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Figura 6 9

El proyecto Evergreen llegó a la conclusión de que estas empresas ambién adoptaban dos de cuatro prácticas secundarias: talento, inno- vación, liderazgo y fusiones y adquisiciones. Pero pensemos en las

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cuatro primeras prácticas de administración primarias que identifica- ron. ¿Acaso estas prácticas que permiten a las empresas superar de forma espectacular a sus competidores no son, en esencia, otro modo de describir los cuatro roles del liderazgo? Una vez más, palabras dis- tintas para idénticos principios subyacentes.

La importancia de la secuencia: una metáfora deportiva

Estos cuatro roles también son muy interdependientes. En cierto sentido, son consecutivos; aunque, en otro sentido, son simultáneos. Y ambos sentidos son correctos. Son consecutivos porque la confiabili- dad debe infundir confianza antes de pasar a otros roles que liberen el potencial humano. Son simultáneos en el sentido de que, una vez se ha establecido la cultura basada en este liderazgo, debe prestarse una constante atención a los cuatro procesos, los cuatro roles.

Me gustaría ilustrar la importancia de la secuencia en estos cua- tro roles estableciendo una comparación con el deporte profesional. En este ámbito, al igual que sucede en el mundo empresarial, existe una feroz competencia. Cuando un jugador sale a un campo de en- trenamiento en baja forma —sin fuerza muscular y resistencia car- diovascular—, sencillamente es incapaz de desarrollar las habilida- des que se esperan de él. Y si no puede desarrollarlas, es imposible que se convierta en un miembro útil de un equipo y forme parte de un sistema ganador.

En otras palabras el desarrollo muscular precede al desarrollo de las habilidades y el desarrollo de las habilidades precede al desarrollo del equipo y del sistema. El cuerpo es un sistema natural y está go- bernado por leyes naturales. La metáfora deportiva constituye una imagen muy adecuada y con mucha fuerza, que podemos relacionar con el ámbito más amplio de aumentar la capacidad y encontrar una voz propia. El desarrollo personal precede el establecimiento de rela- ciones de confianza y las relaciones de confianza son un requisito previo absoluto para desarrollar una organización caracterizada por el trabajo en equipo, la cooperación y la contribución a la comunidad más amplia.

Por ejemplo, pongamos que una persona es incapaz hasta de cum- plir las promesas que se ha hecho a sí misma: su vida es voluble, un tanto excéntrica y depende del humor que tenga. ¿Existe algún modo de entablar relaciones de confianza, saludables, con los demás? La respuesta resulta obvia. Y si hubiera falta de confianza en sus relacio- nes con los demás, ¿contaría con una base para una familia o una or-

INSPIRAR A LOS DEMÁS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ 137

ganización de equipo que realizara aportaciones importantes? Una vez más, la respuesta resulta obvia: no.

Igual que un niño no puede correr antes que andar, ni andar antes que gatear; igual que no se puede hacer cálculo sin comprender el ál- gebra y no se puede hacer álgebra sin comprender las matemáticas básicas, algunas cosas forzosamente vienen antes que otras. Una vez que se entienda la importancia de esta secuencia, se verá por qué, aunque las dos sean interdependientes, resulta fundamental pagar primero las consecuencias de esforzarse por encontrar una voz propia

en un nivel personal antes de intentar siquiera desarrollar las habilida-

des que permiten entablar relaciones con una elevada dosis de con- fianza y solucionar problemas de forma creativa. El esfuerzo sinérgi- co que suponen las relaciones con elevada dosis de confianza se convierte, entonces, en los cimientos para crear un equipo u organi- zación de personas que colaboran; equipos que van a la par en cuanto a objetivos y valores, y están dispuestos a desempeñar su papel en este contexto. Finalmente, los individuos, equipos y organizaciones son capaces de ampliar su influencia sirviendo y satisfaciendo las ne- cesidades de quienes son responsables. Poner el servicio por encima de

uno mismo confiere sentido a los tres niveles y nos conduce a la era de la sabiduría, la quinta era de la civilización.

Tal vez el mejor modo de ilustrar la enorme importancia y fuerza de esta secuencia sería compartir la experiencia que suelo transmitir al público que asiste a mis sesiones de formación. Invito a un hombre con aspecto muy raerte y saludable a salir al estrado y realizar veinte flexiones con la espalda recta. Si realmente es fuerte y tiene práctica, lo hace con bastante facilidad. Pero muy pocos pueden; muchos de los que parecen fuertes y saludables no pasan de cinco o seis.

Utilizando esta analogía física, me atrevo a afirmar que, hasta que no se pueda hacer veinte flexiones emocionales a nivel personal, no se tiene ni capacidad ni libertad para hacer las treinta flexiones emocio- nales necesarias para satisfacer los retos y demandas de las relacio- nes. Y hasta que no puedan hacer las cincuenta flexiones en un nivel tanto personal como relacional, es imposible formar un equipo y en- gendrar una cultura organizativa con confianza y resultados elevados.

A continuación, teniendo esta secuencia en mente, pasamos del

desarrollo del carácter implicado en la búsqueda de una voz propia al desarrollo de habilidades y al desarrollo de equipos y sistemas necesa-

rios para inspirar a los demás para que encuentren su voz propia en las organizaciones.

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Enfoque y ejecución: un resumen para el resto del libro

Como muestra el nuevo esquema ampliado de las páginas 140 y 141, los cuatro roles también representan el camino superior que permite «inspirar a los demás para que encuentren su voz» y lograr la grandeza organizacional, mientras que los cuatro problemas orga- nizativos crónicos representan el camino inferior para impedir que los demás encuentren su voz, lo que tiene como resultado el encorse- tamiento y la mediocridad.

El proceso de inspirar a los demás para que encuentren su voz pue- de sintetizarse en dos palabras: ENFOQUE y EJECUCIÓN. El enfoque encarna los roles de modelar y encontrar caminos; la ejecución, los roles de alineamiento y facultamiento. En el resto del libro, el lector apren- derá a convertir en HÁBITO el hecho de inspirar a los demás para que encuentren una voz propia desarrollando la ACTITUD, la HABILIDAD y el CONOCIMIENTO de los siguientes principios:

ENFOQUE: modelar y encontrar caminos

1. La voz de la influencia. Ser un modelo implica encontrar pri