Synthetic Benchmarks

Dedicamos este punto a presentar y comentar los resultados de un estudio llevado a cabo por Aberdeen Group a fin de facilitar una visión general sobre los objetivos de las empresas a la hora de gestionar su cartera de productos, los desafíos a los que se

enfrentan para desarrollar productos rentables, las acciones que ponen en marcha para alcanzar sus objetivos y las oportunidades que ofrecen las tecnologías para mejorar la capacidad de innovación.

El estudio, realizado en la segunda mitad del año 2005, incluye una encuesta y entrevistas a más de 125 empresas de distintos sectores industriales en diferentes países. Aberdeen Group es una empresa especializada en estudios de mercado cuyos resultados aparecen citados en diferentes publicaciones. Publica multitud de informes, muchos accesibles electrónicamente y algunos de ellos patrocinados por distintas empresas proveedoras de tecnología. De acuerdo con la metodología habitual de esta consultora, el estudio propone recomendaciones de actuación y señala diferencias entre empresas más o menos brillantes.

Conviene señalar que, si bien el enfoque de este estudio se centra aparentemente en la innovación en producto, realmente se trata más bien de un recurso metodológico porque además de las ideas relacionadas con los resultados o output de la innovación, en buena parte los aspectos analizados hacen referencia al propio proceso de innovación e incluso a los elementos que en nuestro trabajo mencionamos como esfuerzo o input de esta, lo que añade valor a los comentarios que figuran a continuación.

En el cuadro siguiente se presenta la importancia de distintos objetivos para innovar en productos, dentro de lo que se puede considerar una estrategia dual para conseguir un crecimiento rentable: aumentar los ingresos y disminuir los costes.

Aunque no aparece en el cuadro es interesante señalar la diferencia de objetivos para las empresas según la posición que ocupan en la cadena de valor. La reducción de costes es una preocupación importante en los primeros escalones, es decir que afecta más a los proveedores de componentes que, desde luego, a los integradores. En paralelo, la presión de los distribuidores (las grandes superficies) obliga también a las empresas de productos de consumo a atender sus costes.

Cuadro 3.31. Objetivos de la innovación de productos

(% de empresas según consideran el objetivo más o menos importante)

47% 25% 16% 45% 55% 2% 7% 19% 82% 34% 46% 20% 0% 20% 40% 60% 80%

Aumentar ingresos Disminuir coste de producción Aumentar valor de la propiedad intelectual Disminuir coste de desarrollo

muy importante importante no importante

Fuente: Aberdeen Group

Como hemos adelantado, en sus modelos de análisis de Aberdeen, aplica una metodología11 _{para evaluar el comportamiento de las empresas que incluye la}

identificación de acciones y capacidades, algunas de las cuales aparecen en los dos cuadros siguientes, referidas en este caso a la innovación de productos. En concreto, presentamos sólo un cuadro con las acciones identificadas como importantes para mejorar los ingresos (no nos extendemos con las acciones enfocadas a otros objetivos) y otro cuadro con las capacidades, también importantes, que las empresas precisan desarrollar para llevar a cabo estas acciones, por cuanto apuntan a los criterios e indicadores de nuestro trabajo.

11 _{Metodología PACE: metodología que permite evaluar empresas y procesos de negocio. Identifica Presiones (fuerzas} externas que impactan la posición competitiva de una empresa en el mercado o sus operaciones), Acciones (las aproximaciones potenciales o respuestas estratégicas que adopta una organización frente a las presiones), Capacidades (las distintas competencias de los procesos de negocio necesarias para llevar a cabo la estrategia, esto es, llevar a cabo las acciones) y Capacitadores (los elementos clave, soluciones tecnológicas o funcionales, que se requieren para soportar los procesos)

Cuadro 3.32. Innovación de productos: acciones para incrementar los ingresos (% de empresas según consideran la acción más o menos importante)

25% 38% 65% 66% 70% 72% 56% 43% 28% 31% 23% 26% 19% 19% 7% 1% 7% 2%

Aumentar el número de nuevos productos introducidos Adelantar la puesta en producción

masiva

Aumentar la innovación de productos Aumentar la velocidad de llegada al

mercado

Aumentar el valor de los nuevos productos elegidos Aumentar el ajuste del producto a las necesidades del mercado y del cliente

muy importante importante no importante

Fuente: Aberdeen Group

Respecto al contenido del cuadro siguiente, merece la pena señalar la importancia que se asigna a la capacidad de estandarización e introducción de mejores prácticas, relacionada directamente con los objetivos de excelencia en la gestión de la innovación que nos preocupan.

Cuadro 3.33. Innovación de productos: capacidades para incrementar los ingresos (% de empresas que mencionan la capacidad)

32% 32% 38% 52% 55% 62% 68%

Diseñar, prototipar y simular digitalmente los productos Disminuir la frecuencia y mejorar la comunicación de los cambios de

ingeniería

Ingenieria colaborativa Generar, capturar y reutilizar la

propiedad intelectual y el conocimiento de productos Aumentar la eficiencia de los

procesos de ingeniería Incorporar las necesidades y las

opiniones de los clientes Estandarizar, introducir las mejores

prácticas

Fuente: Aberdeen Group

Una vez más, considerando lo que más nos interesa para nuestro trabajo, entre las conclusiones y recomendaciones del estudio de Aberdeen destacamos la necesidad de establecer métricas e indicadores precisos. Entre las respuestas de las compañías, si bien aparecen diferentes alternativas, las menciones más habituales son:

• El 69% de las empresas cita el tiempo de lanzamiento (time to market) como uno de sus tres indicadores clave.

• El 56% de las empresas menciona el ratio de nuevos productos de éxito.

• El 40% de las empresas menciona los ingresos de nuevos productos.

• Entre el 20% y el 25% de las empresas menciona el coste de las primeras materias y el coste de procesos.

Debido a la complejidad de los productos actuales, que a menudo requieren el empleo de distintas tecnologías, al tiempo que se extienden las opciones de subcontratación, la innovación en productos es un trabajo que conlleva una alta exigencia de gestión. Organizar de forma correcta la innovación da lugar a diferencias entre las empresas que, como se refleja el cuadro siguiente, pueden llegar a ser muy notables.

Cuadro 3.34. Gestión de la innovación de productos (% de empresas de cada tipo que mencionan cada práctica)

60% 80% 60% 40% 40% 40% 40% 17% 17% 40% 60% 20% 0% 0% 33% 0% 20% 40% 60% 80%

Indicadores de la innovación medidos en toda la empresa

Indicadores de la innovación medidos al menos mensualmente

Procesos consistentes al menos a nivel regional

Coordinación de la organización de la innovación y de la estrategia Liderazgo, alta dirección responsable de la

innovación

los mejores la media los retrasados Fuente: Aberdeen Group

Como puede apreciarse, queda claro que la frecuencia y la extensión del uso de estos indicadores es mucho mayor entre las mejores empresas. La consideración de mejor empresa, a efectos de innovación, responde a la metodología de la consultora12 _{y, en}

este caso, se basa en las respuestas que han dado a las siguientes preguntas:

• Porcentaje de productos que cumplen el objetivo de ingresos previsto.

• Porcentaje de productos que cumplen el objetivo de coste previsto.

12 _{El marco competitivo (Competitive Framework) de Aberdeen clasifica a las empresas en tres niveles: las retrasadas} (aprox. un 25%, con prácticas que está significativamente por debajo de la media de la industria), las medias (aprox. un 50%, con prácticas que se suponen normales en la industria) y las mejores (aprox. el restante 25%, con las mejores prácticas que se utilizan en el momento y significativamente superiores a las medias de la industria).

• Porcentaje de productos que cumplen la fecha de lanzamiento prevista.

• Porcentaje de productos que cumplen los objetivos de calidad previstos.

Estos criterios, utilizados en el estudio que venimos comentando para clasificar el nivel de excelencia de una empresa en la innovación, están lógicamente identificados en el conjunto de indicadores y criterios que nosotros proponemos.

Por último, a modo de resumen, en el cuadro siguiente incluimos una relación de beneficios o mejoras que según Michael Hammer se pueden esperar de la innovación en procesos.

Cuadro 3.35. Beneficios de la innovación en procesos

Beneficios estratégicos

Mayor retención de clientes Mayor cuota de mercado

Habilidad para ejecutar las estrategias Habilidad para entrar en nuevos mercados

Beneficios de mercado

Menores precios

Mayor satisfacción de los clientes Oferta diferenciada

Relaciones más estrechas con los clientes Mayor agilidad

Beneficios operativos

Menores costes directos Mejor utilización de los activos Ciclos más rápidos

Mayor precisión Mayor personalización Mayor valor añadido Procesos simplificados

Fuente: M. Hammer