The tendon of origin and the Hsp-72 expression pattern associated

Una de las manifestaciones clave del liderazgo ético es la articulación de los valores de la organi- zación . Por supuesto, este esquema puede evolucionar después de un proceso incluyente de identi- fi cación de valores; no necesita imitar simplemente los valores particulares de un ejecutivo en jefe. Sin embargo, ese líder es responsable de asegurar que la fi rma sea conducida por cierto grupo de principios organizadores que puedan guiar a los empleados en sus procesos de toma de decisiones. ¿Pero hacen los códigos alguna diferencia? Considere el “Vistazo a la realidad: ¿Hacen los códigos una diferencia?”, que busca responder a esa pregunta explorando la experiencia de Johnson & John- son como una de las primeras empresas en tener un código.16

Antes de afectar la cultura a través de un código de conducta o declaración de valores , una compañía debe defi nir su misión , para que quienes toman las decisiones cuenten con una guía a la hora de determinar los dilemas. En ausencia de otros, el único valor son las ganancias, a cualquier costo. En consecuencia, sin una guía adicional que provenga de la cima, la compañía estará enviando un claro mensaje de que un empleado debe hacer lo que sea para cosechar ganancias. Por lo tanto, el código de conducta puede delinear más específi camente las bases tanto para los grupos internos de interés (empleados) como para los externos (clientes). Entonces, el código tiene el potencial tanto para mejorar la reputación corporativa como para proporcionar lineamientos concretos para la toma interna de decisiones , creando así un sistema integrado de manejo de riesgos .

La visión puede ser inspiradora; de hecho, debería serlo. Por ejemplo, cuando murió David Packard, Bill Hewlett, su socio en la creación de HP, comentó: “en lo que concierne a la compañía, lo más grande que nos dejó fue un código de ética conocido como ‘A la manera HP’”.17 _{En forma}

parecida, Jim Collins, autor de Built to Last y Good to Great, explica: “Contrario a la doctrina de la escuela de negocios, no consideramos ‘maximizar la riqueza del accionista’ o la ‘maximización de benefi cios’ como la fuerza impulsora dominante o el objetivo primario a través de la historia de la mayoría de las compañías visionarias. Estas han tendido a producir un racimo de objetivos, de los cuales el dinero es solo uno, y no necesariamente el principal”.18 _{Al establecer los principios}

esenciales a partir de los que se construye una compañía (especialmente a través de un proceso participativo), el liderazgo corporativo coloca efectivamente el cimiento de ley respecto a las bases y objetivos para todas las decisiones futuras. De hecho, la declaración de misión , o credo corpora-

tivo , sirve como una articulación de los principios fundamentales en el corazón de la organización,

OBJETIVO 6

16 _{www.jnj.com/our_company/our_credo_history/index.htm (consultado el 4 de abril de 2010).}

17 _{J. Collins y J. Porras, “Building Your Company’s Vision”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1996.}

18 _{M. Satin, “We Need to Alter the Culture at Places like Enron-Not Just Pass More Laws”, Radical Middle Newsletter, marzo-}

82 Capítulo 4 Cultura corporativa: impacto e implicaciones

Vistazo a la realidad

Como resultado del rápido y efi caz manejo de su experiencia con el Tylenol contaminado en 1982 y en 1986, Johnson & Johnson se considera una de las compañías más admiradas del mundo. J&J tuvo ventas por 61.9 mil millones de dólares en 2009, en lo que fue su 77° año consecutivo de elevación de las ventas. Ha tenido 26 años consecutivos de aumento en sus ganancias y 47 de incremento en sus dividendos. En abril de 2010, su valor de mercado fue de más de 179 mil mi- llones de dólares, en comparación con los 38 mil millones de 1991, lo que prueba que una compañía que vive de acuerdo con sus fuertes valores y una cultura que los sustenta no solo puede sobrevivir, sino mantener su rentabilidad a lar- go plazo.19 _{Su director general, Ralph Larsen, atribuye estos}

éxitos directamente al Credo de J&J: “es el pegamento que une a nuestra compañía descentralizada… Para nosotros, el Credo es nuestra expresión sobre administrar los múltiples balances de productos, gente, planeta y rendimientos. Es la forma en que conceptualizamos nuestro impacto total en la sociedad”.20

La historia y el Credo de Johnson & Johnson

En Johnson & Johnson no existe una declaración de misión que cuelgue de la pared. En vez de eso, un simple documento de una página —Nuestro Cre- do— ha guiado nuestras acciones para cumplir con nuestras responsabilidades para con nuestros clien- tes, nuestros empleados, la comunidad y nuestros accionistas por más de 60 años. Nuestra Familia de Compañías en todo el mundo comparte este sistema de valores en 36 idiomas, extendida a lo largo y an- cho de África, Asia/Pacífi co, Europa del Este, Euro- pa, América Latina, Medio Oriente y Norteamérica.

La historia de Nuestro Credo21 El general Robert Wood Johnson, quien condujo a Johnson & Johnson de ser un pequeño negocio fa- miliar a una empresa mundial, tuvo una visión muy perceptiva de las responsabilidades de una corpora- ción más allá de la elaboración y comercialización de productos.

Ya en 1935, en un folleto titulado Prueba la reali-

dad, urgía a sus colegas industriales a adoptar lo que él califi có de “una nueva fi losofía industrial”. Johnson la defi nió como la responsabilidad de la corporación para con sus clientes, empleados, la comunidad y los accionistas.

Pero no fue sino hasta ocho años después, en 1943, cuando Johnson escribió y publicó por primera vez el Credo de Johnson y Johnson , un documento de una página que delinea estas responsabilidades con mayor detalle. Johnson se encargó de que el Credo fuera adoptado por su compañía, y urgió a su geren- cia a aplicarla como parte de su fi losofía cotidiana de negocios.

El Credo, considerado por los medios y los líderes de negocios como visionario, recibió amplia atención y aceptación pública. El poner a los clientes en primer lugar y a los accionistas en último fue un enfoque fresco para la administración de un negocio. Pero hay que notar que Johnson era un hombre de negocios muy práctico. Él creía que al poner a los clientes en primer lugar, el negocio funcionaría, y así fue.

La Corporación se ha recargado totalmente en la fuerza de su Credo para obtener orientación a lo largo de los años, y esto nunca fue más evidente que durante las crisis de TYLENOL® de 1982 y 1986, cuando el producto de McNeil Consumer & Spe- cialty Pharmaceuticals fue adulterado con cianuro y utilizado como arma biológica. Estando en juego la reputación y buen nombre de Johnson & Johnson, los gerentes y empleados de la compañía tomaron incontables decisiones inspiradas por la fi losofía contenida en el Credo. Se preservó la reputación de la corporación y se recuperó el negocio del TYLE- NOL® acetaminofeno.

Hoy en día, el Credo vive en Johnson & Johnson con más fuerza que nunca. Ahora, los em- pleados de la compañía participan en una encuesta y evaluación periódica de cómo está cumpliendo la empresa las responsabilidades impuestas por el Credo. Estas evaluaciones se retroalimentan en la dirección, y si hubiese fallas, se toma rápidamente una acción preventiva.

Con los años, parte del lenguaje del Credo ha sido actualizado, y se han añadido nuevas áreas que toman en cuenta al ambiente y al equilibrio entre el trabajo y la familia. Pero el espíritu del documento sigue siendo el mismo hoy que cuando fue escrito por primera vez.

Cuando Robert Wood Johnson redactó y des- pués institucionalizó el Credo en Johnson & John-

19 _{Johnson & Johnson, “Investor Fact Sheet”, 2009, en: http://fi les.shareholder.com/downloads/JNJ/887702064x0x359569/}

33FDBE7F-89FC-461D-9236-C47F29782B37/2008_Investor_Fact_Sheet.pdf (consultado el 8 de abril de 2010); “Johnson & Johnson At a Glance”, Forbes, 8 de abril de 2010, en: http://fi napps.forbes.com/fi napps/jsp/fi nance/compinfo/CIAtGlance. jsp?tkr=JNJ (consultado el 8 de abril de 2010).

20 _{R. Larsen, “Leadership in a Values-Based Organization”, Sears Lectureship in Business Ethics, Bentley College, 7 de}

febrero de 2002.

21 _{www.jnj.com/our_credo_history/index.htm (consultado el 4 de abril de 2010).}

que deben guiar todas las decisiones, sin abreviar.23 _{Desde una perspectiva universalista, aunque}

muchas decisiones se tomarán con el fi n en mente (utilitarias), nadie debe faltar jamás a la misión subyacente como el último mandato.