Estrategias de las barreras de entrada.
Las barreras para la entrada de nuevos competidores son bajas debido a que no hay restricción de ingreso y la inversión requerida es de nivel medio, el poder de negociación con los clientes es bajo.
46 Barrera tecnológica.
En la actualidad la dificultad de desarrollar un aplicativo es relativamente baja y se suben más de 30000 aplicaciones al App Store y Play Store al mes.
Es muy común ver cada vez más personas familiarizadas con los principales distribuidores de aplicaciones; Apple, Android y Windows en sus distintas versiones permitiendo a más personas conectarse con las aplicaciones y acortar la desventaja tecnológica de los usuarios que no cuentan con tecnología mínima.
Figura 13. Sistemas operativos móviles.
La preferencia de uso de los usuarios peruanos según gestión.pe seria en el siguiente orden: 66.59% Android, 23,30% Apple y el 5.35% Windows.2 Siendo el sistema operativo Android de mayor llegada al NSE B y C.
Barreras económicas.
Antes de realizar el desarrollo de un App, primero debemos partir del modelo de negocio que deseamos desarrollar el cual estará representada por las características del App, es por ello que existe una variedad de costos a tomar en cuenta y que serán explicados a detalle en la sección financiera. Luego de definir nuestro modelo de negocio los costos serán: desarrollo, implementación determinada por la empresa consultora de TI.
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Un costo muy importante por considerar es el de publicidad ya que de esta depende mucho si el App tiene éxito, otros costos son; constitución de la empresa, instalaciones, servicios legales, trabajadores, patentes, etc. Los costos serán asumidos por los inversionistas.
Barreras comerciales.
Vender un modelo de negocio es una tarea ardua. La barrera es como llegar al cliente al cual nos dirigimos y lograr que el App sea de utilidad para su negocio. Cuanto más alta sea la barrera comercial más difícil será vender el servicio, es por ello que se realiza el estudio del mercado previo al desarrollo de la aplicación.
A continuación, se analizará los aspectos de las cinco fuerzas de Michael Porter y determinar si es rentable o no, para ello se considera que se debe asignar una puntuación a cada aspecto desagregado dependiendo den análisis realizado. La puntuación será de 1 o 0 se asignará un 1 si el aspecto incrementaría el grado de la fuerza analizada o un 0 si este no incrementara, no afectará o disminuirá el grado de la fuerza.
Además de concluir si el grado de amenaza o poder de cada una de las fuerzas es alta o bajo. Si la suma total de puntuaciones asignadas a los factores desagregados es menor que la mitad del total, el grado de la fuerza o poder se considera bajo; si fuera mayor o igual que dicha mitad este se considerará alto:
48
Tabla 11.
Poder negociación clientes
Fuente: Elaboración propia. Fuerza de Porter Aspecto por analizar Análisis Puntuación de (0 o 1) Conclusión (alto o bajo) Número de clientes importantes
Existe un alto porcentaje de participación en el sector retail, tales como Plaza vea, Metro y Tottus estos cada vez más competitivos para captar y retener a sus clientes.
1 Contribución a los
costos totales de los clientes
Hoy en día, muchas empresas del sector retail están en constante cambios con respecto a la tecnología, y están dispuestos a pagar en innovación para diferenciarse y brindarles alternativas de elección a sus usuarios.
0
Disponibilidad de sustitutos en la industria
En el sector retail existe empresas que brindar nuevas modalidades de compras para sus clientes, pero estos no satisfacen las mismas necesidades ni lo hacen de la misma manera.
0
Costos de cambio del cliente
Identificamos que en caso el cliente desea cambiar de servicio es
muy probable que pueda elevarse sus costos. 0
Amenaza de integración hacia atrás
El poder de negociación con el cliente sobre nosotros será mayor ya que nuestro servicio es susceptible a poder ser implementado por el mismo cliente.
1 Amenaza de
integración hacia delante
No existe la posibilidad de desarrollar los productos o servicios de
nuestros clientes. 1
Importancia de tu producto o servicio
Se ofrecerá una alta calidad de procesos en la experiencia de compra rápida, fácil e intuitiva al usuario el cual hará que el cliente dependa de nosotros ya que generamos calidad con nuestro servicio de esta manera tendremos un mayor poder de negociación con el cliente.
0
Información que manejen
El manejo de información no podrá ser averiguada ya que
protegemos de manera óptima nuestros datos. 0
03/08 BAJO TOTAL Poder de negociación con los clientes
49
Tabla 12.
Poder negociación proveedores.
Fuente: Elaboración propia.
Fuerza de Porter Aspecto por analizar Análisis Puntuación de
(0 o 1)
Conclusión (alto o bajo)
Número de proveedores importantes
Identificamos que los proveedores como consultora TI, tienda de aplicaciones (play store y Apple store) son los mismos para la mayoría de servicios.
0
Costos de cambio del proveedor Identificamos que podemos encontrar variedad de empresas
que ofrecen el mismo servicio 0
Importancia del proveedor en tu cadena de valor
Identificamos como proveedor clave las consultoras TI, esto
nos da un mayor poder de negociación sobre ellos. 0
Amenaza de integración hacia delante
Las empresas de consultoría de TI podrían desarrollar nuestra idea de negocio, por lo tanto tendrían un mayor poder de negociación.
1
Amenaza de integración hacia atrás
Nuestros proveedores tienen un mayor poder de negociación sobre nosotros ya que no estamos enfocados en el
desarrollo de la aplicación.
1
Contribución del proveedor para asegurar la calidad de tus productos o servicios
La calidad de nuestro servicio depende de nuestro
proveedor por lo tanto tienen mayor poder de negociación 1
Importancia en la rentabilidad del proveedor
Nuestros proveedores ejercen un mayor poder de negociación sobre nosotros ya que su rentabilidad no depende de nosotros si no que tienen un amplio alcance en el mercado en su rubro.
1
Amenaza de proveedores sustitutos
Identificamos que existe variedad de empresas que ofrecen
el mismo servicio 0 04/08 TOTAL ALTO Poder de negociación de los proveedores
50
Tabla 13.
Competidores Potenciales.
Fuente: Elaboración propia.
Fuerza de
Porter Aspecto por analizar Análisis
Puntuación de (0 o 1)
Conclusión (alto o bajo) Diferenciación del servicio
ofrecido en el mercado actual
La principal diferenciación es ofrecer nuevas experiencias
en compras estando en el mismo establecimiento. 0
Identificación de marcas
Nuestro servicio es nuevo en el mercado, por lo tanto sea más probable que entren nuevos competidores ya que nuestro servicio puede ser copiado por otra empresa.
1
Costo de cambio El costo de cambio es significativo, ya que impacta
directamente al usuario final. 0
Requerimiento de capital
El requerimiento de capital para la inversión inicial es alto, debido a los servicios que se tercia rizan como es el desarrollo de la aplicación
1 Acceso a canales de
distribución
Este factor no sería un problema, ya que el canal es
directo, telefónico y electrónico. 0 Tasa de crecimiento del
sector
Encontramos este mercado rentable y en crecimiento debido al auge tecnológico, por lo tanto se encontrara más probable a que entren nuevos competidores.
1
Reacción esperada
Nuestra empresa se encuentra apta para realizar mejoras en la App, además de campañas intensivas de marketing, de esta manera se genera una menor probabilidad que entren nuevos competidores al mercado.
0
Protección del gobierno o legal
La idea de negocio que se ofrece estará patentada obteniendo la exclusividad de este, así será menos probable que entren nuevos competidores.
0 03/08 Competidores potenciales TOTAL BAJO
51
Tabla 14.
Productos sustitutos.
Fuente: Elaboración propia. Fuerza de Porter Aspecto por analizar Análisis Puntuación de (0 o 1) Conclusión (alto o bajo) Precio relativo de los sustitutos
Actualmente no existe una idea de negocio que realice autoservicio a un menor precio.
0
Precio / Calidad
En la industria, la amenaza de servicios sustitutos no brindan un menor precio además no otorgar mayor calidad del servicio.
0
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Identificamos que existen servicios sustitos como los e-commerce, m- commerce.
1
Costo de cambio para el cliente
Existen servicios que ofrecen experiencias de compras y la diferencia de servicio que ofrecemos es la experiencia en compras que se ofrece en el hipermercado
0
Preferencia del cliente hacia el sustituto
A pesar de que las tiendas e-commerce comercializan al por mayor y menor, estos no satisfacen las mismas necesidades específicas del servicio
0 01/05 Amenazas o productos sustitutos TOTAL BAJO
52
Tabla 15
Rivalidad entre competidores.
Fuente: Elaboración propia.
Podemos concluir que el grado de fuerza es bajo quiere decir que el mercado que se está analizando es rentable para nuestro servicio, permitiéndonos continuar con el proyecto teniendo en cuenta que, empleando estrategias de marketing para el logro de nuestros objetivos, tales como generar nuevas experiencias en compras.
Fuerza de Porter Aspecto por analizar Análisis Puntuación de (0 o 1) Conclusión (alto o bajo) Número de competidores directos
Existen varios competidores que tienen como objetivo el servicio de compra, pero estos no satisfacen las mismas necesidades ni lo hacen de la misma manera.
1
Crecimiento de la industria en los últimos años
En los últimos años se observó un crecimiento
importante para e-commerce y m-commerce 0 Características
diferenciadoras del servicio respecto a la competencia
La característica más notable es la nueva experiencia que se ofrece al comprar en el hipermercado, ya que actualmente no está implementado como servicio
0
Diversidad de competidores
Existe diversidad en la forma que se genera la nueva
experiencia de compra 0
Barrera de salida Se considera el costo de salida, relaciones
estratégicas y emocionales. 1 02/05 Rivalidad entre competidores actuales BAJO TOTAL
53
Capitulo IV
Plan estratégico
4.1 Visión y misión de la empresa.
Visión.
Ser un amigo aliado que contribuya a lograr los objetivos de mejora de atención de nuestros clientes, y a la vez ser la mejor empresa en el país que brinde nuevas experiencias de compra.
Misión
.
Crear y brindar nuevas experiencias de compras que les permita a las personas pasar un momento agradable de visita, con menores tiempos de espera, seguridad y mejor calidad de atención.
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4.2 Análisis de FODA.
Tabla 16. Análisis FODA.
55 Debilidad – Amenaza
(D2, D3, A1): Mejorar continuamente nuestro servicio por medio de procesos, aprovechar la ventaja comparativa. Sabemos que es muy importante incluir a nuestros procesos el ciclo de Deming de modo que estemos preparados para afrontar posibles desafíos. Sumado a esta estrategia impulsaremos un plan de marketing que nos permita la aceptación de nuestra App.
(D4, A4): Trabajar de la mano con nuestro aliado TI para superar los cambios tecnológicos. El adaptarse a las tendencias tecnologías podría ayudar a estar un paso adelante de la competencia, ya que si bien es cierto no se podrá contar con el conocimiento en desarrollo de aplicación móvil, pero si con proveedores que nos garantice un trabajo óptimo.
Fortaleza – Amenaza
(A1, A4, F1, F2): La capacidad creadora y motiva de nuestro grupo de trabajo, apoyada por nuestro aliado experto TI nos permitirá mitigar la amenaza de nuevos competidores y afrontar cambios tecnológicos. Nuestro servicio brindará nuevas experiencias en compras, creando una necesidad y brindándole todos los conocimientos necesarios que involucra la elección de nuestro servicio.
(A2, A3, F3, F4): Convertirnos en una empresa confiable y realizar campaña de conocimiento del App, indicando al usuario la forma de uso y mostrando la experiencia de comprar. Establecer lazos de confianza y credibilidad con el usuario y cliente mediante programas de capacitación de uso y soporte del App. Realizando seguimiento constante a cualquier requerimiento que pueda surgir por parte del cliente, generando una atención inmediata y la confianza con el objetivo de afianzar nuestro trabajo con el cliente y no
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permita la entra de un posible competidor.
Fortaleza – Oportunidades
(O1, O2, O4, F2): Ofrecer valor a nuestros clientes mediante una propuesta nueva en compras, crearemos un entorno de confianza con el cliente. Aprovechando las herramientas que nos brinda la tecnología para ofrecer al mercado beneficios tales como descargas gratuitas y maneras cada vez más intuitivas y fáciles de utilizar brindándoles nuevas experiencias en compras.
(O3, O4, F2): Ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes con el apoyo de nuestros aliados en TI. Realizando en conjunto con el proveedor una aplicación que tenga las características como intuitiva, fácil y seguro.
(O5, F1, F4): Apoyados por la motivación analizamos y nos dimos cuenta de la necesidad insatisfecha de nuestro cliente.
Debilidades – Oportunidades
(D2, O4, O5): Analizar la necesidad de nuestro cliente y apoyados con el impulso tecnológico apoyar a lograr objetivos de ventas a nuestros clientes. Realizando entrevistas y encuestas que no ayude a focalizar las posibles necesidades de los clientes y usuarios que serán analizadas previamente a el lanzamiento de servicio.
(D4, O1, O3): Formar alianzas con empresas líderes y experimentadas en el desarrollo de App móviles, de forma que podamos ofrecer un servicio que cubra la expectativa del cliente. El cual nos asesore en caso sea necesario con respecto a los futuros cambios en la tecnología, ya que cada vez el mercado es más exigente y el uso de la tecnología avanza constantemente.
57
Estrategias funcionales Tabla 17.
Matriz Evaluación de Factores Internos – EFE -EFI
Fuente: Elaboración Propia.
Valor:
1 Debilidad mayor (1) 2 Debilidad menor (2) 3 Fuerza menor ( 3) 4 fuerza mayor ( 4)
El puntaje ponderado total obtenido es de 2.58 indica que la empresa está por encima del promedio (2.5) lo cual indica una posición interna fuerte de la empresa.
Se puede observar en la matriz que sus mayores fortalezas están la credibilidad y confianza que le permita a la empresa la diferenciación.
También la aplicación tendrá un entorno (interfaz) amigable que facilitará su utilización y manejo lo que permitirá captar más usuarios.
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Por otro lado, se evidencia que su mayor debilidad es ser una empresa nueva en el sector y la facilidad con que la idea de negocio puede ser imitada.
Tabla 18.
Matriz Evaluación de Factores Externos – EFE.
Fuente: Elaboración Propia.
Valor:
1 Amenaza importante (1) 2 Amenaza menor (2) 3 Oportunidad menor (3) 4 Oportunidad importante (4)
El puntaje ponderado total obtenido es de 2.62, se determina que el medio ambiente es favorable para la empresa.
Por lo que con una buena estrategia podemos contrarrestar las amenazas, esto quiere decir que las estrategias de la empresa se están aprovechando con eficiencia las
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oportunidades y minimizando los efectos negativos de las amenazas. Por ejemplo, la oportunidad que tenemos con los clientes es aprovechar el rápido avance tecnológico para realizar mejoras en sus procesos, por otro lado debemos tener presente que debemos hacer notorio nuestro servicio y hacerlo visible al usuario final, también debemos preocuparnos por ganarnos su confianza y demostrar que el uso dela App es fácil y seguro.
4.3 Estrategia genérica.
Nuestra estrategia será enfoque, establecemos un sector de la industria retail, en específico los hipermercados en el cual desarrollaremos la idea de negocio brindando a nuestros clientes reducción de costos en el proceso venta y usuarios unas nuevas experiencias en compras.
4.4 Objetivos estratégicos.
2020: Implementar la zona cuatro de esta manera lograr el 22% de crecimiento de ventas por concepto de implementar nuestro servicio en la zona cuatro de Lima –
Metropolitana
2021: Incrementar el 12 % de ventas por concepto de precio en el año 2022.
4.5 Estrategia de implementación.
2020: Contratar a un personal apoyo (asistente de desarrollo) para la implementación y operación de la zona cuatro.
2021: Modificación de políticas de precio a un 0.8% por transacción de compra realizada.
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Capítulo V
Investigación de mercado
5.1 Investigación del contexto.
La mayoría de las personas acuden con frecuencia a un hipermercado donde realizan sus compras de acuerdo a sus necesidades ya sea semanal, quincenal o mensual y así mismo hay personas que asisten de la misma manera para realizar compras puntuales es decir en menor cantidad ya sea para comprar productos personales, para comprar en ocasiones especiales o para realizar compras para el hogar, pero en menores cantidades.
Muchas veces optamos por acudir a este tipo de establecimientos y no a otro tipo de tiendas que vendan el mismo tipo de productos como por ejemplo los mercados, bodegas de los lugares cercanos a donde vivimos, ya que en el hipermercado podemos encontrar diversidad de ofertas y también seguridad de comprar productos de buena calidad, pero todo ello carece de valor para el cliente cuando este no recibe una buena atención y se siente maltratado ya sea por el tiempo que perdió esperando mucho en las colas o por la atención del personal que lo recibe o también por las deficiencias que se puedan encontrar en la infraestructura del establecimiento. Por ejemplo una persona que acude a un Hipermercado solamente para comprar de uno a dos productos muchas veces tiene un tiempo de compra extenso ya que cuando ingresa a la tienda quizás no puede encontrar con mayor facilidad las secciones de los productos que quiere comprar ,desde ahí podemos observar un tiempo invertido para realizar la búsqueda de lo que necesita, una vez que la persona encuentra lo que necesitaba tiene que acercarse a las cajas de atención que en este caso serían cajas rápidas donde en muchas ocasiones como por ejemplo días de semana en horarios nocturnos o días sábados y domingos y días festivos se puede topar con extensas colas donde tiene que esperar para poder realizar su pago, y por lo tanto el tiempo que invierte esperando en la cola es demasiado y eso genera un malestar para el cliente ya que se puede percibir como algo innecesario por la cantidad
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de productos que compran y por ello algunas’ veces optan por disminuir la frecuencia de
visita al Hipermercado y acudir a otros establecimientos.
Método de observación: Tottus, Plaza Vea, y Metro (Lima Norte- Independencia) Alrededor de las 6:00 de la tarde el día 18 de enero del 2016 en hipermercados Metro se pudo observar una afluencia de público bajo ya que se encontró en promedio unas 18 personas en toda la tienda realizando búsquedas por las secciones de productos. Así mismo se pudo contabilizar cuatro cajas rápidas que estaban vacías y también una nueva modalidad de atención para pagar productos de uno a 10 el cual es llamado compra fácil el cual consiste en que el cliente realice un autoservicio de la siguiente manera, primero escogiendo los productos que desea llevar , seguidamente generar un ticket de pago realizando la validación del costo del producto mediante la lectora de pagos, después se dirige a la cajera que lo espera para realizar el cobro respectivo y el cliente entrega el ticket que género y hace el pago de los productos. A las 6:20 se pudo observar que en su mayoría los clientes que se encontraban en la tienda contaban con canastillas los cuales contenían de uno a cuatro productos.
A las 6:30 en Plaza Vea se pudo ver que había una mayor afluencia de personas a comparación de Metro siendo estos un promedio de 30 personas. Aquí se pudo observar la atención que se brindaba en las cajas rápidas y para ello contabilizamos un total de siete personas haciendo cola para realizar sus pagos así mismo fue aumentando minutos después. Así mismo se pudo tomar el tiempo de espera del último cliente que estaba esperando el cual inicio 06:30 teniendo como tiempo final de atención 06:40.
Así mismo se pudo observar en hipermercados Tottus alrededor de las 06:30 una gran afluencia de personas a diferencia de los dos hipermercados anteriores teniendo un total de 18 personas esperando en la cola de las cajas rápidas, así mismo en la caja de
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pastelería se pudo contar un total de cuatro personas las cuales estaban también esperando para atenderse. El número de cajas rápidas que se contaron fueron 10 de las cuales solo estaban operativas seis. Se pudo tomar los tiempos de espera en las cajas rápidas y estos fueron los siguientes de un total de 18 personas pudimos obtener un