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Una de las formas más claras de comprender la importancia de tener clientes fieles es considerar el valor vital del cliente para la empresa, y entender que al perder un cliente no se pierde únicamente una venta concreta, sino este valor global. Los costes de captación, la fidelidad efectiva y la venta cruzada determinan este valor a largo plazo o “valor vital del cliente”. Esta perspectiva lleva a considerar a los clientes como activos, no como mera fuente de transacciones puntuales315.

Para ello la primera necesidad es determinar el valor de los clientes, para lo cual la herramienta más utilizada es el actualmente el “valor vital del cliente” (Customer Lifetime Value o “CLV”, en inglés). Este constructo incluye tanto los beneficios pasados, medidos a través del valor actual neto de las compras realizadas, como los beneficios futuros, calculados también como el valor actual neto de las compras futuras, y que son el verdadero objeto de interés para una empresa316. Centrándose en la perspectiva de futuro, Zhang et al.317 definen el Valor del Ciclo de Vida del Cliente (o “VVC”, Valor Vital del Cliente) como el valor actual de los beneficios futuros que se obtendrán de un cliente a lo largo de su vida en su relación con una marca o empresa.

Para Gupta y Zeithaml318, este valor se define como el valor actual de todos los futuros beneficios que se obtendrán de un cliente a lo largo de su relación con una empresa, descontando además su coste de captación. El VVC está definido a nivel individual de cliente o de segmento de clientes, reconociendo que unos clientes son más valiosos que otros. Adicionalmente, incorpora implícitamente la posibilidad de que el cliente deserte en el

315

RUST, D.T. y BHALLA, G. (2010): “Customer Equity: Driving the Value of the Firm by Increasing the Value of Customers”, en MAGLIO, P.P., KIELISZEWSKI, C.A. y SPOHRER, J.C. (2010): Handbook of Service Science, Springer Science + Business Media, Nueva York (EE.UU.), pág. 63.

316

JIEPING, H., JIYING, F. y WENYAN, F. (2010): ob. cit., pág. 1. 317

ZHANG, J.Q., DIXIT, A. y FRIEDMAN, R. (2010): ob. cit. pág. 128. 318

futuro (en algunos casos se calcula asignando una probabilidad de deserción para cada uno de los periodos).

Este concepto ha ido ganando importancia en los últimos años, dado que otros conceptos más antiguos como la actitud hacia la marca o la conciencia de marca no son suficientes para medir el impacto de las medidas de marketing, mientras que el VVC permite explicitar los beneficios a largo plazo de las acciones de marketing319. Por otro lado, considerando que no todos los clientes son igual de rentables, es importante conocer el valor vital de cliente a nivel individual a la hora de asignar recursos. Está demostrado que los modelos basados en el VVC ayudan a seleccionar a los clientes más rentables320.

Para calcular el valor de un cliente retenido es necesario cuantificar las seis vías por las cuales la fidelidad potencia la rentabilidad empresarial (véase el apartado 1 del presente capítulo), y obtener así una idea aproximada de su “cuenta de resultados” anual. Esta rentabilidad anual del cliente se calcula en función del margen de contribución de los servicios que consuma, multiplicados por su compra media y el número de compras al año. Con ello quedarían identificados dos vías dinamizadoras de la rentabilidad: las ventas de repetición y las ventas cruzadas. Aunque es más complejo, es también necesario intentar cuantificar el impacto de las otras cuatro vías: referencias, sobreprecio, reducción de los costes de servir y disminución de los costes de adquisición de los nuevos clientes321.

La función CLV se suele representar con forma de “U” invertida, considerando que igual que una vez fidelizado un cliente la relación irremediablemente terminará declinando, ya sea por razones atribuibles a la empresa y el bien o servicio que ofrece, o por razones exógenas tales como cambios en el mercado, en la tecnología, en el entorno o en el propio cliente (ej. nuevas necesidades, inicio de una nueva etapa vital, etc.).

319

ZHANG, J.Q., DIXIT, A. y FRIEDMAN, R. (2010): ob. cit. pág. 128. 320

GUPTA, S. y ZEITHAML, V. (2006): ob. cit. pág. 730. 321

Figura 2.12.1.

Función de Valor Vital del Cliente.

Fuente: Jieping et al. (2010).

La estimación del valor futuro normalmente se hace a partir de las compras pasadas, una metodología que aunque es limitada por no considerar otras variables hace relativamente sencillo tanto el cálculo como la obtención de información, dado que se trata de datos normalmente disponibles en la empresa. A modo de ejemplo, Jieping et al.322, afirman que la satisfacción del cliente incide positivamente sobre el valor del cliente.

Una de las principales dificultades del cálculo estriba en la estimación de duración de la relación con el cliente323. A partir de la esperanza de vida media de un cliente en años, es posible calcular el valor actualizado de estas cuentas de resultados anuales durante la vida del cliente para obtener su valor vital (este cálculo debe mostrar una mejora anual fruto de estos “cables” de la rentabilidad). Este planteamiento lo han asumido muchas empresas. A modo de ejemplo, Mercedes-Benz lleva años intentando reducir la edad media de sus clientes. Aunque cuenta con clientes muy fieles, suelen ser personas con una media de edad alta, y si consiguiese reducir esta edad media podría incrementar el valor global de su cartera de clientes, al incrementar también el potencial de duración de su relación con la empresa.

322

JIEPING, H., JIYING, F. y WENYAN, F. (2010): ob. cit., pág. 2. 323

Ibídem, pág. 2.