Roll numbers905552 (3.27) 905553 (3.65) 905554 (3.67) 905556 (3.45) 905557 (3.17)

Atacar y aplastar fingimiento, astucia, valor rodear y destruir maniobras engañosas

atacar los puntos débiles del oponente mensajes ambiguos ataque concentrado

embestida concentrada mayor

establecer el dominio movilidad, sorpresa maniobras rápidas

acercamiento indirecto flexibilidad planificada maniobras de flanqueo

retirada planificada puntos de dominio

contraataque planificado fortificar una base clave

conceder primeras victorias formar una cabecera de puente forzar los recursos del oponente consolidar las fuerzas alejar al rival de sus posiciones defensivas retirada debilitar la fuerza política y psicológica del enemigo

participación trató de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemático. A continuación y en la figura 1-4 presentamos esta técnica en las palabras del hombre que creó el GCB: Bruce Henderson.

Para tener éxito, una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de poco crecimiento deberían generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultáneamente. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:

• Los márgenes y el efectivo generados son función de la participación en el mercado. Los márgenes elevados y la gran participación en el mercado van juntos. Esto es cuestión de observación, y se explica por la experiencia del efecto curva.

• El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participación es función de las tasas de crecimiento.

• Una gran participación en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar participación en el mercado, se necesitan inversiones adicionales.

• Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rédito del crecimiento debe llegar cuando éste se torna más lento. De otro modo no llegará jamás. El rédito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto.

Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1]. Llega a generar una gran cantidad de efectivo, que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Este exceso no necesita ni de-be ser reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el índice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento, el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen los rendimientos.

Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento son "perros". Pueden mostrar una ganancia contable, pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación sin dejar ningún exceso de efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidación.

Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema". Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces de generar. Si no se les proporciona efectivo, se rezagan y mueren. Incluso cuando se les suministra efectivo, si sólo mantienen su participación, se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. El "niño problema" necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. El producto de baja participación y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en líder. Necesita aportes muy grandes de efectivo que no es capaz de generar por sí mismo.

El producto de alta participación y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte.. .

La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y, conel tiempo, cada producto debería convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningún valor. Sólo una compañía diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. [Ver secuencia de éxito en la figura 41.1 La cartera equilibrada tiene:

• “estrellas", cuya gran participación y crecimiento aseguran el futuro; • "gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento;

• "niños problema”, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos:

• "perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, ya sea del intento de obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las pérdidas. (Henderson, 1979:163-166).

Obsérvese la naturaleza reduccionista de esta técnica. El GCB adoptó las dos categorías principales del modelo clásico de la escuela de diseño (condiciones externas y capacidades internas), seleccionó una dimensión clave para cada una (crecimiento y participación relativa en el mercado), las acomodó sobre los dos ejes de una matriz, las dividió en alta y baja y luego las insertó en los cuatro cuadros resultantes y le adjudicó un nombre a cada estrategia genérica. Entonces, supuestamente, lo único que una compañía tenía que hacer era determinar su condición y seleccionar su estrategia o, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz, pasando dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante simple… más aún que una receta de cocina, que por lo general requiere muchos ingredientes distintos.

No obstante, tal como señaló John Seeger (1984) en un pintoresco articulo donde manifestaba su desacuerdo, lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro, mientras que un perro puede ser el mejor amigo de una corporación. Y, además del viejo producto llamado huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos; pero, en ambos casos, siempre que, periódicamente, el granjero esté dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.

GCB: explotar la experiencia

La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle, 1979), en las que se sugirió que a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). En otras palabras, si la producción del primer artefacto llegó a costar 10 pesos (restando el 20%), el segundo debería costar unos 8 pesos, el cuarto 6,40 pesos, etc., y el diez millones un 20 por ciento menos que el cinco millones. En resumen, las firmas aprenden de la experiencia… a una velocidad constante. La figura 4-2 muestra ejemplo de una publicación del GCB.

La idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rápidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus competidores. Por supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. De hecho, muchas veces la difundida aplicación de la curva de experiencia condujo a poner el énfasis sobre el volumen como si fuera un fin en sí mismo. La escalada se convirtió en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente; por ejemplo, recortando los precios para apoderarse rápidamente de una participación en el mercado, de modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningún otro. Como resultado de la popularidad de esta técnica y de la matriz de crecimiento- participación, durante un tiempo, convertirse en el líder del mercado fue una obsesión para las empresas norteamericanas.

EEMG: de los datos a los dictámenes

EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta, el identificó una cantidad de variables de estrategia -intensidad de inversión, posición en el mercado, calidad de productos y servicios- y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de

la inversión, la participación en el mercado y las ganancias (ver Schoeffler y col., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell y col., 1975). EEMG desarrolló una base de datos de varios miles de empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podían comparar sus posiciones con respecto a las demás.

Sidney Schoeffler, el fundador de EEMG, afirmó que: "Todas las situaciones empresarias son básicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera útil en cualquier empresa". En otras palabras, "las características del producto no tienen importancia" (1980:2,5). A partir de allí, Schoeffler se abocó a la tarea de identificar a los "buenos" y los “malos” de la estrategia. La intensidad de inversión "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversión"), mientras que la participación en el mercado "tiene un efecto positivo".

Pero encontrar una correlación entre las variables (como participación en el mercado y ganancias, ¡no "rentabilidad'!)es una cosa; suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. Los datos no son dictámenes. ¿La gran participación en el mercado produce ganancias, o las grandes ganancias producen participación en el mercado (considerando que las firmas importantes están en condiciones de "pagar" participación en el mercado)? O bien, más probablemente, ¿habrá alguna otra cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? ¡La participación en el mercado es una recompensa, no una estrategia!

Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores), tanto las EEMG como los GCB parecen incapaces de distinguir "llegar allí" de "estar allí" (o de "mantenerse allí"). Es posible que las firmas jóvenes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rápido crecimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG, y que aquellas pertenecientes a las industrias emergentes, con una confusión de productos nuevos yendo y viniendo, hayan sido incapaces de explicarle al GCB la participación en el mercado de cada firma, o tan siquiera a qué "negocios" se dedicaban en realidad.

El resultado general de gran parte de esto fue que, como el nadador proverbial que se ahogó en un lago que promediaba los quince centímetros de profundidad, varias compañías se vinieron abajo por seguir los simples imperativos de la oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh, 1986).