaban a gestionar la informaci´on dentro de los l´ımites de la organizaci´on. Pero la evoluci´on tecnol´ogica y las nuevas formas de gesti´on organizacional han provo- cado el surgimiento de sistemas usados por m´as de una organizaci´on, denominados Sistemas de Informaci´on Interorganizacionales (SIOs). En consecuencia, el desarrollo de los SIOs ha sido provocado y potenciado por dos factores: la evoluci´on de las TICs y el nuevo entorno de negocios en el que las organizaciones tienden a cooperar y colaborar formando RIOs.

Los SIOs habilitan y soportan la creaci´on de estas estructuras, automatizando las interacciones entre las organizaciones que conforman la red y dotando a la misma de una mayor eficiencia a trav´es de la coordinaci´on de procesos y del control de los flujos que son intercambiados (material, informaci´on, conocimiento, econ´omico, etc.), para lograr interacciones y toma de decisiones eficientes. Estos sistemas trascienden los l´ımites de las organizaciones estableciendo enlaces electr´onicos para lograr integraci´on organizacional, t´ecnica y operativa de los participantes, generando consecuencias tanto organizacionales como tecnol´ogicas (Cash y Konsynski, 1985; Hong, 2002; Johnston y Vitale, 1988).

Se puede afirmar que el origen de los SIO est´a en los acuerdos de colaboraci´on en- tre organizaciones. Los SIOs integran dos o m´as organizaciones y requieren que ellas colaboren en el desarrollo y operaci´on compartidos para funciones espec´ıficas (Cash y Konsynski, 1985). Su objetivo principal es controlar los flujos de informaci´on y la toma de decisiones soportando la interacci´on de un grupo de organizaciones para lo- grar integraci´on organizacional, t´ecnica y operativa de los participantes (Holland, 1995; Humphreys y otros, 2001).

Con esta definici´on se puede calificar como SIO desde una conexi´on electr´onica entre dos organizaciones para compartir una informaci´on espec´ıfica, a un complejo sistema

inform´atico de reservas de vuelos de l´ıneas a´ereas accedido por miles de organizaciones desde todas las partes del mundo. Por ello, a lo largo de los ´ultimos a˜nos, han sido muchos los t´erminos utilizados para referenciar este tipo de sistemas, seg´un el nivel de cooperaci´on e interdependencia existentes entre las organizaciones participantes de una RIO: redes de comunicaciones, sistemas distribuidos, redes de transacciones, redes de informaci´on, sistemas de telecomunicaciones, sistemas totales, etc. De cualquier manera, el t´ermino SIO los engloba, defini´endolos como sistemas de informaci´on usados por, al menos, dos organizaciones (Suomi, 1992).

Consecuencias organizacionales de la implementaci´on de SIOs

Los SIOs tienen efectos considerables sobre las organizaciones, pues alteran los l´ımites organizacionales y en algunas ocasiones llegan a modificar totalmente la es- tructura del mercado en el cual la organizaci´on est´a operando. Todos estos cambios presentan riesgos y oportunidades relacionados a determinados efectos expansivos o contractivos que puede producir la implementaci´on de SIOs sobre las fronteras tradi- cionales de la organizaci´on (Meier, 1995):

Expansivos en el caso de que el intercambio electr´onico a trav´es de estos sistemas permita ampliar el n´umero de agentes externos a la organizaci´on, ampliando mer- cados, y por tanto, los l´ımites organizacionales existentes. Este es el caso de Amer- ican Airlines, Citibank y MCI, que comparten los datos de sus clientes como una manera de obtener ventajas, ampliando de esta manera su alcance organizacional (Konsynski y McFarlan, 1990).

Contractivos debido a que los SIOs reducen considerablemente la b´usqueda, ne- gociaci´on y control de los costes de transacci´on, que son los que determinan los l´ımites de la organizaci´on. Ello provoca el aumento de funciones de negocio real- izadas por otras organizaciones externas mediante tercerizaci´on, reduci´endose de

esta manera los l´ımites organizativos cl´asicos. Este es el caso de las organizaciones de autom´oviles, como Ford, Volkswagen o Chrysler, que hacen de la tercerizaci´on un objetivo espec´ıfico para la reducci´on de costes, a˜nadiendo organizaciones ex- ternas hasta dos terceras partes del valor del coche creado (Meier, 1995).

Los SIOs buscan flexibilidad, pero en ocasiones se producen efectos adversos. Si una organizaci´on basa algunos de sus procesos en un SIO, los costes de cambio de ´estos aumentan notablemente, con lo que pierde la capacidad de realizar modificaciones futuras, perdiendo flexibilidad. El cambio de los l´ımites y la p´erdida de flexibilidad son algunos de los posibles efectos, pero la principal raz´on de implantar un SIO para una organizaci´on ser´a la obtenci´on de ventajas competitivas a trav´es de la coordinaci´on interorganizacional. De cualquier manera, la integraci´on de un SIO a los procesos de las organizaciones participantes debe tener como objetivo, no s´olo facilitar la transferencia de informaci´on entre las organizaciones participantes, sino tambi´en, soportar el cambio de optimizaci´on local a optimizaci´on sobre la RIO (Romano, 2003).