February Debt Collection Excellence







Full text



Debt Collection Excellence




Table of Contents


    1.  Why dealing with debt collection today...3  2.  International overview ...5  3.  Challenges in the domestic market ...8  4.  Ten points of debt collection experts... 14  5.  Final remarks ... 17                             




1. Why dealing with debt collection today 


Debt  collection  represents  an  increasingly  “impacting”  business  area  over  the  years  as  a  result  of  adverse  dynamics  affecting  financial  sector  and  real  economy,  among  which  the  most important are: 


 increase in customers indebtedness and reduction of the ability to repay; 

 higher  income  uncertainty  of  costumers  and  difficulty  in  tracking  down  in  case  of  past‐due; 

 decrease of the liquidity available to financial system.    

In  recent  years  past‐due  and  non  performing  loans  management  policies  and  methodologies,  those  until  three  years  ago  were  almost  exclusively  relevant  for  financial  players, have spread among industries (e.g. financial, manufacturing, services). 


The  worsening  of  the  trend  of  non  performing  loans  volume  (in  Italy  “Sofferenze1” have  exceeded  220  billion  Euros,  increasing  by  36%  over  the  last  4  years)  and  recovery  rate 

results in big challenges for the players. These challenges, in fact, take place in a regulation  environment  that  struggles  to  follow  business  changes  and  in  an  evolving  competitive  environment characterized by strategies review, pursuit of process efficiency, improvement  of  rewarding  systems  and  skills.  The  players  have  recently  understood  the  increasing  importance  of  debt  collection  and  have  launched  interventions  related  to  the  issue.  Nowadays,  however,  they  are  required  to  review,  in  short  time  and  in  a  more  forceful  manner,  their  approaches,  processes,  tools  and  skills  in  a  business  area  that  has  quickly  become “core” for overall business management           “Among non  performing are  increasing  especially those  most difficult to  collect” 


In the following pages, the main issues relating to the international and domestic scene are  presented together with the point of view of the experts in this field than comes out from  the recent “Debt Collection Excellence Roundtable” promoted by Accenture.       Figure 1: Challenges in debt collection      


        Elena Mazzotti                        Fabrizio Sarrocco    “In many  companies non  performing  loans provisions  far exceed net  profits” 




2. International overview 


The  International  context  is  challenging  and  fulfill  worsening  forecasts  as  a  result  of  turbulences in financial markets and in real economy that have brought to bankruptcies and  bailouts  of  leading  players  both  in  financial  and  non‐financial  sector.  In  this  context  non  performing loans (NPL) are expected to growth even further. 

Regarding the financial sector, overall credit situation and non performing loans specific one  vary across the world: 

 In  Asia  and  Oceania  a  positive  trend  can  be  highlighted.  This  trend  has  been  characterized,  over  the  last  3  years,  by  strong  growth  of  total  loans  /  GDP  ratio,  driven chiefly by China (+21%). Moreover, NPL ratio (ratio between the stock of the  NPLs  and  total  outstanding  loans)  is  very  low  (1.2%  in  2011)  compared  to  other  continents; 

 North  America  shows  stability  of  lending  (compared  to  GDP)  in  addition  to  an  increase of NPL ratio compared to 2009. This trend is partially offset by a decrease in  2010 (largely due to write‐downs and transfers of non performing loans); 

 A high growth of NPL involves, instead, Latin America, chiefly driven by Brazil which  has, in late 2011, a NPL ratio of 9% (increase of 11% compared to 2010). This critical  context is even more important considering low credit volume in these economies.  In addition,  NPL could holds down  credit expansion that is  crucial to most of Latin  America’s countries.  

 In Europe, despite the sharp contraction of credit (decrease of  5% in total credits /  GDP ratio in the last 3 years), the economic and financial crisis has impacted both on  companies and individuals leading to a NPL Ratio increase of about 5% compared to  2009.  Negative  forecasts  about  NPL  growth,  along  with  the  credit  crunch,  are  expected to impact on European economy recovery.   “Understanding  the reasons why  a client aren’t  paying is  extremely  important” 


  Figure 2:  International overview        Source: Elaboration on data from Deutsche Bank, Federal Reserve, Banco Central do Brasil People’s Bank of China       Even in Europe the  situation is not homogeneous:   Countries such as UK and Spain “pay” credit expansion (respectively +2% and +6%  over the last 3 years) with a double‐digit growth in NPL which amount stood above  the  European  average  (respectively  7,9%  and  5,5%).This  situation  is  even  more  severe considering the high private indebtedness (around 160% of GDP).   Other countries like France and Germany, are characterized by a greater stability in  the NPL ratio, respectively 5,6% and 4%, in line with the European average (although  “Debt collection  companies are  fundamental  today in order to  help clients to  manage the high  amount of NPL  stock




in  France  it  increases  by  10%  per  year  between  2009  and  2011  ),  largely  due  to  a  credit crunch in the last 3 years (decrease of total credit / GDP ratio of around 16%)    Russia and Turkey show a low credit volume on GDP, with opposite credit trends in  the last 3 years (increase of total credits / GDP of 13% for Turkey, decrease of 14%  for Russia) but both Countries reduce NPL stock of around 20% per year.     Figure 3: European overview        Source: Elaboration on data from Deutsche Bank e Prometeia, BCE and Eurostat  .    “Clients have  difficulty in  repaying even  mortgages



3. Challenges in the domestic market 


Italy  compared  to  the  other  European  Countries  shows  a  high  NPL  ratio  (8.2%  in  2011, 

halfway between European average of 4.6% and 13.5% of Greece) that is expected to grow  in  the  next  years  and  an  annual  average  recovery  rate  around  6%,  constantly  decreasing.  This situation is even more critical considering that outstanding loans towards private sector  have rapidly exceeded the European average, reaching 122% of GDP. 


In  Italy  there  have  been  12.000  bankruptcies  in  2011  (source:  Cerved).  The  figure  has  constantly  increased  since  2005  and  in  2011  has  registered  a  growth  of  4.4%.  Particularly  affected have been manufacturing and construction sectors which show an Insolvency Ratio  of 40 and 31 respectively (number of bankruptcy every 10.000 companies). Service sector,  however, is growing rapidly, showing a 10% growth during 2011 and reaching a peak of 18.7.  In terms of geographical area, particularly impacted are North‐West (25.7), Center (23) and  North‐East  (21.5),  led  by  the  provinces  of  Milan  (39),  Prato  (37.5),  Lodi  (35.8)  and  Novara  (33.9).    The overall Italian non performing loans are estimated in 220‐240 billions of Euros, mostly  held by the banking sector (45%) and manufacturing, telco and utilities sectors (30‐35%).     In Banking sector, data show a clear and increasing emergency. Sofferenze, in 2011, reached  105 billion Euros and are particularly relevant compared to value and risk main indicators.    They,  indeed,  represent  260%  of  the  market  capitalization  of  banks  and  81%  of  Tier  1  Capital. 


Moreover,  the  estimated  non  performing  loans  are  expected  to  grow  around  20%  during  2012, which would lead the stock to 126 billion Euros and would increase non performing  loans / outstanding credits ratio from the current 6.1% (2011) to 7.2% of 2012 and to 7.8%  in 2013.      “In this market  context we have  difficulty in  exploiting credit  collateral




For manufacturing, telco and utilities sector, non performing loans in the form of overdue  receivables  are  also  constantly  growing  and  are  already  a  relevant  issue  in  the  financial  statements of companies in these sectors, amounting to 75 billion Euros.  


The  data  evidence  how  the  problem  of  non  performing  affects  no  longer  only  banks  and  financial companies, but the whole economy.       Figure 4: Overview of Sofferenze in Italy        Source: Elaboration on data from Prometeia and Università di Macerata   “The sooner you  find out the  problem the  stronger are the  possibilities to  recover the  credit



The market of debt collection services is also steadily growing. These activities are 

carried out by specialized companies that show an increase of 18% per year in terms 

of  files  handled  (raised  from  19,000  in  2007  to  31,000  in  2010).  Even  more 

significant  is  the  increase  of  the  total  amount  managed  which  has  more  than 

doubled from 15 to more than 31  billion of Euros with expectations, based on the 

intentions of the leading European banks, of further growth over the next 3 years.  

The business sectors that mostly apply to specialized companies for debt collection 

are  manufacturing,  utilities  and  telco,  (56%  of  the  files),  followed  by  the  financial 

sector  (38%  of  the  files)  although  the  second  one  is  more  relevant  in  terms  of 

volume.  Regarding  the  banking  sector,  the  use  of  such  services  is  expected  to 

increase within 20‐30% over the next 3 years. 



Figur5 5: Debt collection industry in Italy 




Source: Elaboration on data from UNIREC (Italian Union of Debt Collection Companies)  “What are  necessary to  avoid are legal  proceedings




The  competitive  environment  in  the  domestic  market  shows  significant  problems 

particularly linked to exogenous dynamics s that have developed in recent years and 

have led to: 

 Increase of customers indebtedness and reduction of the ability to repay: in 

September  2011,  in  fact,  the  average  debt  for  mortgages  and  loans  to  the 

banking system was about 20,000 Euros for each household (increase of 36% 

compared to September 2008);      

 evolution  of  the  borrower  profile,  increasingly  characterized  by  higher 

income  uncertainty  (about  3.9  million  temporary  work  contracts  in  Italy  in 

2010  which  amounts  to  about  18%  of  total  implying  an  increase  of  17% 

compared  to  2008)  and  difficulty  in  tracking  down  in  case  of  past‐due 

(regarding  this  issue,  a  key  indicator  is  the  turnover  of  phone  cards  that  in 

Italy was 25% in 2010).  

Italian  legal  system  evidences,  on  average,  longer  and  more  complex  in‐court 

procedures for the debt collection


unlikely other European countries such as Spain, 

where  there  is  a  simplified  and  faster  in‐court  procedure


for  the  collection  of 

amount  up  to  30,000  Euros.  In  Italy,  in  fact,  debt  collection  activities  take,  on 

average, about 1,200 days (this slowness also weakens the position of the creditor 

also in out‐of‐court procedures where most recoveries occur) compared to the  400 

average days for Germany and 230 days for the United Kingdom.  


In  this  context  it  is  considered  increasingly  important  for  companies  to  review 

recovery  strategy,  processes  organization,  and  skills  development  in  order  to 

improve the performance and remain competitive.   

Nowadays, Italian banks widely use “mixed” operating models that involve internal 

structures and resources focused on high value segments with a partial support by 

external specialized servicer on small‐medium size segments.  

“The bank has to  turn on the other  side from  lending to credit  management &  collection



The main challenges related to debt collection that operators have to face are : 

1. evolution  of  debt  collection  approach,  for  example  by  segmenting  the 

portfolio,  developing  methodologies  and  analytics  (also  derived  from  the 

exploitation  of  information  resources)  that  enable  specialization  paths  of 

operators (and their debt collection functions) and tailoring the strategies per 


2. evaluation  of  the  advantages  deriving  both  from  increased  industrialization 

of collection activities and from the opportunities provided by an high value 

segments  focus.  It  implies  also  leveraging  on  specific  expertise  already 

existing  or  that  are  going  to  be  acquired  (even  through  servicer)  and 

outsourcing of low value “areas”;  

3. implementation  of  solutions  that  improve  interconnection  between  debt 

collection and core business and monitoring tools that provides a complete 

and  updated  view  of  the  debtors.  This  should  enable  a  more  efficient  debt 

collection management process; 

4. strengthening and completion of the skills, for example, adding, to the legal 

related ones, economic, financial and business skills;  

5. review  and  reinforcement  of  specific  medium‐term  rewarding  systems 

aiming  to  ensure  a  greater  alignment  of  stakeholders,  both  internal  and 

external on the targets. 

The  objectives  are  mainly  connected  to  the  improvement  of  debt  collection 

performances,  efficiency  and  rationalization  of  costs.  Debt  collection  related 

interventions,  articulated  as  above,  on  International  players  has  been  resulted  in 

relevant  benefit  and  pointed  out  the  possibility  to  increase  the  average  recovery 

“Debt collection  industry has  been liberalized




rate by 15‐18% and cost savings by 12‐18% (benefits depend on the starting point). 




Figure 6: Key points for value generation in debt collection  





Source: Elaboration on data from debt collection related interventions   “We don’t have  to manage a  credit file only  but a whole  debtor at the  same time



4. The ten points of debt collection experts 

    The experts in debt collection that belong to different industries highlight ten main points in  order to facilitate performance improvement and efficiency pursuit.    The following points are referred to banks and other lending institutions: 

1. Review  problematic  credits  management  strategies  chiefly  focusing  on  credits  connected to “incomplete” projects, i.e., that need investments in order to run the  business  (for  instance  construction  mortgages,  project  finance).  Regarding  these  exposure, in fact, it would be convenient to change approach from a mere recovery‐ oriented  to  a  project  continuation‐oriented  one  in  order  to  gradually  lead  it  to  generate the cash necessary to repay the debt. For this purpose would be important   to: 

o enhance scouting in order to find investors (also cross‐countries) interested  in the continuation of projects;     

o develop  “transfer  agreements”  in  order  to  enhance  the  possibilities  of  success of the project.  

2. Development  and  improvement  of  an  integrated  view  of  the  credit  process  through  information  exchange  between  debt  collection,  portfolio  monitoring  and  commercial  network.    This  involves  a  “bidirectional”  information  flow,  from  the  commercial  network  to  debt  collection,  concerning  the  information  about  the  customer  useful  for  the  purpose  of  collection,  and  vice  versa,  concerning  information  on  the  status  of  non  performing  position  and  its  management.  This  should have a positive impact on: 

o client  related  decisions,  taken  by  commercial  network,  concerning  credit  lending  policies  on  the  local  portfolio  and  the  non  performing  client  management;   o recovery policies, plans and, if convenient, contingency management.  “Speculation on  NPL market  keeps lenders  away from  performing  loans sales and  placements





3. Development  and  implementation  of  a  “Country  level”  solution  that  enable,  through  the  involvement  and  the  commitment  of  most  banks  and  public  administration/regulators,  transfers  of  Not  Performing  Loans  and  implementation  of improved NPL‐related management procedures in order to ensure an advantage  for each stakeholder;  

4. Review  of  debt  collection  staff  recruiting,  training  and  conversion  (from  other  functions)  procedures.  Nowadays  it  has  become  convenient,  in  fact,  potential  incremental  value  added  by  a  properly  trained  operator  in  debt  collection  ensures  interesting returns and enables cross‐area development paths; 

5. Optimization of collateral management, chiefly those not immediately redeemable.  In the case of real estate, in fact, recovery from public auctions sale are neither fast  nor convenient. Drop of demand due to the liquidity crisis and the increase of the  real  estate  on  sale  by  order  of  the  court  result  in  auction  failures,  delays  and  low  “hammer prices”. In this context should be useful new collateral management and  sale  advanced  procedures  that  aim  at  maximizing  economic  value  and  sale  prices,  and  minimizing  management  costs.  It  should  lead  to  take  into  account  possible  alternative  to  public  auctions  (e.g.,  sale  agreement,  repossession)  and  a  review  of  actions planning and scheduling. 


The following issue is specific for utilities and telco companies: 

6. Availability  of  specific  “centralized”  credit  information  sources  regarding  chiefly  the  costumers.  These  companies,  in  fact,  can’t  access  to  bank  system  credit  information  (e.g.    “Centrale  dei  Rischi”).  Given  the  increasing  impact  of  non  performing loans on these companies, industry level initiatives should be considered  in order to fill this gap.    The following points are referred both to financial sector and utilities and  telco:  “Despite the  review of credit  commercial  policies are  working, non  performing  loans keep on  increasing



7. Optimization  and  industrialization  of  the  collection  process  also  through  an  improved  segmentation  of  positions  and  the  development  of  cluster‐tailored  processes. In this context an increased recurrence to outsourcing could represent a  good  choice  to  diversify  recovery  processes,  review  costs  structure  increasing  variable  costs,  and  improve  the  efficiency  benefiting  from  increased  competitiveness of debt collection services market.   

8. Straightening of specialization chiefly in relation to customer segment and type of 

credits,  in  order  to  achieve  better  performances  compared  to  massive  and 

unspecialized  management.  This  issue  involves  improvements  in  portfolio  segmentation methodologies and procedures, insolvent customers profiling, and in  dedicated skills, processes and tools that can be also derived from credit origination,  approval and management. 

9. Review servicer selection and rewarding methods. It is necessary, in fact, to set as  more  important  the  value  and  performance  rather  than  cost  saving.  In  order  to  ensure  competition  and  good  performances  is  necessary  to  review  the  rewarding  system with focus on variable compensation, increase direct competition among the  servicers and establish long term partnership with best performer ones. 


The following point is referred to debt collection specialized companies: 

10. Strengthening  its  own  “excellence”  and  reputation  through  the  development  and  improvement  of  monitoring  and  audit  system.  Servicers  focus  should  be  also  flexibility  pursuit  through  diversification  of  approaches  and  processes  related  to  customer  segments  and  type  of  exposure  and  the  development  of  defined  and  easily implementable adaptation and “reparametrization” rules. This will enable to  meet the specific needs of the customer remaining competitive in terms of  costs.    “We, utilities and  telco companies,  unlike financial  institutions,  can’t access to  Centrale Rischi  and most credit  information  data bank





5. Final remarks 

    As a result of International financial and economic trends and the characteristic of the Italian  context, debt collection has moved, over the last years, from being an ancillary area to be an  important part of the “core” business.  It requires a change, for the companies involved, according to new drivers such as: definition  of portfolios‐based specific strategies, process and activities industrialization, availability of  information  and  development  of  information  access  integrated  tools.  This  should  enable  also skills monitoring and improvements.  

In international and domestic companies (with different levels of awareness) a new “view”  of debt collection issue has already taken shape. This has allowed to point out improvement  opportunities and the convenience to invest especially in the following areas:   

 approaches  and  methodologies  for  non  performing  loans  and  past‐due  portfolios  segmentation; 

 skills  specialization  on  higher  value  segments  considering  also  outsourcing  strategies; 

 industrialization of low value processes most repetitive and massive activities;   acquisition and improvement of economic, financial, industrial and legal skills;    development  of  medium  term  horizon  rewarding  systems  and  improvement  of 

management tools to strengthen interconnection within credit process chain.   

The evolution of debt collection “business” will allow the operators that will have managed  properly  this  phase  recurring  to  both  internal  and  external  resources  and  organizing  them  into  a  structured  and  efficient  framework  to  obtain  a  short‐medium  term  relevant  competitive advantage.  “Debt collection  is one of the  most important  issues on CEO’s  agenda



Special thanks to the participants (listed below in alphabetical order) to the roundtable “Debt Collection  Excellence” promoted by Accenture.    Fabio Balbinot – CEO of Italfondiario S.p.A.   Sergio Bommarito – Chairman of Fire S.p.A.   Olivier Capon – CEO of Intrum Justitia S.p.A.   Pier Lorenzo dell’Orco – Customer Management Director of Sorgenia   Eleonora Franco – Credit Risk Responsible  ‐ Process and Systems Market division of Enel 

 Nicola  Jeva  –  Pre‐Legal  Disputes  Service  –  Legal  Disputes  Department  of  Gruppo  Banca  Popolare  dell’Emila Romagna   Maurizio Maffa – Head of Legal Disputes Department of the  Gruppo Banca Popolare di Milano   Stefano Marchetti – Debt Collection Director of Gruppo Intesa Sanpaolo   Davide Motta – Responsible for Credit Portfolio Quality and Policy of Gruppo UBI Banca   Marco Tintori – Responsible of Credit Processes of Group  UBI Banca   Paolo Tosi – CEO of Società Gestione Crediti (Credit Management Company) of Gruppo Banco Popolare   Roberto Ubiali – Head of Credit Accounting Office Gruppo Banco Popolare   Marco Viola – Responsible for Top Customers & Public Services Credit Management of Telecom Italia               


                              Copyright © 2012 Accenture All rights reserved.

Accenture, its logo and High Performance Delivered trademarks of Accenture

Contact information

To discuss this document, or for further information, please contact: Elena Mazzotti

Senior Executive

Responsible for Credit Services in Europe, Africa and Latin America


Fabrizio Sarrocco

Finance & Risk Service Line



About Accenture

on the world’s most successful companies, Accenture collaborates with client to help them become high-performance businesses and governments.

Accenture counts more than 215.000 professionals serving clients in more than 120 Countries. The company generated net revenues of US$21.6 billion for the fiscal year ended Aug. 31, 2010. For further information:






Related subjects :