K + F az ISO-ban : Nemtipizálható folyamatok minősítése

Dörfler Viktor

MBA szakirányú továbbképzés

Dörfler Viktor

K + F az ISO-ban

Nemtipizálható folyamatok minősítése

Konzulens: Baracskai Zoltán

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék ... 1

Ábrajegyzék ... 3

Előszó ... 4

Bevezetés ... 5

1. A minőség ... 7

1.1. Minőség = érték ... 7

1.2. Jól csinálni — jót csinálni ... 9

1.3. Statikus és dinamikus ... 13

1.4. Folyamat és produktum ... 16

2. Az ISO ... 18

2.1. Az ISO követelményei ... 19

2.2. Az ISO – dokumentáció ... 23

2.3. Mi a gond az ISO-val? ... 26

3. Szakértőrendszer ... 29

4. A K+F ISO-sítása ... 32

4.1. A minősítés csapdái... 33

4.2. Egy esettanulmány ... 36

4.3. Építsük be a szakértőrendszert az ISO-ba ... 39

Összefoglalás ... 42

Irodalomjegyzék ... 44

Ábrajegyzék

1.1.Az objektum, a szubjektum és az érték ... 9

1.2.A minőség bontása ... 15

1.3.A folyamat és a produktum ... 17

2.1.Az ISO követelményei ... 20

2.2.A dokumentációs piramis ... 24

4.1.K+F produktum minősége (1) ... 37

4.2.K+F produktum minősége (2) ... 38

Előszó

„Sok pénzt lehet keresni azzal, ha beszélünk a minőségről. Még többet azzal, ha tanácsot adunk vele kapcsolatban. Hamarosan eljön az idő, ami-kor a legtöbb pénzt maga a minőség hozza.”

/Baracskai/

Írtam egy könyvet a minőségmenedzsmentről, és ennek előszavába írta be

Baracskai Zoltán a fenti sorokat. Sok fejfájást és álmatlan éjszakát okozott nekem.

Ebben a dolgozatban elsősorban arról írok, amit ezeken az álmatlan éjszakákon

elol-vastam, megtanultam, és amire rájöttem. El kellett ugyanis gondolkodnom olyan

dolgokon, hogy jó minőségű-e az atombomba, a Barbie-baba és a Tamagochi.

Rájöt-tem, hogy mivel a minőség érték, erkölccsel és etikával is foglalkoznom kell.

Először azt hittem, hogy az ISO a legszörnyűbb dolog, amit az ember

kitalál-hat. Egy Orwell-i világ képe tárult elém. Később rájöttem, hogy ennyire nem súlyos

a dolog. Az ISO-val nincs semmi baj, csak esetenként azokkal, akik alkalmazzák.

Van néhány javaslatom arra vonatkozólag is, hogy egyes területeken hogyan

Bevezetés

A gazdaságot mindenütt egyre erősebb verseny jellemzi. Legyen szó

kutatás-ról, termék előállításákutatás-ról, szolgáltatáskutatás-ról, oktatáskutatás-ról, kutatásról. A konkurenciával

szemben csak a versenyképes szervezetek képesek helytállni. Egy kínálati

gazdaság-ban versenyezni kell a vevőkért. Törekedni kell a vevők szükségleteinek mind

töké-letesebb kielégítésére, a legkedvezőbb áron ajánlva nekik a funkcióban,

megjelenés-ben, korszerűségmegjelenés-ben, rendelkezésre állásban, azaz minőségben legjobban megfelelő

terméket, szolgáltatást.

A vevők számára nyújtott jobb minőségű termék közvetlenül növeli a

ver-senyképességet, másrészt a nem megfelelő minőség költséget jelent. A minőség

en-nélfogva a gazdaságosság különleges lelőhelye. További hatása a vevő bizalmának

megszerzése, ami megkönnyíti új termék bevezetését, a visszatérő fogyasztói kör

ki-alakulását.

A bizalom elnyeréséhez hozzájárul az ISO pecsét is. Sokak szerint viszont az

ISO túlszabályoz, borzasztó adminisztrációs követelményeket ró a szervezetre,

elle-hetetleníti a munkát. Habár ez ebben a formában nem igaz, természetesen van némi

igazságmagva. Egy rosszul megvalósított ISO szerinti minőségrendszer tényleg

le-het, hogy többet árt, mint használ. Vannak ugyanis nem tipizálható folyamatok,

ame-lyek erőszakos tipizálásával nagy kárt okozhatunk. Dolgozatomban ezzel a veszéllyel

foglalkozom.

Dolgozatom első részében olyan dolgokról írok, amik nekem fontosak. Ez

olvasmányaim-ra támaszkodom — elsősorban Robert M. Pirsig-re —, részben olyan dolgokról írok,

amiket magam ötöltem ki. Ilyen, pl. a cél- és értékracionális minőségszemlélet.

A második fejezetben az ISO-val foglalkozom, a szokásostól egy kissé eltérő

stílusban. Nem ismertetem részleteiben a szabványt, megelégszem annyival, ami

sze-rintem a dolgozat többi részének olvasásához szükséges.

A harmadik részben a szakértő tudásának egy lehetséges modellezését írom

le. Abból a tudásbázisú szakértőrendszerből indulok ki, amit a dolgozat utolsó

fejeze-tében használok is. Ez a Doctus nevű keretrendszer.

Az utolsó fejezet az, ami a leginkább fontos lehet másoknak is. Először

is-mertetem azokat a meghatározásokat, amelyeket a tárgyalás során használok. Ezután

leírok egy megtörtént alkalmazást, a K+F érékelését a Doctus szakértőrendszerrel.

Végül arról szólok néhány szót, hogy miként alkalmazható a fenti eljárás az ISO-ban,

1.

A minőség

„… a dakota indián a jóságot inkább főnévnek, mint melléknévnek tekinti.”

/Pirsig: Lila/

Arról általában tudunk mondani valamit, hogy egy dolog szerintünk jó, vagy

rossz minőségű, szabatosan megfogalmazni azt, hogy mi a minőség, vagy, hogy

mi-ben rejlik a minőség, már sokkal nehezebb.

1.1.

Minőség = érték

A felnőtteki _{legvadabb típusa szerint, a minőség egyértelműen}

hozzárendelhe-tő a dologhoz, aminek a minőségéről szó van, nem függ a szemlélőhozzárendelhe-től. Ez az

objek-tum alapú szemlélet. Ők annak alapján tudják megmondani, hogy egy szék jó

minő-ségű vagy nem, hogy megnézik miből, és hogyan készítették. Ez a szemlélet a

„felvi-lágosodással kezdődő elsötétedés”-ig (Mészáros, 1993) vezethető vissza (lehet, hogy

tovább is, de addig biztosan). Az ilyen gondolkodásmód feltételezi, hogy mindent

számszerűsíteni és mérni tudunk. Azt hiszik, hogy az objektív és a szubjektív

dicho-tómia. Elképzelésük védelmében olyan érveket hoznak fel, hogy „mindenki számára

egyértelmű, hogy a Mercedes jobb minőségű, mint a Trabant”, és soha nem is

érte-nék meg, azt, aki a Trabantot választaná.

A kvantumfizika megmutatta, hogy a megfigyelés eredménye nem független

a megfigyelőtől. Akik ezt vallják, azt mondják, hogy egy dolog minősége attól is

függ, hogy ki mond róla véleményt. Ez a szubjektum-objektum szemlélet. Ők már

képesek egy széknél azt is elfogadni, hogy az lehet valakinek kényelmes, míg valaki

másnak nem az. Elfogadják, hogy egyeseknek a Trabant lehet jobb minőségű, mint a

Mercedes, és nem fognak őrültnek tartani senkit, aki azonos feltételek mellett (nem

kerül pénzbe sem az autó, sem annak fenntartása) nem a Mercedest, hanem a

Traban-tot választja (Bereczki és Dörfler, 1998). Arra gondolnak, hogy az illető az autót

roncsderbi-re akarja használni, esetleg nem szeret flancolni, vagy valami más oka

van rá. Tudják, hogy az objektív, csak annyit jelent, hogy a valóságra vonatkozó, így

nem ellentéte a szubjektívnek. Mivel minden megfigyelést valamiféle megfigyelő

végez, nincs is értelme annak, hogy valami nem szubjektív. Számukra egy dolog

mi-nősége annak illeszkedése egy vonatkoztatási rendszerbe (Magyari Beck, 1994). Így

egy-egy dolognak többféle minősége is lehet, annak függvényében, hogy melyik

vo-natkoztatási rendszerben vizsgáljuk.

Pirsig a minőséget kiegyenlíti az értékkel (Pirsig, 1998). Ha a kezünket forró

rezsóra tesszük, azonnal elrántjuk. Nem azt tapasztaljuk, hogy a rezsó 397°C-os, (ez

az objektum-szemlélet), de még csak nem is azt, hogy a süt a rezsó

(szubjektum-objektum szemlélet), hanem közvetlenül magát a (rossz) értéket, azaz minőséget

ta-pasztaljuk, és elrántjuk a kezünket. Persze utána tudjuk, hogy a rezsó sütötte meg a

kezünket, sőt akinek kedve van hozzá, le is mérheti annak hőmérsékletét. Én inkább

káromkodok egyet, és a hidegvíz alá dugom a kezem.

Az érték valahol a szubjektum és az objektum között van (1.1. ábra). Sőt, az

szub-jektum is értékek halmaza (Pirsig, 1998). Az obszub-jektumnak vannak tulajdonságai

(ér-tékei, minősége), amik hozzá tartoznak. Azt azonban, hogy ez mit jelent a

tum számára, a szubjektum értékrendje határozza meg, ami nem más, mint a

szubjek-tumhoz tartozó értékek, és ezek preferenciái. Az értékek preferenciasora az

érték-rend, ami nem más, mint a szubjektum erkölcse. Azt, hogy a minőség a dolog

illesz-kedése valamely vonatkoztatási rendszerbe, úgy fogalmazhatjuk át, hogy az

objek-tum értékeinek illeszkedése a szubjekobjek-tum értékrendjéhez. A minőség kérdése így

er-kölcsi kérdéssé válik.

szubjektum

érték=minőség

objektum

1.1. ábra: Az objektum, a szubjektum és az érték

1.2.

Jól csinálni — jót csinálni

Kanyarodjunk vissza egy kicsit a minőség klasszikus definícióihoz. Ezek

mindegyike visszavezethető Shoji Shiba meghatározására, vagy annak egy részére. Ő

a minőség szintjeiről beszél:

1. megfelelés a szabványoknak;

2. megfelelés a használatra való alkalmasságnak;

3. megfelelés a vevő kifejezett elvárásainak;

Ezek a szintek abban különböznek egymástól, hogy mire figyelünk oda:

1. Az első szinten a törvényekre, szabályokra, szabványokra figyelünk (pl. a

legyártott elem mérettűrése, az autó gázkibocsátásának összetétele). A cél

a külső követelményeknek való megfelelés. Ezt nevezhetnénk a

koordiná-ciós szabályoknak való megfelelés szintjének is.

2. A második szinten arra figyelünk, hogy amit csinálunk, alkalmas legyen

alapvető funkciójának teljesítésére (pl. a kávédarálóval le lehessen darálni

a kávét, az autóval el lehessen jutni egyik helyről a másikra). A cél, hogy használni lehessen a terméket, arra, amire kitalálták. Ez a vevőre figyelés

legalacsonyabb szintje.

3. A harmadik szinten odafigyelünk arra, amit a vevő mond. Igényeit

beépít-jük a termékbe (pl. az öngyújtó működjön szeles időben is, az autóban

le-gyen elektromos ablakemelő). A cél kielégíteni minden igényt, amit a ve-vő közöl velünk. Ez a veve-vőre figyelés magasabb szintje.

4. A negyedik szinten annyira odafigyelünk a vevőre, hogy kitaláljuk ki nem

mondott igényeit isi _{(pl. a zsebóra helyett a karóra, az autóban a biztonsági}

öv olyan kialakítása, hogy az a helyére csússzon, amikor beülünk, ne

kell-jen vele külön foglalkozni). A cél kitalálni azt is, amiről a vevő még nem is tudja, hogy szeretnéii.

i _{Ezt tovább lehetne bontani kimondatlan, de meglévő, és meg sem fogalmazódott igényekre, de}

most erre nincs szükség.

ii _{Nem szabad összekeverni a látens igénynek való megfelelést azzal, amikor a fejlesztők kitalálnak}

Ezek a szintek között van valamiféle egymásra épülés, ha nem is teljes. Ha

nem felelünk meg a szabványoknak, nem lesz módunk meglátni, hogy hogyan állunk

a többi szinttel (ha az autó gázkibocsátása nem felel meg a normának, nem lehet

for-galomba helyezni). A használatra való alkalmasság is feltétele a felette lévő

szintek-nek (senkit nem érdekel, hogy milyen az ablakemelője vagy a biztonsági öve egy

olyan autónak, amivel nem lehet eljutni egyik helyről a másikra). A két utolsó szint

között már nem igaz az egymásra épülés. Megtehetem, hogy a normák és a

haszná-latra való alkalmasság mellett, csak a vevő hallgatólagos elvárásaira figyelek oda, az

explicitekre nem. Viszont jobb a termék eladhatósága, ha odafigyelek az explicit

el-várásokra is.

Húzzuk szét a függönyt, és nézzük meg, mi van ez a minőségszemlélet

mö-gött. Két fontos dolgot látok. Az egyik, hogy a gyártó mindegyik esetben valamilyen

külső értékrendnek akar megfelelni. A társadalom, vagy a vevő értékrendjének való

megfelelés a cél. A másik éppen ebben a kifejezésben húzódik meg: a cél. A cél, a

profit (persze tudom, hogy lehet a kérdést bonyolítani a hosszútávú életképességgel,

de ebben a témakörben többre nincs szükség).

Mi a helyzet a Barbie-babával, a Tamagochival és az atombombával? Ezek, a

klasszikus minőségszemlélet szerint, kiváló minőségű dolgok. De, jó dolgok ezek? A

Barbie-baba tipizálja a szépséget. Tudom, hogy ma már többféle Barbie-baba van, de

ötféle típus is tipizálás. Ahogy egy hallgatóm mondta: „Igaz, hogy néger Barbie már

van, de molett nincs!” Azt mondták, hogy a Tamagochi gondoskodásra neveli a

gye-reket. Mire nevel ez a szerkentyű?! Arra, hogy ha valaki sír, akkor meg kell rajta

embe-reket öl. Szóval, ezek nem jó dolgok! Ezek borzasztó dolgok! Viszont jól megcsinált

dolgok.

A minőségmenedzsmentben használt meghatározások szerint, tehát, jó

minő-séget úgy kapunk, ha jól csináljuk a dolgokat. Szeretnék egy másik vonatkoztatási rendszer találni, melyben jó minőség, ha jó dolgokat csinálunk. Ez megfelel Pirsig elképzelésének is, mely szerint a minőség erkölcsi kérdés. A „jól csinálni a dolgokat”

kategóriát célracionális, a „jó dolgokat csinálni” kategóriát pedig értékracionális

minőségfogalomnak nevezemi _{(Weber, 1987; Baracskai, 1998).}

Valamikor azt hittem, hogy a Shoji Shiba féle minőség újabb szintjét találtam

meg, hogy az értékracionális minőségszemlélet a célracionálisnál magasabb rendű.

Ez nem így van. Egyszerűen két különböző dologról van szó. Az előző példák arról

szóltak, hogy rossz dolgot lehet jól csinálni. Lehet jó dolgot csinálni, rosszul. A

hall-gató azért jön az iskolába, hogy diplomát kapjon (jó esetben a tudásért is). A

diplo-maszerzés jó dolog. A diploma eléréséhez a hallgató vizsgázik, osztályzatokat kap.

Az osztályozást viszont nem csinálhatjuk jól.

Célracionális szemlélettel is lehet jó dolgokat csinálni. Csak éppen nem ez a

lényeg. Az értékracionális vonatkoztatási rendszerben a belső értékrendnek akarunk

megfelelni. Értékrendünknek megfelelően jó dolgokat akarunk csinálni. Persze, az

értékracionális is csinálhatja jól a dolgokat. Csak más okból. A méltósága nem

enge-di meg, hogy rosszul csinálja a dolgokat. Viszont a számára fontos jó dolgokat

csi-nálni.

1.3.

Statikus és dinamikus

A minőséget bonthatjuk statikus és dinamikus dimenzióra is (Pirsig, 1998). A

statikus minőség egy halom szabály. Ez az a keret, amelyet az állandó értékek

al-kotnak, a hagyomány. Ez tartja össze azt az egészet — legyen az egy vállalat, vagy

egy társadalom —, melynek értékrendjét megtestesíti. Az emberek a statikus

minő-ségre vannak felkészülve. A statikus minőség a megtartó erő, a stabilitás. Az ISO 9000 is statikus minőség. A dinamikus minőség az, ami nem tartja be a statikus

sza-bályokat, széttöri a kereteket, és új értéket teremt.i A dinamikus minőségre nem lehet

felkészülni, de felismerhetjük minden elemi erejű változásban. Ilyenek az újítások. A

dinamikus minőség egy adott terület statikus értékeinek talaján állva, de még

gyak-rabban attól teljesen elrugaszkodva megújítja a területet.

A statikus és a dinamikus minőség nem kizárják, hanem kiegészítik egymást.

Kudarcra ítélt minden elképzelés, amely csak az egyikre alapoz. A statikushoz való

ragaszkodás vak engedelmességet kíván, kizárja a változást, nem enged válaszolni a

homályos, nem tipizált ingerekre, csak azokra, amit rögzítettek (leírtak). A rendszer

merevvé válik, nem tudja kezelni a meglepetést. A statikustól megcsupaszított

dina-mikus minőség pedig állandó zűrzavart okoz. A minőség a régi és az új, a statikus és

a dinamikus küzdelméről kell, hogy szóljon. Ha a dinamikus minőség szétveri a

sta-tikus kereteket, új értékeket, (vagy az értékek új sorrendjét) hoz létre. Ezeket

azon-ban egy új statikus keretbe kell foglalni, hogy értékrenddé alakulhassanak, és új

sta-bilitás jöjjön létre.

Egy dinamikus áttörésről csak utólag tudjuk megmondani, hogy jó volt-e. Ha

a statikus rendszer semmilyen dinamikus megnyilvánulásnak nem ad teret, képtelen

lesz kezelni a meglepetést és elhal. Ha viszont megengedi a változást, akkor az is

megtörténhet, hogy rossz irányba változik. Mindenképpen ugyanazok a szabályok

érvényesek a dinamikus jóra és rosszra is. Ha megengedjük a jó irányú változást,

ak-kor megengedtük a rossz irányút is. Azt pedig tudjuk, hogy a szélhámost nehéz

meg-különböztetni a prófétától. Hogyan lehetne létrehozni egy olyan statikus rendszert,

amely a jót megengedi, a rosszat nem? Van egy olyan terület, amely nagyon nyitott a

dinamikusra, és a rossz dolgokat többnyire mégsem építi be statikus rendszerébe. Ez

a tudomány. A tudomány alaptétele, hogy igazságai ideiglenesek. Mi az oka, hogy

mégis ritka, hogy egy áltudományos baromság sokáig hosszú életű legyen? A válasz

egyszerű: A diszciplína nagymesterei felismerik, hogy jó vagy rossz dologról van

szó, még mielőtt az beépülhetne a statikus rendszerbe (Kuhn, 1984). Ez is utólag

tör-ténik, de sokkal hamarabb, mint ahogy az veszélyes lenne. Valami hasonlót kellene

megvalósítani más területeken is. A gond az, hogy hogyan döntsük el, hogy ki a

nagymester. Ez nem az akadémiai tagságon múlik. Egyetlen megbízható dolog az,

hogy a nagymesterek megérzik egymást (Baracskai, 1999). Ha a nagymesternek

ad-juk a döntést, jól működik a dolog. Ez a platóni ideális állam mintája is.

A cél- és értékracionális minőségnek is van statikus és dinamikus dimenziója

(1.2. ábra). A „jól csinálni” statikus minőség az a szabályozás, aminek köszönhetően,

pl. egy vállalat mindig ugyanolyan jó terméket gyárt, ugyanolyan jó szolgáltatást

nyújt, kielégíti a vevőt. Dinamikus minőség egy fejlesztés, újítás, ami a profitszerzést

szolgálja. Ezután megújítjuk a statikus rendszert, úgy, hogy már tartalmazza a

is válaszolni kell, teret kell engedni az újabb dinamikus hullámnak. A dinamikus

át-törés csak akkor és ott dinamikus. Amikor Keynes megalkotta elképzelését a tőzsde

működéséről, rengeteg pénzt keresett vele. Ma már mindenki ismeri a módszert, így

nem lehet vele előnyhöz jutni.

A „jó dolgokat csinálni” statikus minőség olyan értékrend, mely miatt

újra-hasznosítható csomagolást használunk, kevésbé szennyezzük a környezeteti. Ide tar-tozik az is, ha valamilyen általunk vallott értékre tanítjuk vevőinket. Dinamikus

mi-nőség ebben az esetben az, ha kitalálunk valamit, ami jobbá teszi azok életét, akiket

érintettnek tekintünk. Ezt is igyekszünk stabillá tenni, azaz hozzáalakítani a statikus

rendszert.

Minőség

„jól csinálni”

„jót csinálni”

statikus

dinamikus

statikus

dinamikus

TQM

(ISO)

„aha”

erkölcs

„aha”

1.2. ábra: A minőség bontása

A cél- és értékracionális esetben is statikus minőség jelenti a mindenkori

ér-vényes rendszert, ezt töri szét a dinamikus minőség, amit utána új statikus keretbe

áttörés célja a profitnövekedés. A saját statikus rendszerét ennek megfelelően

meg-újítja, de mások előtt eltitkolja, ha úgy gondolja, hogy így jobban jár. Az

érték-racionális dinamikus áttörését igyekszik az érintettek számára hozzáférhetővé tenni,

hiszen jót akar nekik. Ő terjeszteni fogja a mintát.

1.4.

Folyamat és produktum

Vizsgálhatjuk a folyamat vagy annak eredménye, a produktum minőségét.

Nagyon fontos a két dolog között különbséget tenni, hiszen:

 a jó minőségű folyamat nem minden területen eredményez jó minőségű

produktumot (a gyártás esetében ez többnyire igaz, viszont vannak olyan

területek, mint pl. a K+F, ahol ennek semmilyen jogosultsága nincs;

 a produktum (jó vagy rossz) minőségéből semmiképpen nem tudunk a fo-lyamat (jó vagy rossz) minőségére következtetni;

 a folyamat és a produktum minőségét is vizsgálhatjuk cél- és

értékracionális vonatkoztatási rendszerben.

A folyamat és a produktum minőségét is tekinthetjük az egyén, vagy a tömeg

szempontjából (1.3. ábra). Ezek közül csak egy a minőségmenedzsmentben

megszo-kott vevőközpontúság (a produktum minősége az egyén szempontjából) és egy másik

a dolgozókkal való foglalkozás (a folyamat minősége az egyén szempontjából). Ide

tartozi még pl. a folyamat tömegre gyakorolt hatása is, mint a gyártási folyamat

kör-nyezetszennyezése, vagy zajártalma. A produktum minősége a tömeg szempontjából

i _{Ez abban az esetben igaz, ha nem törvények, vagy más külső nyomás hatására tesszük, hanem}

azokat a hatásokat jelenti, amit a produktum azokra gyakorol, akik nem használják.

Ilyen amikor az autók füstkibocsátása zavarja az út mellett lakókat, vagy a

mobiltele-fon csörgése egy moziban, vagy egy egyetemi előadáson.

produktum

folyamat

egyén

tömeg

mobiltelefon

csörgése

környezet-szennyezés

vevő-központúság

dolgozók

2.

Az ISO

A Minőség helyes értelmezése megfogja a Rendszert, megszelídíti, a személyiség igájába hajtja, hogy sza-badsága legyen belső céljainak megvalósításához.

/Pirsig: A Zen meg a motorkerékpár-ápolás művészete/

Ha az ISO-pecsét követelmény, akkor annak meg kell felelni. Arról

dönthe-tek, hogy akarok-e vitorlázni, arról viszont nem, hogy milyen legyen a széljárás

(Drucker, 1991). Megkövetelheti valamilyen külső hatalom (állam, EU) vagy a vevő.

Esetleg a versenytársnak már van tanúsítványa, és nem akarok hátrányba kerülni.

Hi-szen az ISO tanúsítvány bizalmat kelt. Tehát maga a tanúsítvány lehet a

verseny-előny forrása. Mi van, ha azt mondom, hogy én jó minőségű terméket tudok gyártani

ISO nélkül is? Senkit sem érdekel.

Az előbbiekben megmutattam, hogy a minőség forrása az odafigyelés. Persze,

kell még hozzá szakértelem, jó döntések, de ezek az ISO-tól teljesen független

dol-gok. Az odafigyelés nem. Olyasvalamiről van szó, mint a viselkedés és a magatartás

közötti különbség. Az ember magatartása belső indíttatásból valósul meg, a

viselke-désre kényszerítik. Lehet, hogy két ember azonosan cselekszik, de ha odafigyelünk

rájuk, mégis meg tudjuk mondani, hogy az egyiknek ilyen a magatartása, a másik

vi-selkedik. Szerintem szerencsésebb, ha az odafigyelés belső indíttatásból valósul meg,

de még mindig jobb, ha kikényszerítjük, mintha nincs odafigyelés. Az ISO a

2.1.

Az ISO követelményei

Az ISO szabványrendszer. A következő szabványokból áll:

1. Modellek:

 ISO 9001: A tervezéssel is foglalkozó vállalatok részére.

 ISO 9002: A tervezéssel nem foglalkozó vállalatok részére.

 ISO 9003: A végellenőrzés szabványa.

2. Magyarázatok:

 ISO 9000-1, -2: Melyik esetben melyik modellt kell alkalmazni.

 ISO 9004-1: A szabványok célja és bevezetésük módja.

3. Különleges termékek:

 ISO 9000-3: Szoftverek.

 ISO 9004-2: Szolgáltatások.

 ISO 9004-3: Ömlesztett anyagok.

4. Részletesebb magyarázatok:

 ISO 10013: A kézikönyv.

 ISO 10012-1: Mérőeszközök.

 ISO 10011-1, -2, -3: Auditálás, auditorok.

 ISO 8402: Szótár.

5. Fejlesztés:

 ISO 9004-4: Minőségfejlesztés.

 ISO 1005: Minőségtervezés.

 ISO 1007: Minőségirányítás.

A modelleket úgy készítették el, hogy a legtöbb esetben változatlan formában

alkalmazhatjuk őket. Nagy szabadságot jelent viszont, hogy a szabvány

megfogal-mazása szerint „Ha a szerződéses célok úgy kívánják, testre szabhatók.” Erre

vonat-kozóan az ISO 9000-1 tartalmaz irányelveket. Fontos tudni, hogy követelményeket

(2.1. ábra) csak a modellek tartalmaznak, a többi szabvány csak ezeket támogatja.

DOKUMENTÁCIÓ

TERMÉK vagy

SZOLGÁLTATÁS EMBE REK

VÁLLALATI STRATÉGIA TANÚSÍTÁS TERVEZÉS GYÁRTÁS LOGISZTIKA B E S Z Á L L Í T Ó

K ELLENŐRZÉSI FOLYAMAT

F E L S Ő V E Z E T É S F O L Y A M A T V E V Ő K

2.1. ábra: Az ISO követelményei

1) A minőségrendszer: a dokumentációs rendszerbe van beágyazva a

vállalat minden folyamata; a vevők és a beszállítók csak részben

vannak beágyazva, hiszen csak kapcsolódnak a vállalathoz;

hasonló-képpen csak részben tartozik ide a vállalati stratégia, aminek döntő

része nem írásban lefektetett, hanem inkább a vezetők fejében

meg-lévő elképzelés (Mibtzberg, 1994):

 Minőségügyi rendszer (4.2.)

 A dokumentumok és adatok kezelése (4.5.)

 A minőségügyi feljegyzések kezelése (4.16.)

 A felső vezetőség felelőssége (4.1.)

2) Külső kapcsolatok: a vállalat és a beszállítók, illetve a vállalat és a

vevők kapcsolódásánál, ezek határán található:

 A szerződés átvizsgálása (4.3.)

 Beszerzés (4.6.)

 A vevő által beszállított termék kezelése (4.7.)

 Vevőszolgálat (4.19.)

3) Emberi erőforrás: az emberekkel a szabvány több helyen

foglalko-zik, de jelen bontásban csak a képzésre vonatkozó fejezetet sorolom

ide:

 Képzés (4.18.)

4) Termékjellemzők szabályozása: mivel az egész minőségrendszer

termék ellenőrzésén kívül minden termékre vonatozó fejezetet itt

írok le:

 A termék azonosítása és nyomonkövethetősége (4.8.)

 Ellenőrzött és vizsgált állapot (4.12.)

 Nem megfelelő termék kezelése (4.13.)

 Helyesbítő és megelőző tevékenység (4.14.)

5) Folyamatok szabályozása: ide sorolom a tervezési, gyártási és

logisz-tikai folyamatokat; részben ide tartozik az ellenőrzési folyamat is, de

azzal külön részben foglalkozom:

 A műszaki tervezés szabályozása (4.4.)

 Folyamatszabályozás (4.9.)

 Kezelés, tárolás, csomagolás, állagmegőrzés és kiszállítás

(4.15.)

 Statisztikai módszerek (4.20.)

6) Ellenőrzési folyamat: az ellenőrzési folyamatra vonatkozik minden,

ami a folyamatoknál általános, de ezen kívül sok sajátos vonása is

van; az ábrán részben belenyúlik a „folyamatok” és a „termék”

me-zőkbe is, hiszen vagy termékre, vagy folyamatra irányul; a másik

ol-dalon pedig a tanúsításhoz kapcsolódik:

 Ellenőrzés és vizsgálat (4.10.)

 Ellenőrző, mérő- és vizsgálóberendezések felügyelete (4.11.)

2.2.

Az ISO – dokumentáció

Az ISO szerint tanúsított minőségrendszerben különleges szerepe van a

do-kumentációnak. A dokumentáció kidolgozása képezi a bevezetés oroszlánrészét, az

auditok során pedig azt vizsgálják, hogy megfelelő-e a dokumentáció, és egyezik-e a

valós folyamatokkal (erre adják ki a tanúsítványt is).

A jó dokumentáció:

 nem lassítja az szervezet működését;

 elérhetővé teszi a szükséges adatokat, folyamatleírásokat, stb.

 egyidőben aktualizálódik;

 nyomon követi a változásokat;

 segíti a hibák okainak meghatározását;

 egyértelmű jogosultságokat, felelősségeket határoz meg;

Nagyon fontos szempont, hogy az ISO szabványrendszer nem követeli meg,

hogy a dokumentáció papíralapú legyen, LEHET ELEKTRONIKUS ADATHORDO-ZÓN IS.

A dokumentációt négylépcsős hierarchikus rendszerben szokták ábrázolni

Minőségbiztosítási kézikönyv

Minőségbiztosítási eljárások

Munka- és műveleti utasítások

Nyilvántartások, bizonylatok

~100

₀

~1

~100

2.2. ábra: A dokumentációs piramis

A dokumentáció csúcsa a kézikönyv áll. Ebből egy kell egységenkénti

(John-son, 1996). Terjedelme kb. ötven oldal. A dokumentációs rendszer többi elemével

ellentétben a kézikönyv nyilvános, azaz az szervezeten kívüli személyek

(elsősor-ban a vevők) is elolvashatják. Ennek megfelelően nem tartalmaz bizalmas adatokat.

Amennyiben elektronikus adathordozókon alapuló dokumentációs rendszert

alakí-tunk ki, a kézikönyv lehet, pl. a szervezet honlapján. ennél nyilvánosabb már nem is

lehetne. A leírás nem részletekbe menő, hivatkozásokat tartalmaz a részletes leírásra.

Alapvető, az áttekinthetőség, érthetőség. Átfogja az szervezet összes tevékenységét.

A következő szint az eljárások. Ez egy részletesebb leírás. A folyamatokat

teljes részletességgel jeleníti meg, de nem tartalmazza az utasításokat. Ahogy a

kézi-könyv az eljárásokra hivatkozik, úgy hivatkoznak az eljárások a rendszer következő

szintjére. Az eljárások megjelenési formájára a folyamatábrákat tartom célszerűnek.

i _{Az egység ebben az esetben azt jelenti, amit tanúsítunk. Ez lehet egy vállalati telephely, egy}

Az áttekinthetőség szabja meg, hogy mekkora tevékenységet foghat át egy-egy

eljá-rás.

A dokumentáció következő szintjén találhatók az utasítások. Ezek a

folya-matok leírásának legalsó, legrészletesebb szintje. Több ezer lehet belőlük.

A dokumentációs piramis legalsó szintjét a követelmények, tanúsítványok

vizsgálati adatok képviselik. Szintén több ezer van belőlük és a közvetlen

munkahe-lyeken találhatók, gyakran kiragasztva, hogy mindig szem előtt legyenek. A tervezés

során dolgozzák ki őket. Ide tartoznak a minőségügyi feljegyzések is.

A minőségügyi feljegyzések a dokumentáció azon részei, amelyek a

műkö-dés során keletkeznek. Ilyenek:

 ismétlődő vagy időszakos tevékenység, aminek eredményét dokumentánli kell (pl.: a beszállítók minősítésének eredményei, költségjelentés,

auditá-lás)

 nem szokványos eredmények (pl.: alapanyagra vonatkozó panasz, eszköz

meghibásodása),

 a tevékenységért felelős személy azonosítása (pl.: a műszaki terv

jóváha-gyása),

 új módszer, szabályozás bevezetése, (pl.: új gép kiválasztása, új

ellenőrzé-si mód bevezetése).

Ha az eljárásokat a folyamatokhoz társítjuk, akkor a feljegyzéseket az

ellen-őrzési pontokhoz, illetve a folyamatok szakadáspontjaihoz (folyamathiba) kell

A feljegyzések célja a hatásos működés, és bár az ISO nem követeli meg a

hatékonyságot, saját érdekünk diktálja, hogy ezt szolgáló feljegyzéseket is

készít-sünk. Nagy szerepük van a hibák okainak feltárásában, nyomonkövetésében és a

trendek figyelésében. A szerződésnek megfelelően a vevő rendelkezésére kell őket

bocsátani. Így ezekre is alkalmas a NET-en való tárolás, esetleg a hozzáférés

valami-lyen korlátozásával.

Fontos, hogy ha a dokumentáció valamely eleme megváltozik, az adott

ele-met mindenhol azonnal és egyidőben aktualizáljuk. Az új dokumentum beiktatásával

párhuzamosan érvényteleníteni kell a régit. Ezt a folyamatot szintén nyilvántartjuk,

mondhatni, dokumentáljuk a dokumentációs rendszert. A változások áttekinthetősége

érdekében célszerű ügyviteli szabályzatot kidolgozni. Ez a rész szintén jelentősen

egyszerűsödik elektronikus adathordozó alkalmazása esetén.

2.3.

Mi a gond az ISO-val?

Az ISO ellen a két fontos érvet szoktak felhozni azok, akik tanúsított

szerve-zetnél dolgoznak:

1. óriási adminisztrációs terhet ró a szervezetre, ami lassítja, vagy

akár ellehetetlenítheti a szervezet működését;

2. agyonszabályozza a folyamatokat, így merevvé tesz, nem ad teret

az új dolgoknak.

Egy dolgot nagyon fontos tisztán látni a dokumentációval kapcsolatban. A

fo-lyamatok leírása feltételezi, hogy a fofo-lyamatokat TIPIZÁLNI TUDJUK. Ez az a pont, ahol BELEESHETÜNK ABBA A HIBÁBA, HOGY OLYAN RENDSZERT

A tipizálható folyamatok esetében könnyű dolgunk van. Ami tipizálható, az

általában nagyrészt automatizálható is. Tehát a tipizálható folyamatokat és a

hozzá-juk kapcsolódó dokumentációs tevékenységet is a lehető legnagyobb mértékben

te-gyük automatikussá. További segítséget nyújthat, ha az emberek számára is

kialakí-tunk valamiféle minősítési követelményrendszert, melynek teljesítése esetén

egysze-rűsített, vagy csökkentett adminisztrációs követelményeket állítunk. Érdemes

kihasz-nálni a számítógép nyújtotta lehetőségeket arra is, hogy a dokumentáció egyes részeit

adatbázisból elérhetővé és kijelöléssel beszúrhatóvá tegyük.

Minden szervezetnél vannak azonban nem tipizálható folyamatok. A nem

ti-pizálható folyamatok erőszakos tipizálásával jó esetben is le fogjuk lassítani a

műkö-dést, de akár teljesen ellehetetleníthetjük a folyamatot, megakadályozhatjuk az

élet-képességet. Ilyen nem tipizálható folyamat pl. a K+F. Amennyiben szabályozzuk,

hogy egy kutató hogyan kutasson, vagy képtelen lesz dolgozni, vagy figyelmen kívül

hagyja a követelményt. Ez abban az esetben is igaz, ha magát a kutatót kérdezzük

meg arról, hogy milyen lesz a folyamat. A kutatás lényege az új, így mindig másképp

csinálják.

Mit lehet hát tenni? Lehetetlen az ISO szabványrendszer alkalmazása?

Ter-mészetesen nem. Csak a józan észre kell hallgatni. Ki kell emelni a folyamatra

vo-natkozó ellenőrző, minősítő, szabályzó pontokat A FOLYAMATON KÍVÜLRE. Ez egyébként szokásos dolog, az ilyen folyamatokat nevezik minősítettnek. A

szempon-tok kialakítására szintén a tudásbázisú szakértőrendszereket tartom a

legalkalma-sabbnak.

A következő trükköt javasolom: az ISO rendszer szerinti dokumentációba

FOLYAMATOS ALKALMAZÁSA ÁLTAL SZOLGÁLTATOTT, A

KUTA-TÁSI FOLYAMATBÓL KIEMELT SZEMPONTOKAT HASZNÁLJUK. Ez a

módszer rendkívüli rugalmasságot tesz lehetővé, akár azt is, hogy a különböző K+F

3.

Szakértőrendszer

A szakértő tudásának modellezésére több elképzelés van. Ez a

szakértőrend-szer a tudásnak a „ha…akkor” szabályokkal való modellezésén alapul (Velencei,

1999). A legegyszerűbben megfogalmazva a kérdés a következő: hogyan

kapcsolód-nak össze a tudás elemei egy szakértő fejében egy adott pillanatban. Ezek az elemek

a szakértő hosszú távú memóriájában vannak. Ezt térképezik fel a „ha…akkor”

sza-bályok.

A döntéshozó általában bízik a tapasztalatában. Csak egy gondja van. Hogyan

tudja azt előhívni és kimondani. Amit senki sem tud megmagyarázni, azt „jó

szi-matnak” nevezzük (Baracskai, 1997). A döntéshozó gyakran dönt szimata alapján,

mely azt sugallja, hogy a döntés helyes. Nehéz megindokolni, milyen gondolkodási

folyamat szüleménye az ítélet, csak azt tudjuk, hogy megszületik a döntés, és

gyak-ran kielégíti elvárásainkat. A tapasztalt döntéshozó inkább a megérzéseire

támaszko-dik, mint a kemény adatokra.

A tapasztalatnak van szavakkal leírható (explicit) és van szavakkal nem

kife-jezhető (hallgatólagos) része (Polányi, 1997). Nem lehet elmagyarázni valakinek,

hogy hogyan kell verset írni, vagy megtalálni a fát, amiben Pinocchio lakik. De azt

sem, hogy mi alapján dönti el a vezető, hogy melyik fejlesztési javaslatot fogadja el,

és kit nevez ki munkatársnak. Ezeknek a döntéseknek vannak hallgatólagos részei is.

Ebből fakad a tudás modellezésének első problémája. Rendezni kell a tudás szavakba

önthető elemei között fennálló, de szavakba ritkán önthető kapcsolatát. A rendezés a

Amennyiben nem akarunk vagy nem tudunk szabályokat bevinni, de van

leg-alább 20–30 tapasztalatunk, és a döntésünk (véleményünk) is megvan mindegyikhez,

akkor egy ügyes algoritmussal megkereshetjük azokat a „ha…akkor” szabályokat,

amik segítségével a már beadott döntések többnyire reprodukálhatók.

Mégsem mondhatjuk, hogy így előállítottuk azokat a szabályokat, amelyek

alapján a döntéshozó dönt. Semmi sem garantálja, hogy a döntéseinket különböző

helyzetekben ugyanazoknak a szabályoknak alapján hoztuk, tehát át kell gondolni a

feltárt szabályokat az idő függvényében.

A létrehozott szabályrendszer általában azt sugallja, hogy a döntéseket

né-hány egyszerű szabály alapján hoztuk meg. Ez nincs mindig így! Ezek a szabályok

csak arra utalnak, hogy így is le lehet írni döntéseinket. Egy döntés többféle

szabály-rendszerrel írható le. Ezek közül kapunk egyet. Érdemes megvizsgálni a többit is.

Lehet, hogy azok inkább tükrözik a döntéshozó gondolkodását.

Habár a szabálykeresést nagyon sok tulajdonsággal is elindíthatjuk, nem

biz-tos, hogy a leginformatívabb is az eszünkbe jutott, és megadtuk az értékeit. És ne

fe-lejtsük el, vannak szavakba nem önthető elvárásaink is. Az is elképzelhető, hogy egy

adott tulajdonság azért nem kerül bele a szabályokba, mert valamelyik fokozatába

egyébként fontos jellemzőket mostunk össze.

Hogy mire lehet esetünkben használni a tudásbázisú szakértőrendszereket?

Az ISO 9000 szabvány sok helyen írja elő minősítési szempontok, mérhető, vagy

legalábbis számszerűsíthető értékek használatát. Nos én ebben nem hiszek! Egy

olyan megfoghatatlan, leírhatatlan dologra, mint a K+F eléggé reménytelen dolog

nem ragaszkodik ahhoz, hogy számszerű követelményeket határozzunk meg, csak

ahhoz, hogy meghatározzunk valamilyen követelményeket. Ezek helyét pedig

4.

A K+F ISO-sítása

Mégis mit vársz tőlem? — Nem tudom. Lepj meg! Ha tudnám, mit várok tőled, nem volna rád szükségem.

/Tőzsdecápák c. film/

A kutatás és a fejlesztés egymással fogalmilag részben átfedő, részben

ki-egészítő viszonyban van. A műszaki fejlesztés alatt ebben a dolgozatban, az új

tech-nológiával és/vagy termékkel kapcsolatos ismeretek létrejöttének és/vagy bevezetési

feltételeinek megteremtését értem. Ennek a folyamatnak része lehet a kutatás, de

fel-használhatunk már rendelkezésre álló ismereteket is. A tevékenység során ezek a

vi-szonyok még kuszábbá vállnak, sokszor csak utólag — vagy még akkor sem — lehet

eldönteni, hogy a produktum kutatás vagy fejlesztés eredménye. Ezért is használunk

egy összevont fogalmat: a kutatás-fejlesztést (K+F).

A K+F produktuma valamilyen új ismeret, mely egy kultúrkör problémáira

felel, vagy ilyeneket vet fel, és a kultúrkör továbbépülését szolgálja (Magyari Beck,

1980). A műszaki fejlesztés produktuma olyan ismeret, mely kielégíti ezeket, és

termékre, technológiára, vagy ezek bevezetésére vonatkozik. Az innováció a K+F

hasznosult produktuma. Két jellemzője van az újdonság és a hasznosság. Jelen van tehát a befektető, aki az új műszaki vagy más megoldásba beruház, mert attól

profit-növekedést vár. Így az innovációnak feltétele a K+F produktum, de nem minden

4.1.

A minősítés csapdái

Egy K+F produktuma akkor jó minőségű, ha számunkra lényeges a kapott új

ismeret. Ilyen értelemben jó minőségű lehet a „sikertelen fejlesztés” is, hiszen

meg-ismertünk egy (újabb) módot, ahogyan nem lehet. Természetesen nem mindegy, hogy mennyibe került ez az új ismeret, de ez nem minőség kérdése. Ha ezeket

figye-lembe vesszük is, belesétálhatunk három csapdába:

Az első csapda, hogy nem a K+F produktumát értékeljük, hanem az

innová-ciót. A minősítésre nem csak utólag van szükség, hanem akkor is, amikor arról

dön-tünk, hogy elkezdjünk vagy folytassunk-e valamilyen fejlesztést. Így nem elégséges,

hogy akkor mondjunk véleményt, amikor a K+F produktumból már innováció lett.

Ha az innováció sikeres, akkor biztos, hogy jó minőségű a mögötte lévő K+F

pro-duktum is. Fordítva azonban ez már nem igaz. Az innováció bukását okozhatja

va-lami más is, akkor is, ha a K+F produktum jó volt. Általában előre eldöntjük, hogy

mire szeretnénk használni az új ismeretet. A dinamikus minőségű dolgot, a K+F

pro-duktumot, akarjuk minősíteni az előre elképzelt felhasználás szemszögéből, ami a

statikus minőséghez tartozik. Mivel nóvumról van szó, arra kell(ene) felkészülnünk,

hogy megtaláljuk a megfelelő felhasználást. Ez a dinamikus minősítés.

A minőséget megközelíthetjük a folyamat, vagy annak eredménye, a produk-tum oldaláról. A folyamat oldaláról olyan szempontok merülnek fel, hogy milyen az egyes tevékenységek minősége, milyen hatást gyakorol a folyamat a benne

javítá-sával javul a produktum is. A K+F esetében ez szóba sem jöhet. Az nem baj, ha

megköveteljük a K+F folyamatának leírását. Valamikor még jó ötletet meríthetünk

belőle. Az a baj, ha összekeverjük a leírást az előírással (Kuhn, 1984), és

megköve-teljük a fejlesztőtől, hogy aszerint dolgozzon. Ennek a csapdának szintén az a

lénye-ge, hogy egy dinamikus minőségű dolgot statikusan akarunk minősíteni.

Mit is teszünk ilyenkor a fejlesztővel? Arra kényszerítjük, hogy ha valami

szokatlant észlel, azt hibának tekintse, találjon rá magyarázatot, gyömöszölje bele a

jelenlegi statikus rendszerbe. Pedig „… sok tudományos kérdés egyetlen helyes

megoldása sem adódik közvetlenül magukból a módszertani irányelvekből.” (Kuhn,

1984).

Hogyan minősítjük a K+F produktumát?

Szempontokat fogalmazunk meg, amik alapján minősíteni fogunk.i _{Ezekhez a}

szempontokhoz valamilyen értéket kell hozzárendelni. Ezeket a szempontok

fokoza-taival jellemezhetjük. Gyakori hiba, hogy érték helyett mértéket rendelünk hozzá. Nem minden mérhető.

Fontos, hogy több szempontról van szó, melyeket valamilyen módon együtt

kell kezelnünk. Mindegy, hogy egy előre megadott szakácskönyv receptjei szerint

súlyozunk, vagy valamilyen vitában döntjük el a minősítést, a háttérben mindig a szempontok közötti logikai kapcsolatok húzódnak meg. A harmadik csapda éppen a szempontok, és a közöttük fennálló logikai kapcsolatok frissességében rejlik. Ha így

van, érdemes ezt szem előtt tartani, és úgy minősíteni, hogy közvetlenül a

i _{Minden szempontrendszer statikus, amiből nem következik, hogy kőbevésett is. Ha egy új}

tokkal, és a logikai kapcsolatokkal foglalkozunk. Ezek kezelésére alkalmasak a

tu-dásbázisú szakértőrendszerek. Használhatjuk mindkét változatát (a szabályalapút és

az esetalapút is), fontos, hogy segítségével követni tudjuk okoskodásunkat.

Ha megfelelően kezeljük is a szempontjainkat és a köztük lévő logikai

kap-csolatokat, még nem szabadultunk meg attól, hogy a dinamikus minőséget statikus

értékkel (rosszabb esetben mértékkel) minősítsük.

Lehetünk a K+F folyamat elején, közepén, vagy végén, előfordulhat, hogy a

produktum nem elégíti ki megfogalmazott szempontjainkat. Az ilyen produktumot

elvetjük. És lehet, hogy később nagyon fogjuk sajnálni! A szakma nagy öregjei

gyak-ran érzik, hogy a produktum nem elhibázott, de kezüket megköti a statikus minősítés,

és a fejlesztést leállítjuk. Azután a versenytársunk esetleg éppen ezzel hasít le egy

darabot piacunkból.

A definiált problématerületen a következő három problémát észleltem:



Nem tudjuk, miként lehet a statikus minősítési szempontok alapján

érté-kelni a nóvumot — a dinamikus minőséget.



Nem tudjuk, hogy egy lazán strukturált K+F folyamatot miként lehet

sta-tikus szabályok alapján értékelni.i



Nem tudjuk, miként frissítsük a produktum minősítési szempontjait.

Jelen dolgozatban csak a harmadik problémával foglalkozom.

Ha egy K+F produktum nem elégíti ki az előre gyártott, statikus minősítési

szempontok közötti logikai kapcsolatokat kell megváltoztatni, lehet, hogy új

szem-pontokat kell keresni. Mit látunk megoldásnak? Tanulnunk kell! Azt kell megtalálni,

mi az, amire jó az újítás. Azokat a szempontokat, amiket kielégít.

Gyakran tapasztaljuk, hogy egy fejlesztés elindítása, vagy folytatása nehéz

döntés. Ez nem azért van, mert nagy a tét — ami persze igaz lehet —, hanem azért,

mert homályosak az elvárások (Baracskai, 1999). Ez gyakran annak a

következmé-nye, hogy egy-egy szempontban különböző szempontokat mostunk össze. Ezek

tisz-tázását megoldhatja a tudásbázisú rendszer.

4.2.

Egy esettanulmány

A MOL Rt. HTTÜ Műszaki Fejlesztés eseteit vizsgáltuk. A vizsgálathoz a

Doctus keretrendszert használtuk, esetalapú következtetéssel (Case Based Reasoning,

CBR). Az első tudásbázis Puskás Sándor fejlesztési főmunkatárs tapasztalataira

épült. Huszonkilenc elvárást mondott ki, melynek fokozatai a hétköznapi beszédben

is használt fogalmak. A rögzített tapasztalatokból (megtörtént esetekből) a Doctus

egy szabályrendszert generált. Eszerint Sándor tapasztalatai alapján egy fejlesztés

akkor lesz sikeres, harészleteiben kidolgozott, és elégséges a létrehozási idő. Ha a

kidolgozottság csírájában van, vagy túl aprólékos, a K+F produktuma bezúzandó.

A többi esetben még egy ideig foglalkozni kell vele, vagy nem tudjuk, mit várhatunk

(4.1. ábra).

i _{Azt viszont tudjuk, hogy a produktum minősítési szempontjai alapján nem lehet a folyamatot}

4.1. ábra: K+F produktum minősége (1)

Ezután egy újabb tapasztalatot mondott ki, aminek következtében a

szabály-rendszer megváltozott (4.2. ábra). A leginformatívabb szempont továbbra is a

kidol-gozottság. Ha a produktum részleteiben kidolgozott, és a használata gyerekjáték, sikeres lesz. Továbbra is bezúzandó az, aminek kidolgozottsága csírájában van,

vagy túl aprólékos, és a többi esetben itt is „még egy ideig” vagy „nem tudjuk” a

4.2. ábra: K+F produktum minősége (2)

Ha végiggondoljuk a Sándor okoskodásából kapott szabályrendszert,

láthat-juk, hogy számára a K+F minőségét a K+F produktumának minősége jelenti.

Munkatársa, János is elmondta szempontjait és tapasztalatait. Ezekből a

szak-értőrendszer olyan szabályrendszert generált, mely szerint a K+F akkorkiváló

minő-ségű, ha a körbejárottság alapos, a felderítés mélysége pedig alapos, vagy kimerí-tő. Ha a körbejárottság alapos, de a felderítés mélysége kissé felszínes, vagy ha a

körbejárottság csak jó, akkor a K+F csak közvetve alkalmazható. A többi esetben nem, vagy csak a jövőben alkalmazható.

Láthatjuk, hogy János számára a K+F minőségét a kutatási folyamat

K+F projektet érdemes-e folytatni. Lehetséges, hogy amiatt lesznek külön

vélemé-nyen, mert nem ugyanazt értik a K+F minősége alatt.

4.3. ábra: K+F folyamat minősége

Úgy is fogalmazhatunk, hogy a 4.1. és a 4.2. ábra Sándor értékrendjét jeleníti

meg, a fejlesztésre vonatkozóan (a 4.3. ábra pedig Jánosét). Egy-egy ágon

végigha-ladva, az értékek egy-egy preferenciasorát kapjuk. A szempontok informativitását

rokoníthatjuk az érték fontosságával. Fontos dolog viszont, hogy ezeket a

fontossá-gokat nem számok jellemzik, így az egyik szempont nem öttel, vagy háromszor

összefüggése-ket kapunk az értékek (a minősítési szempontok) között, ami közelebb áll

mindenna-pi gondolkodásunkhoz.

Erkölcsről sokféle értelemben beszélhetünk, hiszen az értékrendek is sokfélék

lehetnek. Ha a K+F projektek finanszírozásáról pl. egy értékrend alapján döntünk,

akkor az erkölcsi kérdés. Egy értékrend kialakítható pl. úgy is, hogy Sándor és János

főnökének tapasztalatából felépítünk egy tudásbázisú szakértőrendszert, melynek

szabályai Sándor és János szabályainak összekapcsolásából jönnek létre. A főnök

szerepe itt az lenne, hogy olyan szabályokat mondjon ki, melyek eldöntik, hogy

Sán-dor és János szabályai hogyan kapcsolódjanak.

4.3.

Építsük be a szakértőrendszert az ISO-ba

Hogy mire lehet esetünkben használni a Doctus-t? Az ISO 9000 szabvány sok

helyen írja elő minősítési szempontok használatát. A minőség-kufárok szeretik, ha

ezek mérhető, de legalábbis számszerűsíthető értékek. Nos, én ebben nem hiszek!

Egy olyan megfoghatatlan, leírhatatlan dologra, mint a K+F eléggé reménytelen

do-log számszerű követelményeket meghatározni. Ami pedig nagyon fontos, a szabvány

nem ragaszkodik ahhoz, hogy számszerű követelményeket határozzunk meg, csak

ahhoz, hogy meghatározzunk valamilyen követelményeket. Ezek helyét pedig

átve-heti a sokkal rugalmasabb szakértőrendszer.

Az ISO nem is követeli meg, hogy számokkal minősítsünk. Rögzíthetjük azt

is, hogy a minősítésre mindig a tudásbázisú szakértőrendszer segítségével generált

szempontokat használjuk. Ha a tudásbázist állandóan bővítjük új eseteinkkel és a

K+F produktumokat, hogy megtaláljuk azt a szempontrendszert, amit kielégít.

Sike-rült becsempészni az ISO-ba a dinamikus minőséget!i

i _{Valójában ez a minősítés is statikus, de a legfrissebb hagyományokra épült, ami a lehető}

Összefoglalás

Az ISO pecsét a versenyelőny forrása, de egyre inkább alapvető követelmény

is.

Az ISO 9000 szerinti minőségrendszer kialakításánál a tudásbázisú

szakértő-rendszerek használatát javaslom, hogy elkerüljük a folyamatok túlszabályozását és

ezáltal ellehetetlenítését. Így a következőket tartom megfelelőnek:

 A szervezet folyamatainak feltérképezése után válasszuk ki azokat a

folyamato-kat, amelyeket nem lehet, vagy nem jó dolog tipizálni;

 a tipizálható folyamatokat tipizáljuk és a lehető legnagyobb mértékben

automati-záljuk;

 keressük meg azokat az embereket, akik a legjobb szakértői a nem tipizált

folya-matoknak;

 ezek segítségével válasszuk ki a folyamatokat minősítő paramétereket;

 dolgozzuk fel a paramétereken keresztül a szakértő tapasztalatait (ehhez célszerű

gyakorlott tudásmérnök segítségét igénybevenni);

 hozzunk létre egy olyan rendszert, amely az előzőkben leírtakat a továbbiakban

végrehajtja minden új tapasztalatra (pl. új tanár, új képzés stb. és ne feledkezzünk

meg arról, hogy a vélemények egyes szakértőktől származtak, ezeket kell

meg-kapnunk az új tapasztalatokra is);

 illesszük a kapott eredményeket a minőségrendszer megfelelő pontjaihoz, oly

történ-jen, hanem, mindenkor az összes addigi tapasztalat feldolgozásával kapott

ered-mény alapján.

Az ilyen minősítő paraméterekkel működő minőségrendszer képes lesz

al-kalmazkodni az állandóan változó követelményekhez.

Az ISO ellen gyakran felhozott kifogás, hogy állandóan papírokat kell

töltö-getni, ahelyett, hogy a munkával foglalkoznánk. Ez így van, de enélkül nem érné el

célját — az ellenőrizhetőséget. Ennél sokkal súlyosabb gond a minősítési

szempon-tok kőbe vésése. Dolgozatomban megmutattam, hogy a tanulékony minősítő képes

Irodalomjegyzék

1. Baracskai Zoltán: A profi vezető nem használ szakácskönyvet. Doctus, Budapest,

1999.

2. Baracskai Zoltán: Profi döntések. Doctus, Budapest, 1997.

3. Baracskai Zoltán: Profi problémamegoldó. Doctus, Budapest, 1998.

4. Drucker, Peter: A hatékony vezető. Park Kiadó, Budapest, 1991.

5. Johnson, Perry L.: ISO 9000. Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi

szabvá-nyoknak? Panem –Mc Graw – Hill, Budapest, 1996.

6. Kuhn, Thomas S.: A tudományos forradalmak szerkezete. Gondolat, Budapest,

1984.

7. Magyari Beck István: Kreatológiai vázlatok. Aula Kiadó, Budapest, 1980.

8. Magyari Beck István: Múzsák a piacon. Aula Kiadó, Budapest, 1994.

9. Mészáros Milán: A XXI. század fizikája. IV. Magyar Jövőkutatási Konferencia,

Budapest, 1993.

10.Mintzberg, Henry: The Fall and Rise of Strategic Planning (A stratégiai tervezés

hanyatlása és felemelkedése, ford. Bőgel). Harward Business Review, 1994. jan–

feb.

11.Pirsig, Robert M.: A Zen meg a motorkerékpár-ápolás művészete. Európa

12.Pirsig, Robert M.: Lila. Vizsgálódás az erkölcsről. Európa Könyvkiadó,

Buda-pest, 1998.

13.Polányi Mihály: Tudomány és ember. Argumentum kiadó, 1997.

14.Velencei Jolán: A szakértő tudása. Budapest, 1998.