Sequential growth models

Esta fase del modelo es usada para supervisar los costes esperados y hacer los ajustes necesarios para informar de variaciones significativas entre éstos y el presupuesto asignado por la empresa, para que ésta en un momento dado, reconsidere los planes del proyecto.

En esta fase se revisan el conjunto de objetivos y las estrategias del contrato empleadas, como resultado de la evaluación periódica del riesgo se pueden observar si existen desviaciones entre ambos, si ocurren, se llevarían a cabo acciones correctoras para paliarlas, acciones que serían evaluadas de nuevo en la fase de evaluación del modelo. También se desarrollan y distribuyen informes periódicos de los progresos del proyecto, que se darán a todos los agentes implicados en el proyecto.

Las herramientas más utilizadas en esta fase son muchas, entre las que destacan:

• Análisis de desviaciones y excepciones.

• Revisiones periódicas de la evaluación de los Riesgos.

• Revisiones periódicas de la documentación de los Riesgos.

• Informes periódicos de la situación de los Riesgos.

• Informes periódicos de los planes de mitigación de los Riesgos.

• Replanificación de Proyectos.

• Planes de contingencia para fallos en la mitigación de Riesgos.

• Análisis de Coste-Beneficio durante el Control de Riesgos.

• Análisis Causa-Efecto durante el Control de Riesgos.

• Control de Calidad.

• Programas de entrenamiento.

• Estudios del nivel de satisfacción del Cliente.

• Gestión de Subcontratistas.

Las herramientas dentro del control de riesgos, son percibidas por las empresas como las que menos aportan a la gestión de riesgos, existen dos posibles explicaciones a esta percepción:

- No hay herramientas útiles para el control de riesgos, y las ofrecidas por la literatura no se muestran como adecuadas.

- La otra explicación hace referencia a la cultura de gestión, los gerentes de los proyectos deben invertir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en las primeras

plazos a cumplir que no pueden prestar la adecuada atención a la fase de control de riesgos.

Esta fase tiene su principal aplicación una vez el proyecto ha empezado ha realizarse, en un proyecto, las planificaciones de las tareas se hacen para asegurar que el trabajo que se va a llevar a cabo, se realice con la esperada calidad, en el tiempo permitido y de acuerdo con el presupuesto, desviaciones con la planificación ocurren, y en construcción esa ocurrencia pasa a ser algo común.

En el caso de que las diferencias entre lo planificado y lo realizado sean amplias, es normal realizar acciones de control, de forma que se acerque la realización del trabajo en curso al estado deseado de la planificación. Progresos en los trabajos son necesarios para supervisar y comparar el trabajo en curso de forma que se sea capaz de identificar y medir esas diferencias, las mediciones a realizar son normalmente pocas en comparación con las tareas a realizar, debido a los costes de recoger los datos necesarios, la realización de un proyecto es compleja y un número limitado de datos podría dar una visión parcial de los trabajos en curso, esta visión parcial podría ser adecuada para los propósitos de control del proceso o podría ser insuficiente.

Hay un número de técnicas tradicionalmente utilizadas en construcción para supervisar e informar sobre los progresos de los trabajos, algunas de ellas se basan en informaciones relacionadas con las actividades a realizar, mientras que otras son relativas a tipos de trabajos.

Aunque todas estas técnicas son usadas para producir medidas del estado de realización del proyecto, del estado financiero…, la base de la medición usada y su interpretación del trabajo realizado es diferente en cada una de ellas, es por esto que se espera que para un particular trabajo, una técnica indique que necesitan tomarse acciones correctoras mientras que otra técnica indique que no.

Los factores que afectan al coste y realización del proyecto son presentados con cambios en la planificación.

Un proyecto es prácticamente imposible que se lleve a cabo de acuerdo con la planificación, especialmente si esta se ha hecho a un cierto nivel de detalle. A un nivel de detalle una planificación puede ser un método de trabajo, y sus desviaciones podrían mostrarse como defectos en el método, para otro nivel de detalle, una planificación puede representar el documento de un contrato entre dos partes para hacer un trabajo de una forma u otra, y desviaciones sobre esa planificación, podrían ser puntos de ruptura del contrato.

Pequeñas desviaciones entre lo planificado y lo realizado pueden ser vistas como dentro de los límites de incertidumbre intrínseca al proceso de realización de un modelo y no lo suficientemente grandes como para sembrar dudas sobre el coste y los objetivos principales del proyecto. Grandes desviaciones, sin embargo, pueden requerir una revisión del modelo planificado para el trabajo futuro para asegurar que este se ajuste a la realidad.

• Medición del estado del sistema.

• Comparación de la medida con el estado deseado del sistema.

• Tomar acciones correctoras para devolver el sistema al estado deseado o minimizar la pérdidas en algunas actividades.

Idealmente los sistemas deberían ser estables y responder rápidamente a los cambios, siendo relativamente insensibles a pequeñas cantidades de “ruido”, en los proyectos de construcción como pueda ser el de un almacén de mercancías, los pasos a seguir en el ciclo de control podrían ser:

1. Hacer una planificación. 2. Implementarla.

3. Supervisar los trabajos actuales y guardar los informes de progresos.

4. Realizar informes comparando los parámetros actuales y los planificados y sus desviaciones.

5. Tomar acciones si son necesarias.

Las primeras cuatro etapas corresponden con la supervisión del proceso, esa supervisión proporciona información cuantitativa en la que se debe basar las acciones de control, esas acciones de control pueden ser demandadas por el grupo de gestión del proyecto, en el caso de la ausencia de información formal desde la supervisión, los gerentes tomarán acciones de control basadas en el uso de sistemas de información informales, cuyo éxito depende en gran medida de la experiencia del equipo de desarrollo del proyecto, sin embargo, no hay razones para abandonar los sistemas informales en favor de los formales, lo que se debe hacer es combinarlos adecuadamente.

Se van a describir a continuación con un poco más de detalle, tres de las técnicas de supervisión y control más usadas, son:

a) Técnica del Parámetro Importante. Es una técnica basada en la idea de escoger una o más de los principales tipos de trabajos a realizar en un proyecto, como medida del nivel de realización de todo el proyecto. El coste total por cada uno de los trabajos importantes y el coste total del proyecto en curso se comparan normalmente con el coste planificado, durante el mismo periodo de tiempo, esta técnica también se puede usar en proyectos que incluyan varias secciones con diferentes tipos de trabajo en cada una, en este caso es posible usar diferentes parámetros como medida de realización para cada sección.

El problema principal de esta técnica como herramienta efectiva de control de costes es que esos proyectos a menudo incluyen muchos tipos importantes de trabajos y que la elección de los adecuados parámetros para valorar la realización del proyecto podría ser variable con el tiempo.

La técnica, puede ser usada también para medir la realización de todo el proyecto, no sólo de las tareas concretas, los tres ratios que el sistema emplea son:

• Estado Planificado de Realización = Ganancias Planificadas / Gastos Planificados.

• Estado Actual de Realización = Ganancias Actuales / Gastos Actuales.

• Eficiencia = Estado Actual de Realización / Estado Planificado de Realización. Los ratios pueden ser calculados para cualquier punto o sobre cualquier periodo para el cuál la planificación este disponible, ambos, los estados actuales y planificados deben ser evaluados utilizando las mismas técnicas tanto para las ganancias como para los gastos, evitándose así contaminaciones en los datos.

Las medidas usadas en esta técnica son fáciles de calcular y fáciles de interpretar, requiriéndose relativamente pocos datos y puede ser aplicada a un amplio rango de niveles de un proyecto, puede ser aplicada a todo el proyecto, o a una parte, y puede ser útil para medir la contribución del trabajo de subcontratistas individuales del proyecto. Basado en lo anterior se puede concluir que las medidas usadas en este método son excelentes herramientas de comunicación con los contratistas y demás agentes implicados en el proyecto, y es particularmente útil en aplicaciones corto plazo, las predicciones hechas están basadas únicamente en la planificación y no son fiables estadísticamente. c) Análisis de varianzas. En este contexto, varianzas son diferencias entre dos valores. En

las mediciones de proyectos y control, se tiene a menudo varianzas entre los gastos esperados y reales, aunque otros valores de parámetros pueden ser usados, el uso de varianzas para medir el estado de realización de un proyecto es, tal vez, la más antigua y común de las técnicas utilizadas.

Por medio de considerar el estado actual y el estado final de la realidad y lo planificado de un proyecto, es posible construir una imagen bastante detallada del proyecto, esta técnica se usa comúnmente para evaluar la totalidad del proyecto, o una parte, y también para evaluar a subcontratistas.

Básicamente, dibujando varias curvas de gasto como puedan ser la del primer presupuesto del proyecto, la última estimación de los costes totales, la última estimación de los gastos, y el coste actual del trabajo realizado, dos tipos principales de varianzas pueden ser determinadas.

• Varianza en el Presupuesto.

• Varianza en el Coste Total.

Estas son las principales varianzas de un proyecto, las cuales pueden indicar aumentos en el coste del proyecto comparando con los gastos presupuestados, sin embargo, no

Es posible, a su vez, subdividir esas varianzas en otras más detalladas, de forma que se pueda reconocer la causa de los cambios en los costes, así la varianza del presupuesto se puede dividir en:

• Varianza del Presupuesto Actual. Representa que los costes incurridos por el trabajo ya hecho en un periodo determinado es mayor o menor que el gasto planificado. No muestra sin embargo si el proyecto esta por debajo de lo planificado, o si se ha superado el presupuesto. Esta varianza a su vez se puede dividir en otras como:

o Varianza en la Realización = Valor del presupuesto del trabajo hecho – gasto presupuestado en un periodo.

Indica que el progreso del proyecto es de adelanto sobre lo planificado si este valor es positivo, y de retraso si es negativo.

o Varianza de la Eficiencia = Costes incurridos – valor del presupuesto del trabajo hecho.

Indica salida del presupuesto si es positivo y de acuerdo al presupuesto si es negativo.

• Varianza del Presupuesto Futuro. Indica que, con los datos actuales el gasto a incurrir por el trabajo a realizar en un periodo sera mayor o menor que el gasto planificado, está en la misma línea de la anterior pero considerando los costes futuros planificados.

Se han estudiado las etapas en las que se divide un modelo de gestión de riesgos basado en un proceso de gestión de riesgos aplicado a los costes de un proyecto, en el capítulo 6 se va a realizar una aplicación de este modelo a los costes del almacén diseñado en los capítulos anteriores, dicha aplicación consistirá en un estudio preliminar de los riesgos operativos de un almacén, incluyendo los riesgos financieros asociados al almacén para finalmente realizar un estudio detallado del riesgo mayor encontrado, con el fin de poder reducirlo o mitigarlo con las acciones adecuadas por parte de los gerentes de la empresa.