Development a dynamic model of management changes in company

Full text

(1)REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Magistrsko delo. RAZVOJ DINAMIČNEGA MODELA MANAGEMENTA SPREMEMB V PODJETJU. Kandidat: Andraž Lipolt, univ.dipl.inž.str. Program: Poslovodenje in organiziranje - MBA Opcijski modul vpisa: Finančni Mentor: prof. dr. Vojko Potočan.

(2) Zahvala. Za vso strokovno pomoč pri izdelavi te naloge se iskreno zahvaljujem mentorju, prof. dr. Vojku Potočanu..

(3) 2. KAZALO:. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.. 2. 2.1. 2.2. 2.3.. 2.4.. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.2.. UVOD Opredelitev področja in opis problema Namen in cilji raziskave Namen raziskave Cilji raziskave Potek in načrt izvedbe raziskave Hipoteze raziskave Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke raziskave Omejitve raziskave Predvidene metode raziskovanja Vzorec ankete. 9 9 9 10 11 12 13 15 15 16 17 18. MANAGEMENT SPREMEMB V ORGANIZACIJI Spreminjanje organizacije Izhodišča za obravnavo managementa sprememb Management sprememb organizacij Značilnosti sodobnega managementa sprememb Nosilci sprememb Odpor zaposlenih do sprememb in spreminjanje vedenja ljudi Procesni modeli managementa sprememb Nadler- Tushmanov model skladne organizacije Kotterjev model organizacijske dinamike McKinsey 7S model Weisbord-ov model. 19 19 23 26 27 28 29 30 30 31 32 33. ORGANIZIRANOST SODOBNIH PODJETIJ Teoretična izhodišča za obravnavo organiziranosti podjetij Značilnosti sodobnega organiziranja podjetij Značilnosti klasičnih organizacijskih struktur Funkcijska organizacijska struktura Divizijska organizacijska struktura Hibridna organizacijska struktura 3.1.3. Značilnosti modernih organizacijskih struktur Projektna organizacijska struktura Matrična organizacijska struktura Procesna organizacijska struktura Mrežna organizacija Organizacijska struktura za globalno poslovanje. 34 34 34 35 35 36 36 37 37 38 39 40 41.

(4) 3 3.2.. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.. 4.5.. 5. 5.1. 5.2. 5.3.. 5.4.. 6. 6.1. 6.2.. Predstavitev in obravnava organiziranost podjetja Petrol d.d. Predstavitev podjetja Organiziranosti delovanja podjetja Organiziranost tehničnega področja v podjetju Organizacijske enote podjetja Petrol d.d., ki se pri svojem delu srečujejo z delompovezanim s tehniko Izvajanje procesov na tehničnem področju delovanja podjetja Možnosti za izboljšave procesov na tehničnem področju Predlog nove organiziranosti tehničnega področja v podjetju. 42 42 42 44. EKONOMSKA OBRAVNAVA ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB Predstavitev izhodišč za ekonomsko obravnavo poslovanj podjetij Ekonomska obravnava poslovanj skupine Petrol in podjetja Petrol d.d. Ekonomska obravnava organizacijskih enot, ki se ukvarjajo s tehniko Enovito ekonomsko spremljanje tehnične dejavnosti v podjetju Petrol d.d. Izhodišča za uporabo Uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju Oblikovanje Uravnoteženega sistema kazalnikov Finančni vidik Vidik kupcev Vidik notranjih poslovnih procesov Vidik učenja in rasti Oblikovanje Sistema Uravnoteženih kazalnikov za spremljanje aktivnosti v Tehničnem področju Vidik učenja in rasti Vidik notranjih procesov Vidik kupcev Finančni vidik. 49 49 50 50 51 52 54 56 56 57 58. OBLIKOVANJE DINAMIČNEGA MODELA MANAGEMENTA SPREMEMB Izhodišča za razvoj organizacijskih modelov Izhodišča za razvoj modela managementa sprememb Razvoj dinamičnega modela managementa sprememb v podjetju Proces sprememb v organizacijski enoti Proces sprememb v organizacijski enoti s povratno informacijo o uvedenih spremembah Oblikovanje dinamičnega modela sprememb managementa v podjetju Vpliv podjetja in okolja na izvajanje sprememb v organizacijski enoti in podjetju EMPIRIČNA RAZISKAVA O PRIPRAVLJENOSTI NA UVAJANJE SPREMEMB V PODJETJU Značilnosti raziskave Vprašalnik Izvedba empirične raziskave o pripravljenosti na uvajanje sprememb. 45 46 47 47. 59 61 61 62 63. 65 65 66 68 68 70 72 73. 74 74 74 78.

(5) 4. 6.3.. Obravnava raziskave Predstavitev značilnosti vzorca 6.3.1. Temeljni rezultati izvedene raziskave Odnos zaposlenih do uvajanja sprememb Mnenje o smiselnosti oblikovanja enovite enote Mnenje o posledicah uvedbe enovite enote Seznanjenost s podrobnostmi uvedbe nove tehnične funkcije Pogled zaposlenih na prihajajoče spremembe v podjetju 6.3.2. Faktorska analiza rezultatov ankete 6.3.3. Obravnava raziskovalnih hipotez Obravnava hipoteza H1 Obravnava hipoteze H2 Obravnava hipoteze H3. 7. 7.1. 7.2.. SKLEP Temeljne ugotovitve Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo. Literatura Viri. 78 78 82 82 84 85 86 87 87 92 92 92 96 100 100 101 102 106.

(6) 5 KAZALO SLIK: SLIKA 1: POTEK IZVEDBE TEORETIČNEGA DELA NALOGE ...............................................12 SLIKA 2: POTEK IZVEDBE EMPIRIČNEGA DELA NALOGE ..................................................13 SLIKA 3: FAZE PROCESA SPREMEMBE ORGANIZACIJE ......................................................19 SLIKA 4: ZUNANJI VPLIVI, KI SILIJO PODJETJA K SPREMEMBAM ...................................20 SLIKA 5: TEMELJNI TIPI SPREMEMB V ORGANIZACIJI .......................................................21 SLIKA 6: LEWINOVE FAZE SPREMEMB ...................................................................................23 SLIKA 7: LEWIN-OV PROCESNI MODEL MANAGEMENTA SPREMEMB ...........................24 SLIKA 8: MODEL KRIVULJE SPREMEMB .................................................................................25 SLIKA 9: ZMANJŠEVANJE NEGATIVNIH VPLIVOV PRI UVAJANJU SPREMEMB ............26 SLIKA 10: MODEL SPREMINJANJA ORGANIZACIJE ..............................................................27 SLIKA 11: PRILAGODLJIVOST IN STABILNOST DELOVANJA ORGANIZACIJE ...............28 SLIKA 12: NADLER- TUSHMANOV MODEL .............................................................................30 SLIKA 13: KOTTERJEV MODEL ORGANIZACIJSKE DINAMIKE ..........................................31 SLIKA 14: MCKINSEY 7S MODEL ...............................................................................................32 SLIKA 15: WEISBORD-OV MODEL .............................................................................................33 SLIKA 16: MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ......................................................39 SLIKA 17: MREŽNA ORGANIZACIJA .........................................................................................41 SLIKA 18: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PETROL D.D. ....................................................43 SLIKA 19: PREDLAGANA NOVA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TEHNIČNE PODPORE................................................................................................. 48 SLIKA 20: URAVNOTEŽEN SISTEM KAZALNIKOV III. GENERACIJE.................................53 SLIKA 21: URAVNOTEŽEN SISTEM KAZALNIKOV55 SLIKA 22: VIDIKI KUPCEV ..........................................................................................................57 SLIKA 23: NOTRANJI POSLOVNI PROCESI ..............................................................................58 SLIKA 24: MERJENJE UČENJA IN RASTI ..................................................................................59 SLIKA 25: STRATEŠKA KARTA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV ZA TEHNIČNO PODROČJE ........................................................................................60 SLIKA 26: FAZA SPREMINJANJA V DINAMIČNEM MODELU MANAGEMENTA SPREMEMB ..................................................................................................................69 SLIKA 27: FAZE V DINAMIČNEMU MODELU MANAGEMENTA SPREMEMB ..................70 SLIKA 28: DINAMIČNI MODEL MANAGEMENTA SPREMEMB............................................72 SLIKA 29: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NIVOJA VODENJA ...............................79 SLIKA 30: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA OE .....................................................80 SLIKA 31: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA CENTRALO IN DISLOCIRANE ENOTE ...............................................................................................80 SLIKA 32: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA STOPNJO IZOBRAZBE..................80 SLIKA 33: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA STAROST ........................................81 SLIKA 34: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA DELOVNO DOBO V SKUPINI PETROL ........................................................................................................81 SLIKA 35: STRUKTURA ANKETIRANCEV GLEDE NA SKUPNO DELOVNO DOBO.............................................................................................................................82 SLIKA 36: ODNOS DO UVAJANJA SPREMEMB- POVPREČNA OCENA...............................83 SLIKA 37: MNENJE O SMISELNOSTI UVEDBE ENOVITE ENOTEFREKVENČNA PORAZDELITEV ..............................................................................84 SLIKA 38: MNENJE O POSLEDICAH UVEDBE ENOVITE ENOTE- FREKVENČNA PORAZDELITEV ..........................................................................................................85 SLIKA 39: SEZNANJENOST S PODROBNOSTMI UVEDBE IN VZDRŽEVANJA NOVE ORGANIZIRANOSTI TEHNIČNE FUNKCIJE ..............................................86 SLIKA 40: POGLED ZAPOSLENIH NA PRIHAJAJOČE SPREMEMBE ....................................87 SLIKA 41: DIAGRAM LASTNIH VREDNOSTI ...........................................................................88.

(7) 6 KAZALO TABEL: TABELA 1: TIPI MOŽNEGA UVAJANJA SPREMEMB ....................................................... 22 TABELA 2: VLOGE NOSILCEV SPREMEMB ...................................................................... 29 TABELA 3: CILJI IN KAZALNIKI ZA VIDIK UČENJA IN RASTI V TEHNIČNEMPODROČJU ................................................................................... 61 TABELA 4: CILJI IN KAZALNIKI ZA VIDIK NOTRANJIH PROCESOV V TEHNIČNEM PODROČJU ................................................................................. 62 TABELA 5: CILJI IN KAZALNIKI ZA VIDIK KUPCEV V .................................................. 63 TABELA 6: CILJI IN KAZALNIKI ZA FINANČNE VIDIKE V ........................................... 64 TABELA 7: MCKINSEY 7S MATRIKA ................................................................................. 69 TABELA 8: ANKETNI VPRAŠALNIK ................................................................................... 75 TABELA 9: FAKTORSKA ANALIZA – DELEŽ POJASNJENE VARIANCE ..................... 89 TABELA 10: FAKTORSKA ANALIZA – FAKTORSKE UTEŽI PO PRAVOKOTNI ROTACIJI ................................................................................ 90 TABELA 11: ODNOS ZAPOSLENIH DO UVAJANJA SPREMEMB – OPISNE STATISTIKE ....................................................................................................... 91 TABELA 12: POVEZANOST MOTIVACIJE ZAPOSLENIH IN ORGANIZIRANOSTI PRI UVAJANJU SPREMEMB ..................................... 92 TABELA 13: MNENJE O ŠTEVILU ZAPOSLENIH PO UVEDBI SPREMEMB – T-PREIZKUS ZA ARITMETIČNO SREDINO ................................................. 93 TABELA 14: MNENJE O ŠTEVILU ZAPOSLENIH PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA STAROST – ANALIZA VARIANCE ........................................... 93 TABELA 15: MNENJE O ŠTEVILU ZAPOSLENIH PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA STOPNJO IZOBRAZBE – ANALIZA VARIANCE .................... 94 TABELA 16: MNENJE O ŠT. ZAPOSLENIH PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA DELOVNO DOBO V PETROLU – ANALIZA VARIANCE..................... 94 TABELA 17: MNENJE O ŠT. ZAPOSLENIH PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA DELOVNO MESTO V PETROLU – T-PREIZKUS ZA NEODVISNA VZORCA ..................................................................................... 95 TABELA 18: MNENJE O ŠT. ZAPOSLENIH PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA POLOŽAJ V PETROLU – ANALIZA VARIANCE................................... 95 TABELA 19: MNENJE O STROŠKIH IZVAJANJA AKTIVNOSTI PO UVEDBI SPREMEMB – T-PREIZKUS ZA ARITMETIČNO SREDINO ....................... 96 TABELA 20: MNENJE O STROŠKIH IZVAJANJA AKTIVNOSTI PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA STAROST – ANALIZA VARIANCE .................... 97 TABELA 21: MNENJE O STROŠKIH IZVAJANJA AKTIVNOSTI PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA STOPNJO IZOBRAZBE – ANALIZA VARIANCE......................................................................................................... 97 TABELA 22: MNENJE O STROŠKIH IZVAJANJA AKTIVNOSTI PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA DELOVNO DOBO V PETROLU – ANALIZA VARIANCE ...................................................................................... 98 TABELA 23: MNENJE O STROŠKIH IZVAJANJA AKTIVNOSTI PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA DELOVNO MESTO – T-PREIZKUS ZA NEODVISNA VZORCA .................................................................................... 98 TABELA 24: MNENJE O STROŠKIH IZVAJANJA AKTIVNOSTI PO UVEDBI SPREMEMB GLEDE NA POLOŽAJ V PODJETJU – ANALIZA VARIANCE ......................................................................................................... 99.

(8) 7 POVZETEK: Sodobno ekonomsko okolje zahteva od podjetij stalno prilaganje poslovanja hitro spreminjajočim se pogojem in zahtevam okolja. Podjetja se ekonomskemu okolju prilagajajo na način, da uvajajo spremembe v svoje delovanje. Spremembe lahko uvajamo na različne načine in na različna področja v podjetjih. Osnovni cilj magistrske naloge je oblikovati dinamični model managementa sprememb v sodobnih podjetjih. V tem okviru želimo izpostaviti pomen prenove poslovnih procesov, vloge managementa prenove in dolgoročni vpliv prenove za doseganje želenih rezultatov delovanja podjetij. Podjetja lahko za prilaganje poslovanja uporabijo različne načrtovane spremembe, ki jim omogočajo razvoj sedanjega stanja v želeno prihodnje stanjezaradi povečanja učinkovitosti in uspešnosti delovanja. Cilj izvajanja planiranih sprememb je razvoj novih ali izboljšanih rešitev za uporabo razpoložljivih virov in kapacitet pri oblikovanju nove vrednosti v poslovanju podjetja. Vsebinsko gledano lahko podjetja za svoje spreminjanje uporabijo različne vrste sprememb, med katerimi se najpogosteje omenjajo predvsem spremembe tehnologije, proizvodov in storitev, strategije ter organizacijske strukture in kulture podjetja. Posamezne vrste sprememb somedsebojno povezane in soodvisne. Spreminjanje organizacije je kot vsako poslovno aktivnost potrebno ustrezno planirati, voditi, organizirati in kontrolirati, kar lahko s skupnim pojmom označimo kot management sprememb. V managementski teoriji se management sprememb najpogosteje označuje kot proces, ki vključuje faze priprave, sprejetja in zagotavljanja ustreznega izvajanja sprememb. Večina poznanih modelnih rešitev za management sprememb se osredotoča na prvi dve fazi procesa spreminjanja, ki vsebinsko predstavljata izbor in sprejetje odločitve v izbranem časovnem trenutku in ju je zato tudi lažje izvesti. Manj je raziskano področje oblikovanja in zagotavljanje ohranitve novega stanja za zagotavljanje ustreznega dinamičnega izvajanja sprememb v poslovanjuv daljšem časovnem obdobju. Nevarnost pri uvajanju sprememb je, da spremembe dolgoročno ne obstanejo. Razlogov je lahko več. Poleg tega, da spremembe ne prinašajo želenih učinkov, tudi tendenca, da začnemo stvari delati na načine, kot smo to počeli pred uvajanjem sprememb. V fazi po uvedbi sprememb moramo rezultate natančno meriti in preko posameznih kazalnikov spremljati njihove učinke. Pri uvajanju sprememb moramo biti pozorni na odpor do sprememb, oziroma kako spremembesprejemajo zaposleni, ki se jih spremembe dotikajo. Odzivi na uvajanje sprememb so lahko različni. Veliko krat je naklonjenost do sprememb odvisna od posledic, kako spremembe vplivajo na njihov status in druge ugodnosti, ki so jih imeli pred začetkom tega procesa.. KLJUČNE BESEDE: Spremembe, management sprememb, dinamični model managementa sprememb, odpor do sprememb, organizacijske strukture, spreminjanje organizacije, Uravnotežen sistem kazalnikov..

(9) 8 SUMMARY: The modern economic environment requires companies to continuously adapt their business model to the ever changing environmental conditions and requirements. Companies adapt to the economic environment by implementing changes in their operation. Changes can be implemented in various ways and into various sections of a company. The basic objective of the master’s thesis is to create a dynamic model of change management in modern companies. In this context, we would like to emphasize the importance of renovating business processes, the role of management reform and the long term effect of the reform to achieve desired operation results. Companies can use a variety of planned changes for business adaptation, that allow them to develop their current condition into a desired future condition due to an increase in efficiency and performance. The goal of planned changes is to develop new or improved solutions for use of available resources and capacities in the formulation of new values in the company’s operation. Companies can employ various changes for their adaptation, most common being change in technology, products and services, strategy, organizational structure and corporate culture. Individual types of changes are interrelated and interdependent. Much like any other business activity, changing an organization requires careful planning, management, organization and oversight, which can be summarized with a common term as change management. In managerial theory, change management is most often described as a process that includes stages of preparation, adoption and ensures the proper implementation of the changes. Most common model solutions for change management focus on the first two stages of the process of change, which incorporate the selection and adoption of a decision in the selected time frame and are as such the easiest to execute. The field of designing and ensuring the continuation of the new state to allow proper dynamic change implementation in a longer time frame is less explored. The danger with implementing change is that they are not permanent. There could be many reasons, such as the changes not yielding desired affects and the tendency to revert to ways established before the changes were implemented. Once in the stage after changes were introduced, results must be thoroughly measured and their effects monitored through specific indicators. When introducing changes, we need to be aware of resistance to change and how affected employees accept such changes. Responses can vary greatly. The affinity for change often depends on the consequences to their status and other benefits acquired before the change.. KEY WORDS: Change, change management, dynamic model of change management, resistance to change, organizational structure, organization change, Balanced scorecard..

(10) 9 1. UVOD 1.1. Opredelitev področja in opis problema Sodobno ekonomsko okolje zahteva od podjetij stalno prilaganje poslovanja hitro spreminjajočim se pogojem in zahtevam okolja. Podjetja lahko za prilaganje poslovanja uporabijo različnenačrtovanespremembe, ki jim omogočajo razvoj sedanjega stanja v želeno prihodnje stanje, zaradi povečanja učinkovitosti in uspešnosti delovanja. Cilj izvajanja planiranih sprememb je razvoj novih ali izboljšanih rešitev za uporabo razpoložljivih virov in kapacitet pri oblikovanje nove vrednosti v poslovanju podjetja. Vsebinsko gledano lahko podjetja za svoje spreminjanje uporabijo različne vrste sprememb, med katerimi se najpogosteje omenjajo predvsem spremembe tehnologije, proizvodov in storitev, strategije ter strukture in kulture. Posamezne vrste sprememb so tudi medsebojno povezane in soodvisne. Spremembe lahko z vidika obsega in načina njihove izvedbe najsplošneje opredelimo kot postopne ali radikalne. Postopne spremembe predstavljajo niz stalnih manjših sprememb, s katerimi podjetje želi vplivati na organizacijsko ravnotežje, in ki so praviloma usmerjene na spreminjanje delov ali področij organizacije. Nasprotno radikalne spremembe pomenijo prekinitev sedanje prakse dela in oblikovanje popolnoma novih rešitev, ki pomembno spremenijo celotno organizacijo. Spreminjanje organizacije je kot vsako poslovno aktivnost potrebno tudi ustrezno planirati, voditi, organizirati in kontrolirati, kar lahko s skupnim pojmom označimo kot management sprememb (angl. Change management). V managementski teoriji se management sprememb najpogosteje označuje kot proces, ki vključuje faze priprave, sprejetja in zagotavljanja ustreznega izvajanja sprememb. Večina poznanih modelnih rešitev za management sprememb se osredotoča na prvi dve fazi procesa spreminjanja, ki vsebinsko predstavljata izbor in sprejetje odločitve v izbranem časovnem trenutku in ju je zato tudi lažje izvesti. Manj je raziskano področje oblikovanje rešitev za zagotavljanje ustreznega dinamičnega izvajanja sprememb v poslovanju. V tej fazi se podjetja usmerjajo predvsem na zagotavljanje ohranitve novega stanja v daljšem časovnem obdobju. Podjetja lahko za svoje spreminjanje uporabljajo reorganizacijo kot možno obliko planiranih sprememb. V teoriji managementa različni avtorji ugotavljajo, da mora podjetje svojo organiziranost stalno prilagajati novim zahtevam, hkrati pa mora podjetje vsakih nekaj let korenito spremeniti svojo organiziranost, če želi dolgoročno zagotoviti svoj obstoj in razvoj (Možina idr. 1994; Mullins, 2005; Daft, 2011). 1.2. Namen in cilji raziskave Predmet naše raziskave bo razvoj teoretičnega modela managementa sprememb za delovanje podjetij v sodobnem okolju. Dodatno bomo preučili tudi možnosti uporabe razvitega modela v delovanju podjetja Petrol d.d...

(11) 10 Z organizacijskega vidika skupina Petrolpredstavlja poslovno skupino, ki združuje večje število odvisnih podjetij. Osnovna dejavnost skupine Petrol predstavlja trgovina z naftnimi derivati, ki jo v zadnjih letih vedno bolj dopolnjuje tudi energetska dejavnost. Nova usmeritev poslovanja zahteva tudi premislek zaoblikovanje nove organizacijske strukture podjetja. Organizacija podjetja, ki se je več kot petdeset let ukvarjalo pretežno s prodajo naftnih derivatov in dodatnega asortimana v trgovinah na svojih objektih, je za izvajanje kompleksnih energetskih poslov manj primerna, zato so na tem področju potrebne spremembe poslovanja, še posebej sprememba organiziranosti podjetja. V okviru potrebnih sprememb organiziranosti podjetja za ustreznejše izvajanje energetske dejavnosti,je v ospredju tehnična funkcija. Njeno izvajanje podjetje želi organizirati na način, ki bo omogočal aktivno podporo trgovini z naftnimi derivati, kot tudi celovitejšo podporo izvajanju dejavnosti na energetskem področju.Pri tem bodo v ospredju številna vprašanja, kot so npr. management zagotavljanje varnosti in zanesljivosti obratovanje objektov in njihove opreme. Tehnično delovanje energetskega dela v skupini Petrol sedaj poteka v več organizacijskih enotah - tj. v Petrol d.d. ter ostalimiodvisnimi podjetji v skupini Petrol, ki so v popolni ali večinski lasti obvladujočegapodjetja. Razlogi za takšno stanje so številni, med njimi pa je potrebno izpostaviti predvsem značilnosti preteklega razvoja podjetja. Energetska dejavnost se je v preteklosti izvajala v manjšem obsegu in prihodki iz te dejavnosti so predstavljali manjši delež v celotni strukturi prihodkov podjetja. Razvoj energetskega dela je zato potekal razdrobljeno v posameznih organizacijskih enotah podjetja. Zaradi tega ta del ni organiziran optimalno, predvsem pri izvajanju investicij in vzdrževanja, uporabivsega razpoložljivega znanja in dela strokovnjakov v podjetju, doseganja sinergijskih učinkov prinabavi opreme in storitev, izkoriščanja prednosti razvejane servisne mreže, itd.. Zaradi nepovezanosti in neenotne organiziranosti v podjetju prihaja do situacij, da se na trgu naročajo dela, ki bi jih lahko podjetje izvedlo samo z obstoječimi viri in kapacitetami, predvsem v okviru Tehnične podpore, ki združuje organizacijsko enoto Investicije in odvisno družbo Petrol Tehnologija d.o.o.. Naša raziskava bo zato usmerjena v razvoj dinamičnega modela managementa sprememb ter možnosti njegove uporabe za reorganizacijo dela tehnične dejavnosti v podjetju Petrol d.d..in ugotavljanje pripravljenosti zaposlenih na uvajanje sprememb.. Namen raziskave Glavni namen magistrskega dela je razvoj dinamičnega modela managementa sprememb in preučitev njegove uporabnosti za novo organizacijo dela tehnične dejavnosti v izbranem podjetju. V tem okviru bomo preučili izbrane modele managementa sprememb, možnosti za njihovo uporabo in oblikovali dinamični model management sprememb ter preučili možnosti uporabe razvitega modela za izvedbo reorganizacije v obravnavanem podjetju..

(12) 11 V tem okviru bomo preučili izbrane uveljavljene modele managementa sprememb, izhodišča za njihovo oblikovanje, prednosti in slabosti njihove uporabe v poslovni praksi, razvili dinamični model managementa sprememb ter preučili možnosti za njegovo uporabo v slovenski poslovni praksi. Z izvedbo in obravnavo rezultatov ankete želimo preučiti,kako so zaposleni v izbranem podjetju naklonjeni uvajanju sprememb in kakšne rezultate pričakujejo od tega. Na podlagi teoretičnih spoznanj, primerov dobre prakse in rezultatov ankete o stanju v podjetju, bomo razvili dinamični model managementa sprememb, ki bo celoviteje podpiral celotni proces sprememb. V okviru procesa sprememb se bomo usmerili na izboljšanje njegove uporabe v poslovanju in ohranjanje novega stanja v podjetju v daljšem časovnem obdobju. Dodatno bomo preučili tudi možnosti in predvidene rezultate uporabe razvitega modela v celoviti organizaciji tehničnega področja dela v podjetju. Cilji raziskave Osnovni ciljmagistrske naloge je oblikovati dinamični model managementa sprememb v sodobnih podjetjih. V tem okviru želimo izpostaviti pomen prenove poslovnih procesov, vloge managementa prenove in dolgoročni vpliv prenove na doseganje želenih rezultatov delovanja podjetij. Za obravnavo izbrane problematike bomo preučili dva temeljna cilja in sicer: • Razviti dinamični model managementa sprememb, ki bo celoviteje podpiral celotni poslovni proces s poudarkom na procesu spreminjanja tehničnega področja dela podjetja, še posebej faze implementacije sprememb in zagotavljanje spremenjenega delovanja v daljšem časovnem obdobju. • Preučiti možnosti uporabe managementa sprememb za razvoj nove organiziranosti delovanja tehničnega področja dela. Hkrati bomo preučili tudi niz naslednjih delnih ciljev. V teoretičnem delu naloge želimo preučiti predvsem niz naslednjih ciljev: • Preučiti teoretična izhodišča za oblikovanje organizacije in organiziranosti podjetij, jih analizirati ter razviti dinamični model za management reorganizacije delovanja. • Preučiti teoretična izhodišča za opredelitev poslovnih procesov, preučiti poteke poslovnih procesov ter oblikovati predlog za prenovo procesov tehničnega področja. • Oblikovati teoretična izhodišča za oblikovanje integralne organizacijske enote tehničnega področja dela za enovito izvajanje tehnične funkcije v celotnem podjetju. V empiričnem delu želimo preučiti predvsem naslednji niz ciljev: • Preučiti možnosti za izboljšanje procesnega delovanja v celotnem podjetju in njegovih organizacijskih enotah. • Posneti in analizirati trenutne poslovne procese posameznih organizacijskih enot, ki se nanašajo na izvajanje tehnične funkcije. • Določiti kompetence strokovnjakov za izvajanje tehnične funkcije v posameznih organizacijskih enotah. • Preučiti možnosti za oblikovanje specializiranega funkcijskega področja dela v podjetju, ki bo omogočalo ustrezno podporo delu primarnih funkcij podjetja. • Ugotoviti obremenjenost posameznih strokovnjakov tehničnega področja v organizacijskih enotah..

(13) 12 • •. Preučiti možnosti za ustrezno obremenitev dela strokovnjakov na tehničnem področju z oblikovanjem enotnega izvajanja tehnične dejavnosti podjetja. Predstaviti pogled sodelavcev na ekonomski vidik sedanjega izvajanja tehnične funkcije in na pogled na ekonomikodelovanjatehnične funkcije v okviru nove organizacijske enote.. 1.3. Potek in načrt izvedbe raziskave Magistrska naloga bo vključevala teoretični in empirični del. V teoretičnem delu bomo najprej preučili izhodišča za obravnavo sprememb organizacije, procesa spreminjanja organizacije, management sprememb ter značilnosti sodobnega managementa sprememb v organizacijah. V tem delu bomo preučili različne modele managementa sprememb.Nato bomo predstavili teoretična izhodišča za obravnavo organiziranosti podjetij. V tem okviru bomo preučili značilnosti sodobnega organiziranja podjetij, procesno obravnavo izgradnje organiziranosti podjetij ter druge možne oblike organiziranosti podjetij. Po tem delu bo sledila ekonomska obravnava organizacijskih sprememb ter uporaba kazalnikov v oblikovanem dinamičnem modelu sprememb. Sledi razvoj dinamičnega modela managementa sprememb. V tem okviru bomo preučili izhodišča za oblikovanje modelater razvili na novo dinamični model managementasprememb. Potek izvedbe teoretične obravnave naloge prikazuje slika 1.. SLIKA 1:POTEK IZVEDBE TEORETIČNEGA DELA NALOGE V empiričnem delu magistrske naloge bomo najprej preučili stanje organiziranosti v obravnavanem podjetju. V tem okviru bomo predstavili značilnosti organiziranosti celotnega podjetja in organiziranost tehničnega področja delovanja.Sledi poglavje,v katerem bomo predstavili raziskavo o pripravljenosti sodelavcev na uvajanje sprememb. Najprej bomo opredelili cilje raziskave, sledi opredelitev metodike raziskave in predstavitev anketnega vprašalnika. Sledi raziskava o pripravljenosti sodelavcev na uvajanje sprememb v organizacijskih enotah in hčerinskih podjetjih, ki se v skupini Petrol ukvarjajo s tehniko. V tem okviru bom predstavili cilje raziskave, opredelili metodiko raziskovanja, predstavili rezultate raziskovanja in preučili temeljne rezultate izvedene ankete. V tem poglavju bomo preučili, kako se rezultati raziskave ujemajo z izbranim raziskovalnim vprašanjem in opredeljenimi hipotezami naloge. Nalogo bomo zaključili s sklepi, v okviru katerih bom predstavili temeljne ugotovitve in odprte probleme za nadaljnjo obravnavo. Potek empiričnega dela naloge prikazuje slika 2..

(14) 13. SLIKA 2:POTEK IZVEDBE EMPIRIČNEGA DELA NALOGE. Hipoteze raziskave Na osnovi opredelitve področja raziskovanja in opisa problema ter namena in ciljev raziskave oblikujemo naslednja raziskovalna vprašanja ter ničelne in raziskovalne domneve. Izhodiščno raziskovalno vprašanje RV se glasi: Ali združitev strokovnjakov različnih tehničnih strok v eni organizacijski enoti omogoča povečanje učinkovitosti delovanja tehnične funkcije? V skladju s teoretičnimi spoznanji (Hayes 2010; Blokdijk 2008; Hamlin idr. 2001) in primeri dobrih poslovnih praks (BBC, OMV) je mogoče delovanje tehničnega področja dela poslovne skupine izboljšati z oblikovanjem centralne organizacijske enote na ravni poslovne skupine, v katero združimo izvajalce vseh tehnične dejavnosti iz prevladujoče družbe in iz hčerinskih družb. Sedanje delovanje tehničnega področja dela, ki je v petih hčerinskih podjetjihorganizirano v večjem številu oddelkov, povzroča nižjo optimalnost.

(15) 14 izvajanju procesov zaradi pomanjkanja specifičnih znanj, preobremenjenosti posameznih kadrov in manj ustrezne porazdelitve omejeno razpoložljivih virov podjetja. V nalogi bomo preučili tudi naslednja raziskovalna vprašanja ter pripadajoče ničelne in raziskovalne hipoteze. RV1- Raziskovalno vprašanje 1: Ali med pripravljenostjo za spremembe inpripravljenostjo za oblikovanjem nove organiziranosti tehnične funkcije obstaja povezanost? Izvajanje tehnične funkcije v družbi je organizirano v različnih organizacijskih enotah na posameznih lokacijah. Vodstva posameznih organizacijskih enot imajo svoje poglede na organiziranje in izvajanja obravnavane funkcije. Poleg tega je pomembno dejstvo, da so ljudje v začetni fazi procesa nenaklonjeni spremembam, ki lahko vplivajo na njihovo delovanje in vlogo v organizaciji. Hipoteza 1 (H1): Med pripravljenostjo za spremembe in pripravljenostjo za oblikovanje nove organiziranosti tehnične funkcije obstaja povezanost. • Ničelna hipoteza H01: Med pripravljenostjo za spremembe in oblikovanje nove organiziranosti tehnične funkcije ne obstaja povezanost. • Raziskovalna domneva H1: Med pripravljenostjo za spremembe in oblikovanje nove organiziranosti tehnične funkcije obstaja povezanost. RV2- Raziskovalno vprašanje 2: Kako oblikovanje skupne organizacijske enote tehnične dejavnosti na ravni poslovne skupine vpliva na število zaposlenih na področje tehnične dejavnosti v celotnem podjetju? V procesu izvajanja tehničnega delovanjadoločenih aktivnosti ne moremo časovno natančno napovedati. Zaradi tega se organizacija srečuje s situacijami, ko v posamezni organizacijski enoti v nekem obdobju nimamo dovolj človeških virov za izvajanje procesa, istočasno pa v drugi organizacijski enoti človeški viri niso ustrezno zasedeni. Oblikovanje skupne organizacijske enote bi lahko omogočiloboljše in ustreznejše razporejanje dela in enakomernejšo delovno obremenitev večine zaposlenih. Hipoteza 2 (H2): Po oblikovanju skupne organizacijske enote tehnične dejavnosti na ravni poslovne skupine se bo po mnenju zaposlenih povprečno število zaposlenih pri izvajanju tehnične funkcije v posamezni organizacijski enoti spremenilo. • Ničelna hipoteza H02: Po oblikovanju skupne organizacijske enote tehnične dejavnosti na ravni poslovne skupine se po mnenju zaposlenih povprečno število zaposlenih pri izvajanju tehnične funkcije v posamezni organizacijski enoti, ne bo spremenilo. • Raziskovalna domneva H2: Po oblikovanju skupne organizacijske enote tehnične dejavnosti na ravni poslovne skupine se bo po mnenju zaposlenih povprečno število zaposlenih pri izvajanju tehnične funkcije v posamezni organizacijski enoti spremenilo. Raziskovalno vprašanje 3:Ali bo oblikovanje skupne organizacijske enote tehnične dejavnosti na ravni poslovne skupine vplivalo na stroške izvajanja tehnične funkcije v celotnem podjetju?.

(16) 15 Zaradi optimizacije procesa bo v združeni organizacijski enoti ustreznejše upravljanje s človeškimi viri, kar bo vplivalo tudi na znižanje stroškov izvajanja tehnične dejavnosti v celotnem podjetju. Hipoteza 3(H3): Zaposleni so mnenja, da se bodo stroški izvajanja aktivnosti v predvideni enoviti organizacijski enoti tehnične dejavnosti spremenili. • Ničelna hipoteza H03: Zaposleni so mnenja, da se bodo stroški izvajanja aktivnosti v predvideni enoviti organizacijski enoti tehnične dejavnosti ne bodo spremenili. • Raziskovalna hipoteza H3: Zaposleni so mnenja, da se bodo stroški izvajanja aktivnosti v predvideni enoviti organizacijski enoti tehnične dejavnosti spremenili. 1.4. Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke raziskave Magistrska naloga temelji na dveh osnovnih predpostavkah: (P1) predpostavki "ceteris paribus (vse drugo nespremenjeno)", ki omogočata, da se osredotočimo zgolj na opazovane pojave in vplive, ne pa tudi na vzporedne vplive, ki lahko vplivajo na opazovane pojave, vendar pa niso neposredno predmet našega raziskovanja ter (P2) predpostavki potrebne in zadostne celovitosti na področju proučevanja razvoja dinamičnega modela managementasprememb v podjetju,ki predpostavlja upoštevanje vseh bistvenih vidikov in njihovih povezav. Predpostavke v teoretičnem delumagistrske naloge se nanašajo na raziskovanje dinamičnega modela managementa sprememb. Pri tem predpostavljamo: • Management sprememb bomo obravnavali kot del celovitega managementa organizacije. • Management sprememb bomo obravnavali v okviru izhodišča, kot jih opredeljuje postmodernističnih pristop k obravnavi pojavov v objektivni stvarnosti, v našem primeru izvajanja načrtovanihsprememb. • Izhodišče za razvoj novega dinamičnega modela managementa sprememb predstavlja model spreminjanja, ki ga je v svojih delih razvil in prestavil Kurt Lewin (več o tem glej v Lewin 1935, 1946, 1947, 1963). • Izhodišče za možno uvajanje razvitega modela v organizacijah predstavlja kompleksni model za uvajanje sprememb v organizacijah, ki ga je razvil Hayes (Hayes, 2010). • Predlog za oblikovanje nove enovite organiziranosti tehničnega področja dela temelji na teoretičnih izhodiščih iz kontingenčne obravnave organizacije (več o tem glej npr. v Mullins, 2005 in Certo, Certo, 2009). • Za predvideno spremembo organiziranosti delovanja tehničnega področja dela bomo uporabili pristop na temelju reorganizacije (glej npr. Mullins, 2005). • Možni vpliv nove organiziranosti na število zaposlenih lahko predvidimo na podlagi prenovljenih poslovnih procesov in na podlagi lastnih izkušenj iz preteklih reorganizacij v podjetju. • Možnost posploševanja ugotovitev in spoznanj tujih avtorjev (npr. Lewin, 1947;Mullins, 2005; Burnes, 2009; Hayes, 2010; Daft, 2011; Burke, 2013) na razmere v slovenskem poslovnem okolju..

(17) 16 Temeljne predpostavke v empiričnem delumagistrske naloge se nanašajo na vzorec raziskave, vprašalnik in zasnovani model. Pri tem predpostavljamo: • Reprezentativnost izbranega vzorca, ki bo dovoljeval posploševanje na celotno populacijo podjetja, kjer bodo anketiranci na zastavljena vprašanja odgovarjali natančno in pošteno. • Ustreznost anketnega vprašalnika, ki nam bo podal odgovore, na osnovi katerih bomo preverjali zastavljene domneve ter oblikovali končna spoznanja in ugotovitve ter zasnovali model. • Zadostna in ustrezna teoretična in empirična spoznanja, ki bodo omogočala zasnovo dinamičnega modela managementa sprememb. Omejitve raziskave Pri pripravi magistrske naloge se bomo soočili z nizom metodoloških, vsebinskih in izvedbenih omejitev. Pri pripravi magistrske naloge se bomo omejili na uvajanje sprememb v podjetjih kot najpomembnejše in največje skupine sodobnih organizacij, v katere poleg podjetij uvrščamo še inštitute, zavode, humanitarne, športne in druge organizacije. Na izvedbo predvidene raziskave bodo vplivale predvsem naslednje omejitve. Management sprememb predstavlja relativno obsežno področje raziskovanja, zato se bomo v našem primeru omejili na poglobljeno raziskavo uvajanja sprememb v organizacijo za ohranjanje novega stanja organizacije v daljšem časovnem obdobju.Pri pripravi sistematičnega pregleda, razvitih in najpogosteje v praksi uporabljenih kvantitativnih merilnih instrumentov za merjenje organizacijskih sprememb, se srečujemo s problemom proste dostopnosti literature in dovoljenja javne objave nekaterih merilnih instrumentov.Pri razvoju dinamičnega modela managementa znanja se bomo omejili na obravnavo planiranih organizacijskih sprememb.Obstoječa literatura o vplivu dinamičnega managementa sprememb na rezultate delovanja organizacij je omejena, zato bomo potrebne podatke, ki nam bodo v pomoč pri zasnovi modela pridobili na podlagi ankete. Pri pripravi magistrske naloge smo časovno omejeni, zato bomo lahko uporabili zgolj podatke iz anketnih vprašalnikov, ki bodo vrnjeni v časovno dogovorjenem roku. Metodološke omejitve se nanašajo predvsemna pridobivanje primarnih podatkov, vzorec raziskave, analizo podatkov in zasnovani model. Upoštevali bomo naslednje omejitve. Primarno pridobivanje podatkov - pri primarnem pridobivanju podatkov se bomo omejili na strukturiran anketni vprašalnik. Vprašanja, ki se bodo nanašala na proces spreminjanja, management sprememb in vpliv sprememb na rezultatedelovanja organizacije,bodo zastavljena v obliki splošnih trditev, na katere bodo anketiranci odgovarjali na podlagi petstopenjske Likertove lestvice, ki bo anketirancem pomagala pri izražanju stopnje strinjanja oziroma nestrinjanja s posamezno trditvijo. Na ta način pa se bomo pri vprašanjih zadovoljili s percepcijo anketirancev o zastavljenih vprašanjih. Naslednja omejitev se nanaša na oblikovanje anketnega vprašalnika. Za potrebe raziskave medsebojnega vpliva med procesom spreminjanja in managementom procesa spreminjanja terza ugotavljanje vpliva organizacijskih sprememb na stroške delovanja organizacije,bomo oblikovali lasten anketni vprašalnik, ki bo zasnovan na teoretičnih.

(18) 17 spoznanjih, saj v obstoječi strokovni literaturi nismo našli vprašalnika, ki bi ustrezal namenu, ciljem in tezam našega raziskovanja. Pri oblikovanju vprašalnika za merjenje vpliva organizacijskih sprememb na število zaposlenih v organizaciji bomo preučili vprašalnike, ki sojih za lastne potrebe raziskovanja razvili različni avtorji (Mullins, 2005; idr.). Te ugotovitve bomo skupaj s teoretičnimi spoznanji uporabili pri oblikovanjuvprašalnika namenjenega preverjanju postavljenih hipotez. Omejili se bomo na uporabo vzorca, ki vključuje organizacije v poslovni skupini Petrol. Za analizo pridobljenih podatke bomo uporabili računalniškeprograme Excel in IBM SPSS. Model - pri pripravi modela smo omejeni na pridobljena teoretična in empirična spoznanja ter ugotovitve. Prikazovanje podatkov - pri prikazovanju podatkov pridobljenih na podlagi ankete se bomo omejili na tiste podatke, ki ne bodoobravnavani kot poslovna skrivnost družbe.Pri prikazovanju podatkov vezanih na organizacijo in poslovanje družbe, se bomo omejili na javno dostopne podatke. 1.5. Predvidene metode raziskovanja V magistrski nalogi bomo uporabili različne kvalitativne in kvantitativne metode raziskovanja. Uporabili bomo tako deskriptiven, kot tudi analitičen pristop k raziskovanju. V teoretičnem delu magistrske naloge bo prevladoval deskriptiven pristop k raziskovanju, v okviru katerega bomo uporabili naslednje raziskovalne metode: • • •. Metodo deskripcije - s pomočjo katere bomo opisovali ugotovljena dejstva, pojme, procese in splošna spoznanja, ki se nanašajo na predmet raziskovanja. Metodo klasifikacije - s pomočjo katere bomo definirali osnove pojme, ki so predmet našega raziskovanja. Metodo komparacije - s pomočjo katere bomo primerjali spoznanja različnih avtorjev, ki so se pri svojem delu ukvarjali s podobnim raziskovalnim problemom, kar nam bo omogočalo, da pridemo do novih posplošitev in sklepov. Metodo kompilacije - s pomočjo katere bomo povzeli stališča in mnenja različnih domačih in tujih avtorjev, ki nam bodo pomagala oblikovati nova stališča v zvezi z proučevanim predmetom raziskovanja.. V empiričnem delu magistrske naloge bo prevladoval analitičen pristop k raziskovanju, ki bo vseboval tako kvalitativen (deduktiven) kot tudi kvantitativen (induktiven) del. V ta namen bomo uporabili naslednje metode: • •. •. Metodo dedukcije - pridobljena teoretična spoznanja nam bodo omogočila podati lastne sklepe o predmetu raziskovanja. Metodo indukcije - ki nam bo omogočila, da bomo na podlagi pridobljenih rezultatov empirične raziskave opredelili splošno veljavne trditve v zvezi z izbranim predmetom raziskovanja. Metodo zbiranja podatkov - primarno pridobivanje podatkov bo izvedeno na podlagi strukturiranega anketnega vprašalnika. Za merjenje trenutnega stanja delovanja.

(19) 18. •. •. •. • •. tehnične funkcije v poslovni skupini bomo oblikovali lastni anketni vprašalnik, ki bo temeljil na teoretičnih spoznanjih. Metodo statistične obdelave podatkov - metoda statistične obdelave podatkov bo izvedena s pomočjo programa IBM SPSS 21 in Excela za statistične namene. V ta namen bomo izvedli univariatne analize in sicer frekvenčno porazdelitev (angl. frequencies) za analizo splošnih podatkov (kot so spol, starost, stopnja izobrazbe, velikost organizacije, itd) in opisne statistike (angl. descriptives) za analizo podatkov, ki se bodo nanašali na sklop trditev o novi organiziranosti na število zaposlenih in stroške poslovanja. Naredili bomo faktorsko analizo z namenom, da bomo zmanjšali število spremenljivk, ki se nanašajo na odnos zaposlenih do uvajanja sprememb v podjetju. Pri preverjanju hipoteze H1bomo uporabili bivariatno analizo, izračunali bomo Pearsonov koeficient korelacije, ki meri moč linearne povezanosti med dvema sestavljenimaspremenljivkama, ki ju bomo izračunali na podlagi rezultatov faktorske analize in sicer kot povprečje spremenljivk, ki imajo visoke uteži na posameznih faktorjih. Hipotezo H2, bomo preverjali s pomočjo t-preizkusa za aritmetično sredino. Uporabili ga bomo za obravnavo sedanjega števila zaposlenih pri izvajanju tehnične dejavnosti v okviru posameznih enot podjetja in predvidenem potrebnem številu delavcev iz nove organizacijske enote, ki jih bodo za podporo svojemu tehničnemu delovanju potrebovale posamezne organizacijske enote v prihodnje. Hipotezo H3 bomo preverjali s pomočjo t-preizkusa za aritmetično sredino. Uporabili ga bomo za obravnavo sedanjega obsega stroškov izvajanju tehnične dejavnosti v okviru posameznih enot podjetja in predvidenem obsegu stroškov za izvajanje tehnične dejavnosti posamezni enot po oblikovanju nove organizacijske enote tehnične funkcije na ravni poslovne skupine. Za dodatne analize v okviru preverjanja 2. in 3. hipoteze bomo uporabili tudi tpreizkus za neodvisna vzorca in analizo variance. Metodo prikazovanja podatkov - metoda prikazovanja podatkov bo izvedena na podlagi spletnega orodja LimeSurvey in računalniškega programa SPSS in Excela.. Vzorec ankete Vprašalnik bo vseboval strukturirana vprašanja, ki bodo razporejena v štiri sklope. Prvi, zaprti sklop vprašalnika, bodo sestavljala vprašanja, ki se bodo nanašala na demografske podatke o anketirancih in organizaciji, v kateri delujejo in jih bomo pridobili iz baze podatkov skupine Petrol. Drugi sklop vprašanj se bo nanašal na ugotavljanje, kakšna je motivacija in odnos zaposlenih do uvajanja sprememb, tretji sklop vprašanj se bo nanašal na organiziranost posameznikov in skupin pri uvajanju sprememb, četrti sklop vprašanj pa se bo nanašal na podporo okolja pri uvajanju sprememb. V anketo bodo vključeni vodstveni delavci in strokovnjaki iz vseh ravni in vseh enot poslovne skupine Petrol d.d.. Glede na plan izvedbe ankete ocenjujemo, da bomo z anketo pridobili 150 anketnih vprašalnikov in sicer 50 anketnih vprašalnikov vodstvenih delavcev in 100 anketnih vprašalnikov strokovnjakov iz poslovne skupine Petrol d.d...

(20) 19 2. MANAGEMENT SPREMEMB V ORGANIZACIJI 2.1. Spreminjanje organizacije V današnjem poslovnem okolju se morajo organizacije ustrezno prilagajati stalnim spremembam v okolju (Mullins, 2005; Certo, Certo, 2009; Hayes, 2010; Sikavica 2011; Burnes, 2011; Daft, 2011). Današnje poslovno okolje zahteva, da so organizacije odprte za neprestane spremembe in inovacije, ne samo za to, da bi napredovale, ampak predvsem zato, da bi zagotovile svoj dolgoročnih obstoj in razvoj (Mullins, 2005; Certo, Certo, 2009; Hayes, 2010; Sikavica 2011; Burnes, 2011; Daft, 2011). Večje organizacije morajo zato oblikovati rešitve za izboljšanje fleksibilnosti svojega delovanja (Hayes, 2010; Daft, 2011). V tem okviru morajo na primer proizvodna podjetja razviti nove prilagodljive načine proizvajanja izdelkov, storitvena podjetja pa nove informacijske tehnologije, ki bodo bolj učinkovito podpirala njihovo dejavnost. Spremembe organizacije lahko vsebinsko opredelimo kot spremembo sedanjega stanja v novo - tj. boljše stanje (Sikavica, 2011; Daft, 2011). Pri tem se organizacija premika iz obstoječega ravnotežja v kaos, nato pa skozi fazo reintegracije ponovno v ravnotežja (prirejeno po Lareau 2000). Proces spremembe organizacije prikazuje slika 3.. SLIKA 3: FAZE PROCESA SPREMEMBE ORGANIZACIJE Daft (2004) navaja niz zunanjih vplivov, ki podjetja silijo k večjim spremembam, kot so npr. napredne tehnologije, razvoj domačega in globalnega trga, spremembe v mednarodnih odnosih, itd. Spremembe za podjetja lahko predstavljajo določeno nevarnost, hkrati pa tudi nove priložnosti in možnosti za razvoj (Daft, 2004). Prepoznavanje in upravljanje z nevarnostmi in s tem povezane priložnosti in prednosti, narekujejo dramatične spremembe v organizacijah (Daft, 2004). Zunanje vplive, ki silijo podjetja k spremembam,prikazuje slika 4 (prirejeno po Daft, 2004)..

(21) 20. SLIKA 4: ZUNANJI VPLIVI, KI SILIJO PODJETJA K SPREMEMBAM Organizacije se na tovrstne vplive večinoma odzovejo s spreminjanjem strukture ekip in s spremembo organizacijske struktureTako oblikujejo plitkejše organizacijske strukture, ki omogočajo boljšo in lažjo komunikacijo, racionalizacijo nabave in distribucijskih kanalov, premagovanje preprek zaradi geografskih in časovnih razlik ter uporabo najnovejših telekomunikacijskih orodij (Daft, 2011). Večina organizacijskih avtorjev opredeljuje štiri temeljne tipe strateških sprememb organizacije in sicer:sprememba strategije in strukture, tehnološke spremembe, sprememb produktov in storitevteh kulturne spremembe (Hayes, 2010; Sikavica 2011; Burnes, 2011; Daft, 2011). Na temelju teh sprememb podjetje oblikuje za svoje delovanjestrategijo, organizacijsko strukturo, izdelke oziroma storitve, tehnologijo in korporativno kulturo.Vse to je prilagojenotržiščem z namenom doseganja najboljših rezultatov (Hayes, 2010; Sikavica 2011; Burnes, 2011; Daft, 2011). Strateške in organizacijske spremembe se nanašajo na področja managementa organizacij (Sikavica, 2011). V te spremembe so vključeni najvišje vodstvo in organi nadzora podjetja. Ta skupina vključuje predvsem spremembe strategij, strateškega managementa, organizacijske strukture, sistema nagrajevanja, sistematizacije delovnih razmerij, sistema informiranja ter kontrolinga. Strukturne sprememb se v večini izvajajo od »zgoraj navzdol«, kar pomeni, da te spremembe vodi vodilni management (Sikavica, 2011)..

(22) 21 Spremembe izdelkov in storitev se nanašajo na spremembe pri proizvodnji izdelkov, ali pri oblikovanju storitev, ki jih podjetje nudi na trgu (Sikavica, 2011; Daft, 2011). Spremembe lahko obsegajo manjše spremembe na izdelku, ali izdelavo popolnoma novih izdelkov in s tem uporabe novih tehnoloških linij. Novi izdelki ali storitve so navadno oblikovani za povečevanje tržnega deleža ali zaradi nastopa na novem tržišču in razvoja novih kupcev. Te spremembe se pričnejo na nižjih nivojih in pri kompleksnejših tehnoloških spremembah nadaljujejo na višjih ravneh managementa. Tehnološke spremembe so spremembe proizvodnega procesa, znanja in usposobljenosti zaposlenih (Hayes, 2005; Sikavica, 2011; Daft, 2011; Burke, 2013). Z njimi želi podjetje zagotoviti bolj učinkovito in uspešnejšo proizvodno.Njihovo izvajanje vodijo strokovnjaki tehničnih področij, saj predstavljajo izboljšave delovnih procesov, hkrati pa semorajo v njihovo izvajanje aktivno vključevati tudi strokovnjaki iz ostalih področij zaradi celovitepreučitve, vrednotenja in ocenitev možnih rezultatov njihovega izvajanja( Hayes, 2005; Sikavica, 2011; Daft, 2011; Burke, 2013). Sprememba korporativne kulture ali sprememba kulture podjetja zajema spremembe vrednot, prepričanj, pričakovanj, sposobnosti in vedenj zaposlenih (Sikavica, 2011). Sprememba kulture podjetja je močno povezana z načinom razmišljanja zaposlenih v podjetju. Temeljne tipe strateških sprememb organizacije prikazuje slika 5 (Prirejeno po Sikavica, 2011).. SLIKA 5: TEMELJNI TIPI SPREMEMB V ORGANIZACIJI V preteklih organizacijskih raziskavah avtorji ugotavljajo, da večina podjetij kontinuirano izvaja manjše organizacijske spremembe, večje spremembe pa v okviru štiri do pet let (Certo, Certo2009; Hayes, 2010; Burke, 2013)..

(23) 22 Temeljne tipe sprememb lahko obravnavamo z vidika njihovega uvajanja (Nadler, 1995). V organizacijski teoriji je poznan model, ki ga je razvil Nadler (1995),in ki obravnava spremembe na temelju obravnave dveh dimenzij.Prva dimenzija opredeljuje, ali gre za prilagoditev ali za preoblikovanje, druga dimenzija pa prikazuje aktivnosti sprememb (Nadler, 1995; Hayes 2010; Sikavica 2011). Na tej osnovi lahko oblikuje klasifikacijo možnega uvajanja sprememb, ki jo predstavlja tabela 1 (prirejeno po Sikavica 2011). TABELA 1: TIPI MOŽNEGA UVAJANJA SPREMEMB. Usklajevanje. Preorientiranje. Prilagajanje. Kreiranje. Temeljne značilnosti uvajanja posameznih tipov sprememb so naslednje: • Prvi način uvajanja sprememb predstavlja usklajevanje. Takšen način uvajanja uporabimo, kadar iščemo boljši način za doseganje ali za ohranitev strategije podjetja in ni potrebe po takojšnji spremembi. Te spremembe vključujejo nadgradnjo poslovne politike organizacije, vpeljevanje novih metod dela in novih tehnologij, prenovo poslovnih procesov za zniževanje stroškov, razvoj ključnih kadrov in podobno. Večino uspešnih organizacij izvaja te spremembe stalno in z notranjimi strokovnjaki z namenom zagotavljanja usklajenosti organizacije ter notranjih in zunanjih dejavnikov organizacije. • Prilagajanje je možna rešitev za uvajanje spremembe, ki nastajajo zaradi zunanjih vzrokov. Razlog je lahko odzivanje na uspešno marketinško strategijo glavnega konkurenta na trgu ali sprememba zaradi dostopnosti do glavnih virov. • Pri ponovnem kreiranju organizacijske strukture, vpeljujemo nova pravila v delovanje organizacije (Nadler, Tushman 1995; Daft, 2011, Sikavica, 2011). Presegamo torej dosedanji management in pričnemo delati stvari na drugačen način, ali pa pričnemo delati drugačne stvari. Ponovno kreiranje oblikuje novo organizacijo na temelju hitrih in hkratnih spremembe vseh osnovnih elementov v organizaciji (Nadler, Tushman 1995). • Preorientiranjevsebinsko predstavlja ponovno izvedbo oblikovanja podjetja (Nadler, Tushman 1995; Daft, 2011, Sikavica, 2011). Uvajanje tovrstnih sprememb temelji na pričakovanju prihodnjih priložnosti ali prihodnjih težav. Osnovna ideja tega načina uvajanja je v zagotovitvi pripravljenosti podjetja za njegovo učinkovito delovanje v prihodnje. Po Sikavica(2011) se sprememba organizacije v enem delu odrazi kot sprememba v drugem delu,vendar se sprememb nikoli ne dotaknejo vseh delov podjetja enako (Sikavica,2011).Kar bo primarna spremembe na primer v področju razvoja, bo inducirana sprememba v proizvodnem delu podjetja. Tako bo razvojni oddelek stalno kreiral.

(24) 23 spremembe, proizvodni oddelek pa bo deloval v relativno nestalnih pogojih (Mescon, Albert, Khedouri 1985). 2.2. Izhodišča za obravnavo managementa sprememb Management sprememb lahko najsplošneje opredelimo kot strukturiran pristop za zagotovitev, da spremembe temeljito in nemoteno izvajajo, ter da so trajno dosežene koristi sprememb (Certo, Certo, 2009; Palmer, Dunford, Akin, 2009; Hayes, 2010; Daft, 2011, Daft, 2013). Spremembe lahko opredelimo po različnih kriterijih (Quick, Nelson, 2009; Burke, 2013). Teorija managementa sprememb temelji na spoznanjih iz različnih področjih, kot so inženiring, poslovanje in psihologija (Gardner, 2004; Mullins, 2005; Buchanan, Huczynski, 2010; Sikavica, 2011; Kotter, 2012). Na management izvajanje sprememb vplivajo način delovanja terželje, potrebe in pričakovanja organizacije in zaposlenih (Blokdijk 2008; Senior, Swailes, 2010).V management sprememb mora zato vodstvo podjetja vključiti zaposlene, ki morajo prepoznati potrebnost sprememb. Hkrati je tudi pomembno, da so želene spremembe realne, dosegljive in merljive (Certo, Certo, 2009; Hayes, 2010). Prvi model managementa spremembe je predstavil psiholog Kurt Lewin v petdesetih letih prejšnjega stoletja (Lewin, 1946). Lewin (1946) je oblikoval model, ki vključuje tri temeljne faze procesa spreminjanja in sicer: odmrznitev stanja (ang. unfreezing), izvedba potrebne spremembe (ang. moving) ter ponovno zamrznitev (ang. refreezing) (Lewin, 1946). Proces spreminjanja prikazuje slika 6 (prirejeno po Lewin 1946).. SLIKA 6: LEWINOVE FAZE SPREMEMB Temeljni namen faze odmrznitve stanja je oblikovanje ustreznepripravljenosti za spremembe v organizaciji. V fazi odmrznitve se zaposleni začnejo zavedati svojega odnosa do trenutnega stanja in svojega odnosa do sprememb. Pri tem Lewin (1935, 1946, 1947) in drugi avtorji poudarjajo, da zaposleni navadno niso naklonjeni spremembam, temveč raje ostajajo znotraj poznanega, ker jim je tako najudobneje (več o tem glej npr. Lewin, 1946;Blokdijk 2008; Salerno, Brock, 2008; Burke, 2013). Vsaka sprememba, še posebej večja, zaposlene lahko privede v nepredvidljive situacije, kar povzroči njihovo nelagodje. Zato ima večina ljudi negativen odnos do sprememb(Blokdijk 2008; Burnes, 2009; Kotter, 2012; Burke, 2013). Zato je pomemben cilj te faze tudi omejitev sil, ki podpirajo sedanjo stanje – npr. z motiviranjem zaposlenih in jasno izraženo pripravljenostjo vodstva za.

(25) 24 izvedbo sprememb. Podjetja v tej fazi oblikujejo ekipo za management spremembe, ki pripravi načrt za uvajanje sprememb (Quick, Nelson, 2009; Senior, Swailes, 2010). Z izvedbo potrebnih sprememb, v drugi fazi,lahko podjetjeprične takrat, ko so zaposleni pripravljeni na spremembe in prepoznajo pomembnost in potrebnost sprememb (Hayes, 2010; Sikavica, 2011, Daft, 2011). Ta faza vključuje neposredno izvedbo spremembe v organizaciji. Za izvedbo te faze sta mogoča dva pristopa,(a) določimo nekaj posameznikov, ki so ostalim vzgled pri izvedbi sprememb, ali pa (b) zaposlene samo seznanimo s spremembami in potrebo po spremembi njihovega delovanja in vedenja ter nato izvedemo spremembo. V tej fazi se preoblikujejo procesi in organizacijske strukture ter oblikujejo novi vzorci vedenja (Hayes, 2010; Sikavica, 2011, Daft, 2011). Tretja faza ponovne odmrznitve je usmerjena na zagotovitev dolgoročnega doseganja novega stanjakot rezultata izvedene spremembe (Daft, 2011). V tej fazi organizacija stabilizira nove procese, mehanizme in sisteme delovanja preko ustreznega vedenja zaposlenih. Zaposleni se morajo poistovetiti z novim načinom dela in obnašanja.Pri tem se pogosto dogaja, da se na spremembe pozabi, in da zaposleni postopoma preidejo na »star« način dela. Možno rešitev predstavlja dostopnost pozitivnih učinkov spremembe vsem zaposlenim (Kovač, Muhlbacher, Kodydek 2012). Lewin (1935, 1946, 1947) je svoj osnovni model sprememb dopolnil in nadgradil v procesni model managementa sprememb, ki ga prikazuje slika 7 (prirejeno po Lewin 1935, 1946, 1947).. SLIKA 7: LEWIN-OV PROCESNI MODEL MANAGEMENTA SPREMEMB Lewinov model (Lewin 1935, 1946, 1947) je bil osnova za razvoj različnih procesnih modelov managementa sprememb, ki so usmerjeni na hitro in učinkovito uvajanje sprememb (Burnes, 2011; Amis, Aissaoui, 2013). Za potrebe naše raziskave je potrebno omeniti tudi model avtorice Kubler Rose (1960). Model se v managementu spremembpogosteje uporablja od osemdesetih letih prejšnjega.

(26) 25 stoletja pod nazivom model krivulje sprememb, kar prikazuje slika 8 (prirejeno po Kubler Rose 1960).. SLIKA 8: MODEL KRIVULJE SPREMEMB Temeljne značilnosti uporabe tega modela v managementu sprememb so naslednje (Sikavica, 2011; Daft, 2011;Shaw, 2014): V prvi fazi uvajanja sprememb je lahko začetna reakcija zaposlenih zanikanje ali šok (več o tem npr, v Perry, Kirsch, Carey, Shaw, 2014). To je kritična faza za komunikacijo z zaposlenimi. Tukaj zaposleni potrebujejo zadostne informacijeza celovito razumevanje predvidenih sprememb. Sledi drugafaza, v kateri se zaposleni začnejo odzivati, bati posledic, postanejo jezni, ali jih postane strah (Burnes, Pope, 2007; Burnes, 2011). Lahko se tudi začnejo aktivno upirati spremembam. Za organizacijo je ta faza zelo pomembna in hkrati nevarna. Če to fazo slabo vodimo, lahko v organizaciji povzročimo krizo. V tej fazi potrebujemo skrbno načrtovanje in pripravo sprememb. V tretji fazizaposleni prenehajo razmišljati o tistem, kar so izgubili in začnejo sprejemati spremembe ter ugotavljati, kaj te spremembe prinašajo(Price, van Dick, 2012; Perry, Kirsch, Carey, Shaw, 2014). Sledi prilaganje zaposlenih na predvidene spremembe. V četrtifazi zaposleni začnejo verjeti v spremembe in zato spremenijo svojo delovanje in vedenje v skladu s predvidenimi spremembami (Burnes, 2009; Price, Dick, 2012). Šele ko zaposleni preidejo v to fazo, organizacija lahko začne izkoriščati prednost uvedenih sprememb (Burnes, 2009; Price, Dick, 2012). Z znanjem o uvajanju sprememb lahko pripravimo načrt, kako bomo zmanjšali negativen vpliv pri temin pomagali ljudem h hitrejši prilagoditvi. Cilje uvajanja sprememb povezanih z zmanjševanjem negativnih vplivov na uvajanje sprememb prikazuje slika 9(slika prirejena po Kubler Ross, 1960)..

(27) 26. SLIKA 9:ZMANJŠEVANJE NEGATIVNIH VPLIVOV PRI UVAJANJU SPREMEMB 2.3. Management sprememb organizacij Management sprememb predstavlja strukturirani pristop za zagotavljanje vpeljave sprememb, od katerih bomo imeli dolgoročno korist (Hayes, 2010; Sikavica, 2011, Daft, 2011; Burke, 2013). Pri obravnavi managementa sprememb moramo odgovoriti na dve osnovni vprašanji in sicer, ali potrebujemo spremembe v organizaciji ter kaj posameznik lahko naredi, da bi povečal možnost, da spremembe uspejo?Pri odgovoru na ti dve vprašanji, nam lahko pomaga enačba sprememb,ki se glasi: EC=A x B x D(Sikavica 2011). Enačba opredeljuje potrebno energijo za energijo za spremembe, pri čemer vrednost A predstavlja nezadovoljstvo z današnjim stanjem, B nivo znanja, ki ga potrebujemo za vpeljavo spremembe,D pa skupno vizijo zaposlenih. Iz tega lahko zaključimo, da bo nezadovoljstvo z obstoječim stanjem (A) povzročilo oziroma generiralo energijo za vpeljavo sprememb (EC), samo če imamo dovolj znanja (B) in vizijo (D) o tem, kaj želimo spremeniti oziroma katere cilje želimo doseči s spremembami. Spreminjanje organizacije je proces, ki traja določeno obdobje (Nadler 1997). Obdobje izvedbe sprememb je lahko krajše ali daljše, odvisno od obsega predvidenih sprememb. Nadler (1997) opredeljuje spreminjanje organizacije kot proces prehoda iz sedanjega v prihodnje želeno stanje, ki vključuje fazesedanjega stanje (A), prihodnjega želenega stanja (B) in fazo prehoda (C). Model spreminjanja organizacije prikazuje slika 10 (prirejeno po Nadler, 1997)..

(28) 27. SLIKA 10: MODEL SPREMINJANJA ORGANIZACIJE V celotnem procesu je najvplivnejša faza prehoda, ko spreminjamo sedanje stanje v prihodnje stanje. Organizacija se za spremembe odloči na podlagi spoznanja, da sedanje delovanje ni ustrezno glede na potrebe in zahteve notranjega ali zunanjega okolja. Osrednjo področje procesa predstavlja faza prehoda, na izvedbo katere vplivajo različni dejavniki, med katerimi je potrebno izpostaviti (Nadler, 1997): • Uvajanje nečesa novega je vedno težavno za določene skupino zaposlenih, • dolžino trajanja vpeljevanja sprememb je potrebno skrbno načrtovati, • potrebno je zagotoviti normalno delovanje organizacije v času spreminjanja organizacije. Značilnosti sodobnega managementa sprememb Paradoks sodobnega managementa sprememb je, da mora organizacija hkrati zagotavljati določeno raven stabilnosti delovanja ter izvajati stalne spremembe v skladu s potrebami in zahtevami okolja, (Beckhard, Harris 1987). Odgovorni v organizacijah se soočajo z vprašanjem, kako hkrati zagotoviti potrebno stabilnost in prilagodljivost poslovanja za zagotavljanje obstoja in razvoja organizacije (Certo, Certo 2009, Daft 2011). Razmerje med prilagodljivostjo in stabilnostjo poslovanja prikazuje slika 11 (prirejeno po Certo, Certo2009)..

(29) 28 SLIKA 11:PRILAGODLJIVOST IN STABILNOST DELOVANJAORGANIZACIJE Pri obravnavi sprememb je potrebno upoštevati tudi organizacijske dejavnike, ki podpirajo ali zavirajo njihovo izvajanje (Daft 2011). Tako Daft (2011) kot ključne dejavnike uspešne uvedbe sprememb navaja;idejo, potrebe, sprejemanje sprememb, uporabo sprememb ter potrebna sredstva za uvedbo sprememb (Daft 2011).. Temeljne značilnosti dejavnikov uspešne uvedbe sprememb so naslednje (Daft 2011): • Ideja-brez ideje, kakšno organizacijo želimo imeti v prihodnje, ne moremo in ne smemo pričeti z vpeljevanjem sprememb. Ideja je lahko že pred začetkom vpeljevanja sprememb razdelana do vseh podrobnosti, lahko pa predstavlja tudi splošno željo prihodnji organizaciji. • Potreba po spremembi - je posledica spoznanja o razkoraku med sedanjim in želenim prihodnjim stanjem. Odvisno od situacije, lahko potreba tudi generira idejo, npr. kadar organizacija nazaduje alisedanje stanje injicira idejo po spremembi. • Sprejemanje sprememb - uvajanje idej je lahko ustrezno samo takrat, kadar vsi zaposleni verjamejo v spremembo in čutijo potrebo po njeni izvedbi. • Uvajanje idej ne bo uspešno, kadar nosilci uvajanja novih idej ne verjamejo ali ne čutijo potrebe po uvedbi sprememb, ki jih ta ideja nosi. • Uporaba sprememb -podjetja se pri svojem spreminjanju pogosto srečujejo s problemom uporabe sprememb. Pogosto se spremembe sicer realizirajo, vendar se način dela po določenem času ponovno vrne na staro stanje. • Potrebna sredstva za izvedbo sprememb - za izvajanje sprememb mora podjetje zagotoviti potrebne človeške, materialne in finančne vire. Porter (2001) kot ključne dejavnike uvajanja sprememb navaja; (a) jasno opredelitev ideje, (b) učinkovito komunikacijo, (c) vključevanje zaposlenih v spreminjanje, (d) vzgled vodilnega managerja pri izvajanju sprememb ter (e) pravilno dinamiko izvajanja sprememb (Porter, 2001). Nosilci sprememb Za izvajanje in managementa sprememb je potrebno zagotoviti tudi ustrezne kadre v organizaciji(Mullins, 2005; Hayes, 2010; Daft, 2011). Za izvajanje sprememb organizacija potrebuje nosilce sprememb in člane skupin za izvajanje sprememb (Sikavica, 2011). Nosilci sprememb (ang. Agentschange) so osebe v organizaciji, ki vodijo izvajanje sprememb v organizaciji (Sikavica, 2011; Daft, 2011). Glede na velikost organizacije in obseg sprememb, lahko organizacije imenujejo več nosilcev sprememb na različnih nivojih. Pomembno je, da je za uvedbo vsake spremembe oziroma sklopa spremembdoločen nosilecsprememb (Sikavica 2011; Daft, 2011). Organizacija lahko za nosilce sprememb izbere zaposlene ali zunanje strokovnjake. Prednost notranjih nosilcev je zagotovo poznavanje poslovnih procesov organizacije in s tem povezanih problemov, poznavanje ljudi in njihovih kompetenc ter drugega. Nevarnosti, ki spremljajo notranjega nosilca sprememb, pa so lahko pristranskost, pomanjkanje poguma za uvajanje sprememb ali nezaznavanje resničnih težav v delovanju organizacije. Na drugi strani se zunanjim nosilcem ni potrebno obremenjevati z notranjimi odnosi, ker.

(30) 29 emocionalno niso vezani na posameznike ali skupine in zato lahko hitreje prepoznajo probleme in njihove vzroke. Slaba stran uporabe zunanjih strokovnjakov pa je njihovo manjše poznavanje poslovnih procesov v organizaciji. Za izvajanje sprememb nosilci sprememb oblikujejo delovne skupine, ki vključujejo člane organizacije in po potrebi tudizunanje strokovnjake (Daft, 2011). Notranji člani v skupine prinašajo znanja in vedenja o organizaciji, zunanji člani pa ekspertna znanja, izkušnje z uvajanjem sprememb in tudi izkušnje o delovanju procesov v podobnih organizacijah. Hkrati je potrebno upoštevati, da imajo nosilci sprememb lahko različne vloge, kot to prikazuje tabela 2(Prirejeno po Daft, 2011). TABELA 2: VLOGE NOSILCEV SPREMEMB Raziskovalec. Zmagovalec. Pokrovitelj. Kritik. -razume in razvija tehnične aspekte ideje -ne dobi podpore svoji ideji. -verjame v idejo -realno sprejema situacijo v organizaciji -zagotavlja podporo -rešuje težave. -član najvišjega managementa, ki pomaga odstranjati ovire -podpira ideje v organizaciji. -stalno preverja realnost -išče pomanjkljivosti -definira zahtevne kriterije za potrjevanje idej. Odpor zaposlenih do sprememb in spreminjanje vedenja ljudi Pri uvajanju sprememb se srečujemo z analizo obstoječega stanja ter načrti za prihodnost, ugotavljamo, ali imamo v podjetju ustrezno strategijo in ali je organizacijska struktura optimalna za dejavnost, ki jo izvajamo (Daft, 2011; Sikavica, 2011). Pri tem organizacije pogosto spregledajo čustva in vedenje ljudi, kar je po mnenju nekaterih avtorjev ključ do uspeha pri uvajanju sprememb. Tako Kotter in Cohen(2002, 2012) izpostavljata pomen spreminjanja navad zaposlenih in njihovega odnosa do sprememb za uspešno uvajanjein uveljavitev sprememb v organizaciji na dolgi rok (Kotter, Cohen, 2002; Kotter, 2012). Najpogostejša reakcija zaposlenih na spremembe je odpor (Daft, 2011; Sikavica, 2011). Ta je še posebej jasno izražen, kadar so ogrožena posamezna delovna mesta ali status zaposlenih v organizaciji. Najpogostejši razlogi za odpor zaposlenih pri uvajanju sprememb sonegotovost, možnost izgube socialnega statusa, možnost izgube ekonomskega statusa, dodaten napor, zmanjševanje posameznikovega vpliva, nepredvidljive posledice in skupinski odpor (Daft, 2011, Sikavica 2011). Managerji morajo zato ugotoviti temeljne razloge za nastanek odpora v organizaciji in oblikovati rešitve, ki bodo omogočile premostitev tega odpora(Mullins, 2005;Daft, 2011; Sikavica 2011)..

(31) 30 2.4. Procesni modeli managementa sprememb V managementski literaturiso obravnavani različni modeli managementa sprememb, ki so bili razviti v zadnjih 30 letih. Večina od njih je procesno usmerjena in oblikovana z namenom celovitega managementa izvajanja sprememb (Siggelkow, 2001; Mullins, 2005; Daft, 2011, Burke, 2013). V nadaljevanju predstavljamo izbrane procesne modele, ki se najpogosteje uporabljajo v poslovni praksi. To so Nadler- Tushmanov model skladne organizacije, Kotterjev model organizacijske dinamike, McKinsey-jev 7S model ter Wisbord-ov model. Nadler- Tushmanov model skladne organizacije Avtorja Nadler in Thusman (1997) sta razvila model, ki je prikazan na sliki 12 inopredeljuje učinek ujemanja sestavnih delov organizacije in organizacijske učinkovitosti. Model predstavlja relacije med organizacijo in njeno širšo okolico ter podrobno opredeljuje pomen strategije v organizaciji (prirejeno po, Nadler, Tushman, 1997).. SLIKA 12: NADLER- TUSHMANOV MODEL Model prikazuje medsebojni odnos šestih komponent in opisuje proces sprememb. Model določa štiri kategorije vhodnih podatkov in sicer okolje, viri, zgodovina in strategijo. Strategija organizacije predstavlja ključno vhodno kategorijo, ki določa štiri ključne dejavnike procesa uvajanja sprememb; (a) nalogo, ki se obravnava kot kompleksna, predvidljiva in soodvisna, (b) posameznike, ki so člani organizacije in imajo določena znanja, veščine, izkušnje in pričakovanja, (c) formalno organizacijo, ki vključuje strukturo, postopke in dogovore ter (d) neformalno organizacijo, ki vključuje neformalne strukture v organizaciji, kakovost medskupinskih odnosov in podobno (Nadler, Tushman, 1997). Temeljna ugotovitev modela je, da je organizacija učinkovitejša, kadar je stopnja ujemanja med različnimi sestavnimi deli organizacije višja..

(32) 31 Kotterjev model organizacijske dinamike Kotterjev model organizacijske dinamike temelji na teoriji odprtega sistema (Kotter, 1980). Teorija odprtega sistema predpostavlja, da spremembe posameznih notranjih ali zunanjih dejavnikov povzročijo spremembe tudi na drugih elementih organizacije. To pomeni, da je njeno celovitejše razumevanje mogoče na temelju obravnave sistema,kot medsebojno povezanih dejavnikov (Siggelkow 2001). Na temelju spoznanj teorije odprtega sistema je Kotter (1980) razvil model organizacijske dinamike, ki ga prikazuje slika 13 (prirejeno po Kotter,1980).. SLIKA 13: KOTTERJEV MODEL ORGANIZACIJSKE DINAMIKE Kotter-jev model (Kotter, 1980) vključuje sedem ključnih dejavnikov in šest strukturnih elementov. V modelu so ključni organizacijski procesi razdeljeni v dve glavni skupini, kjerv prvo spadajo informacijski procesi, kot so zbiranje podatkov, komunikacija in sprejemanje odločitev, v drugo skupino pa procesi, ki se ukvarjajo s pretvorbo energije. Kotter-jev model upošteva tudi šest strukturnih elementov in sicer (Kotter, 1980):zunanje okolje, zaposlene in opredmetena sredstva, organizacijsko strukturo, socialni sistem, tehnologijo in vodstvo. Kotter (1980) opredeljuje tudi osem korakov za vpeljavo sprememb v organizaciji, ki soustvarjanje občutka nujnosti za uvedbo sprememb, oblikovanje koalicije za spremembe, razvijanje vizije oziroma strategije, obveščanje o spremembah vizije, opolnomočenje.

(33) 32 zaposlenih na širši osnovi, načrtovanje kratkoročnih ciljev, utrjevanje že storjenega, uvajanje novih sprememb ter sidranje sprememb v organizaciji. Model je vsebinsko zasnovan na način, da poskuša odpraviti nasprotovanja spremembam v podjetjih. Zato avtor tudi izpostavlja pomen prikaza sedanjega stanja in pravilnekomunikacije. Ta dva elementa sta temelj, da bodo zaposleni, ki jih moramo vključiti v proces sprememb, v čim večjem številu, sodelovali pri spremembah. Kot pomemben element motivacije avtor poudarja doseganje kratkoročnih ciljev in s tem koristi, ki zaposlene spodbujajo k izvajanju sprememb. Model, poleg uvajanja sprememb v organizacijske strukture in poslovne procese, obravnava tudi psihološke vidike zaposlenih pri izvajanju sprememb v organizaciji (Kotter, 1980). McKinsey 7S model McKinsey 7S model(Daft, 2011; Sikavica, 2011)temelji na predpostavki, da je doseganje ustreznega poslovanja podjetja odvisno od ravni usklajenostisedmih ključnih dejavnikov v organizaciji, kar prikazuje slika 14.. SLIKA 14: MCKINSEY 7S MODEL V poslovni praksi se ta model uporablja za ocenjevanje in spremljanje sprememb ternjihove analize v organizaciji (Daft, 2011; Sikavica, 2011). Ne glede na vrsto sprememb, prestrukturiranje, prenovljene procese, spremembe organizacijskestrukture, spremembe vodstva in podobno, lahko ta model uporabljamo za razumevanje medsebojnih odnosov med elementi organizacije in njihovo spreminjanje. Model vključuje sedem dejavnikov, ki opredeljujejo delovanje in vedenje organizacije (Daft, 2011; Sikavica, 2011). Za potrebe obravnave lahko dejavnike opredelimo kot "trde" in "mehke". Trdielementiso pod neposrednim vplivom vodstva, medtem ko so.

(34) 33 mehkielementi bolj neoprijemljivi in vplivajo na kulturo podjetja. Trdielementi so strategija, struktura in sistemi, mehki elementi pa so skupne vrednote, veščine, slog ter osebje in so bolj vezani na kulturo podjetja. Weisbord-ov model Marvin Weisbord(1978) je razvil model, ki je organizacij. V literaturi se za ta model pogosto (Howard, 1994). Model vključuje šest temeljnih strukturo, odnose, nagrade, vodenje in koristne (prirejeno po, Howard 1994).. namenjen za ocenjevanje delovanja označuje tudi kot »Six box model« kategorij (t.i. škatel) in sicer:namen, mehanizme, kar prikazuje slika 15. SLIKA 15: WEISBORD-OV MODEL Model je primeren za uporabo v različnih organizacijah ter temelji na tehnikah in predvidevanjih za razvoj organizacijske strukture. V poslovni praksi se model uporablja za obravnavo organizacijske strukture in njenega oblikovanja na temelju preučitve izbranih vprašanj, kot so npr. (Howard, 1994):načrtovanje, spodbude in nagrade, vloga podpornih funkcij, standardi oziroma pravilniki, prejemki, odnosi, hierarhija, delegiranje in odgovornosti ter ocenjevanje uspešnosti..

No results found