Employee satisfaction in the workplace in a company Swarco Lea d.o.o.

Full text

(1)Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH NA DELOVNEM MESTU V PODJETJU SWARCO LEA D. O. O.. Mentorica: doc. dr. Mojca Bernik. Kranj, september 2018. Kandidatka: Lara Blažič.

(2) ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici, doc. dr. Mojci Bernik, za strokovno pomoč pri diplomskem delu. Hvala, ker ste mi dajali napotke in nasvete tekom diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi dr. Janji Jerebic in dr. Anji Žnidaršič za strokovno pomoč in svetovanje pri statističnem delu diplomskega dela. Zahvaljujem se direktorju podjetja Swarco Lea d. o. o., g. Mateju Križaju, ki je prijazno privolil v izvajanje ankete svojih zaposlenih. Prav tako se zahvaljujem vsem zaposlenim, ki so izpolnili anketni vprašalnik in s tem omogočili nastanek mojega diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Valeriji Vegič, ki je lektorirala moje diplomsko delo. Prav tako se zahvaljujem svoji družini in fantu Urošu, ki so mi med izdelavo diplomskega dela ves čas stali ob strani in me spodbujali..

(3) POVZETEK V svetu podjetništva je zelo pomembno, da podjetje spremlja zadovoljstvo zaposlenih, saj je le zadovoljen delavec lahko uspešen na svojem delovnem mestu in le zadovoljen delavec se še bolj trudi za dobro vseh zaposlenih in je ključ uspešnega in konkurenčnega podjetja. Po drugi strani pa uspešno in konkurenčno podjetje gradi ugled ne samo samemu sebi, temveč tudi vsakemu zaposlenemu v podjetju. Med diplomskim delom smo želeli ugotoviti, ali so zaposleni v podjetju Swarco Lea d. o. o., zadovoljni na svojih delovnih mestih ali ne. Da bi lahko podrobno proučili zadovoljstvo zaposlenih v izbranem podjetju, smo najprej pregledali in analizirali teoretične ugotovitve s področja zadovoljstva zaposlenih. Osredotočili smo se na osem dejavnikov, in sicer, kako so zaposleni zadovoljni z izobraževanjem, s plačo in nagrajevanjem, z medsebojnimi odnosi, delovnimi razmerami na delovnem mestu, motivacijo, napredovanjem in razvojem zaposlenega in s samim opravljanjem njihovega dela ter z delovnim časom v podjetju. Na osnovi temeljitega pregleda teoretičnih spoznanj smo izvedli raziskavo zadovoljstva zaposlenih v izbranem podjetju. Rezultati raziskave so pokazali, da se zaposleni v podjetju Swarco Lea d. o. o., dobro zavedajo dejstva, da vsak zadovoljen delavec prispeva k celostni podobi podjetja. Zaposleni v podjetju so z večino dejavnikov zadovoljni, in ker je vsak zaposlen dragocen košček mozaika, lahko rečemo, da je v podjetju Swarco Lea d. o. o., vsak košček trdno in zadovoljno pripet v skupni mozaik podjetja.. KLJUČNE BESEDE:     . zadovoljstvo zaposlenih motivacija nagrajevanje zaposlenih kadrovska struktura dejavniki zadovoljstva.

(4) ABSTRACT In the world of entrepreneurship, company's monitoring of the employees’ satisfaction is very important. Only a satisfied worker can be successful at their workplace, tries harder for the good of all employees, and is a key to a successful and competitive company. On the other hand, a successful and competitive company builds the reputation not only of itself, but also the reputation of every employee in the company. In the graduation thesis, we wanted to determine whether the employees of the company Swarco Lea d.o.o. are satisfied at their workplace or not. In order to be able to examine this kind of satisfaction in detail, we first reviewed and analysed findings of other researches from this field. Then we focused our thesis on eight factors, namely to find out how employees are satisfied with the education, salary, remuneration, relationships, working conditions, motivation, promotion, personal development, their performance at the workplace, and with the working time at the company. On the basis of the detailed overview of the theoretical findings, we prepared a survey of employees’ satisfaction in the selected company. The results of our research suggest that the general manager of the company Swarco Lea d.o.o. is well aware of the fact that every worker’s satisfaction contributes to the overall image of the company. The employees of the company are satisfied with most of the factors, and because every employee is a valuable piece of mosaic, we can say that at the company Swarco Lea d.o.o. every piece is firmly and steadily attached to the company's mosaic.. KEY WORDS:     . Employees’ satisfaction; Motivation; Rewarding of the employees; Personnel structure; Factors of satisfaction..

(5) KAZALO 1. UVOD ........................................................................................................................... 1. 2.. 1.1.. PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................................. 1. 1.2.. PREDSTAVITEV CILJEV ....................................................................................... 1. 1.3.. METODE DELA ..................................................................................................... 2. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH.................................................................................... 3 2.1.. POMEN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ............................................................... 3. 2.2.. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH .......................................................... 4. 2.3.. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH .......................................................... 4. 2.3.1. IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH........................................................................ 5 2.3.2. PLAČA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH ........................................................ 7 2.3.3. MEDSEBOJNI ODNOSI NA DELOVNEM MESTU ................................................ 9 2.3.4. DELOVNE RAZMERE NA DELOVNEM MESTU ................................................. 10 2.3.5. MOTIVACIJA................................................................................................... 11 2.3.6. NAPREDOVANJE IN RAZVOJ ZAPOSLENEGA ................................................ 12 2.3.7. DELO ZAPOSLENEGA ..................................................................................... 13 2.3.8. DELOVNI ČAS ................................................................................................. 14 2.4. FLUKTUACIJA ....................................................................................................... 16 2.4.1. VRSTE FLUKTUACIJE..................................................................................... 17 2.4.2. VZROKI FLUKTUACIJE................................................................................... 17 2.4.3. IZRAČUN FLUKTUACIJE ................................................................................ 17 2.5. ABSENTIZEM ......................................................................................................... 18 2.5.1. VRSTE ABSENTIZMA ...................................................................................... 18 2.5.2. VZROKI ABSENTIZMA .................................................................................... 19 2.5.3. IZRAČUN ABSENTIZMA .................................................................................. 19 2.6. ORGANIZACIJSKA KULTURA IN KLIMA ................................................................ 19 3.. PREDSTAVITEV PODJETJA SWARCO LEA, D. O. O. ............................................ 22 3.1.. KADROVSKA STRUKTURA PO SPOLU ............................................................... 23. 3.2. KADROVSKA STRUKTURA PO STAROSTI.............................................................. 24 3.3. KADROVSKA STRUKTURA PO IZOBRAZBI ............................................................ 25 4. METODOLOGIJA RAZISKOVALNEGA DELA .................................................................. 26 4.1. ANKETNI VPRAŠALNIK .......................................................................................... 26 4.1.1. OMEJITVE ...................................................................................................... 27.

(6) 4.2. REZULTATI IN UGOTOVITVE ................................................................................ 28 4.2.1. IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH...................................................................... 30 4.2.2. PLAČA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH ...................................................... 31 4.2.4. DELOVNE RAZMERE....................................................................................... 35 4.2.5. MOTIVACIJA................................................................................................... 36 4.2.6. NAPREDOVANJE IN RAZVOJ ZAPOSLENEGA ................................................ 37 4.2.7. DELOVNE NALOGE ........................................................................................ 38 4.2.8. DELOVNI ČAS ................................................................................................. 40 4.3. ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH, GLEDE NA DEJAVNIKE ZADOVOLJSTVA ...................................................................................................................................... 41 4.4. PREVERJANJE HIPOTEZ ....................................................................................... 44 4.4.1. T-TEST ........................................................................................................... 44 5. UGOTOVITVE IN PREDLOGI......................................................................................... 49 6. ZAKLJUČEK .................................................................................................................. 52 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................................... 53 PRILOGA 1 ........................................................................................................................ 58.

(7) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 1.. Diplomsko delo univerzitetnega študija. UVOD. Zadovoljstvo zaposlenih je ključ vsakega uspešnega podjetja. Zaposleni delajo zaradi ugleda, varnosti, moči in drugih dejavnikov, ki so jim pomembni, zato od organizacije pričakujejo zanimivo delo, dobre delovne odnose in seveda tudi dobro plačo. Slednji dejavniki so namreč tisti, ki nam prikažejo, ali so zaposleni zadovoljni s svojim delom in z načinom dela organizacije. Zadovoljstvo zaposlenih pomeni zadovoljstvo posameznika in njegov način doživljanja dela ter stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter način občutkov vseh elementov dela in delovnega mesta vsakega posameznika v podjetju. Zadovoljen delavec se z veseljem odpravi na delo, se veseli svojih sodelavcev in delovnih izzivov, medtem ko je nezadovoljen delavec nizko motiviran in posledično podvržen stresu, absentizmu in fluktuaciji. Pogosto izostajanje z dela nezadovoljnega delavca privede do nepotrebnih stroškov delodajalca.. 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V podjetju Swarco Lea, d. o. o., se srečujejo s težavo zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu. Če zaposleni ni zadovoljen, je treba ugotoviti, kaj pomeni za posameznika zadovoljstvo. Za nekatere je to višja plača, stimulacija pri delu, za druge pa pozitiven odnos s sodelavci. Če posameznik ni zadovoljen, lahko pride do nekakovostno opravljenega dela, absentizma in fluktuacije, kar lahko povzroči podjetju dodatne stroške zaradi bolniške odsotnosti zaposlenega. Prav tako, če se ne odpravi vzrok za nezadovoljstvo pri posamezniku, se le-ta pojavlja vedno znova in znova.. 1.2. PREDSTAVITEV CILJEV Cilji dela so ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Tako smo s v delu zastavili nekaj raziskovalnih vprašanj in hipotez, na katere smo s pomočjo raziskave analizirali obstoječe stanje. Raziskovalna vprašanja so:      . Ali so zaposleni v podjetju Swarco Lea, d. o. o., ki imajo sklenjeno delovno razmerje za nedoločen čas, bolj zadovoljni na delovnem mestu od tistih, ki imajo sklenjeno delovno razmerje za določen čas? Ali so zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe bolj nezadovoljni na delovnem mestu kot zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe? Ali so zaposleni zadovoljni z medsebojnimi odnosi na delovnem mestu? Ali imajo zaposleni v podjetju možnost napredovanja? Ali so zaposleni zadovoljni z dodatno stimulacijo pri plači za dobro opravljeno delo? Ali so zaposleni zadovoljni z mesečnim dohodkom?. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 1.

(8) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Hipoteze: H1: Zaposleni v podjetju Swarco Lea d. o. o., ki so zaposleni za določen čas, so v povprečju manj zadovoljni na delovnem mestu kot zaposleni za nedoločen čas. H2: Zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe so v povprečju manj zadovoljni na delovnem mestu kot zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe. H3: Zaposleni so pri svojem delu z dobrimi medsebojnimi odnosi s sodelavci, v povprečju bolj zadovoljni kot s plačo, stimulacijo in možnostmi napredovanja.. 1.3. METODE DELA Delo je sestavljeno iz dveh delov, in sicer iz teoretičnega in raziskovalnega dela. V prvem teoretičnem delu smo uporabili deskriptivno metodo s študijem tuje in domače literature. V drugem, empiričnem delu, smo izvedli anketiranje zaposlenih, kjer smo dobili odgovore na zastavljena raziskovalna vprašanja. V tem delu smo uporabili opisno statistiko in t-test za preverjanje hipotez.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 2.

(9) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 2.. Diplomsko delo univerzitetnega študija. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH. 2.1. POMEN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Zadovoljstvo na delovnem mestu je prijetno oziroma pozitivno čustveno stanje, ki je povezano z delom, ki ga zaposleni opravlja na svojem delovnem mestu (Locke, 1976, v Bakotić in Babić, 2013, stran 207). Williams in Hazer (1986) sta zadovoljstvo zaposlenih opredelila kot stanje čustev zaposlenih in njihov efektivni odziv na specifične vidike dela, ki ga opravljajo. Na drugi strani je Locke (1976) zadovoljstvo z delom opredelil kot zadovoljivo ali pozitivno stanje, ki izhaja iz ocene delovnih izkušenj. Linz (2003) je navedel, da zadovoljstvo na delovnem mestu na splošno pomeni pozitivno oceno dela in pozitivni učinek, ki izhaja iz dela. Churchill in drugi (1974) pa zadovoljstvo na delovnem mestu opredeljujejo tako, da upoštevajo vse značilnosti dela samega in delovnega okolja, v katerem zaposleni prejemajo nagrade in občutijo zadovoljstvo ali pa nasprotno, občutijo frustracije, kar posledično privede do nezadovoljstva (Garcia-Bernal, 2005, v Bakan in Buyukbese, 2013). Glede na zadovoljstvo zaposlenih moramo vedeti, da si ljudje postavljajo različne cilje. Medtem ko nekaterim denar pomeni vse, so drugi zadovoljni z majhno plačo, saj jim osebni izziv predstavlja reševanje tehničnih in organizacijskih vprašanj. V tretjo skupino pa spadajo tisti, ki si samo želijo ostati v varnem okolju organizacije in zato sprejemajo raznovrstne naloge brez izbire (Svetlik, 1998, stran 156). Červ (2012, stran 30) navaja, da le zadovoljen delavec prinaša dobre rezultate v podjetje, ki so odraz njegovih znanj, spretnosti, sposobnosti, ki jih delavec ima. Na drugi strani pa ima podjetje zaposlene, ki na svojem delovnem mestu niso zadovoljni in v delo vlagajo samo toliko, kolikor je treba. Ti zaposleni ne pripomorejo k doseganju zastavljenih ciljev podjetja. Zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo delavca na svojem delovnem mestu se odraža tako v motivaciji kot v motiviranju posameznika v organizaciji. Način motiviranja, ki ga izvaja management v organizaciji, močno vpliva na izvor občutkov morebitnega zadovoljstva oziroma nezadovoljstva zaposlenega na delovnem mestu (Ferjan, 1998, stran 64). Nezadovoljstvo delavcev nastane pri plačah, slabem sistemu nagrajevanja, premalo pohval od svojih nadrejenih in zaradi premajhne količine informacij, ki jih delavec dobi od svojega nadrejenega (Treven, 1998, v Červ, 2012). Revolucija kadrovskega managementa je začela gledati na zadovoljstvo zaposlenih kot na ključni sestavni del motivacije pri delu, zato obravnavajo vse dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo, saj le zadovoljstvo privede do delovne uspešnosti (Zoghbi, 1998, v Khartibiel in Saydam, 2014, stran 88). Nezadovoljstvo med zaposlenimi v podjetju pa lahko opazimo tudi v obliki fluktuacije in absentizma. Pomembno je vedeti, da na absentizem v podjetju Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 3.

(10) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. pogosto vplivajo tudi medsebojni odnosi, saj je pretok informacij med zaposlenimi zelo pomemben. Vzroke za velik del razlik, ki se pojavljajo v stopnji odsotnosti v določeni organizaciji, moramo iskati v njih samih in v njihovih strukturalnih značilnostih (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999).. 2.2. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Glavni namen merjenja zadovoljstva zaposlenih je, da k delu pristopimo načrtno. Samo tako bomo lahko zadovoljstvo zaposlenih analizirali, usmerjali in izboljševali. Z merjenjem pa lahko izboljšamo že obstoječe stanje zadovoljstva zaposlenih in posledično povečamo uspešnost in učinkovitost v organizaciji. S samim izboljšanjem zadovoljstva zaposlenih pa veliko naredimo tudi za zaposlene v organizaciji (Mihalič, 2008, v Červ, 2012). Samo merjenje zadovoljstva zaposlenega se začne meriti že ob samem prihodu zaposlenega v podjetje (Lampe, 2005, v Ćatić, 2013). Za merjenje zadovoljstva zaposlenih na svojem delovnem mestu lahko podjetja uporabijo različne načine. Dva primerna načina sta intervju z zaposlenimi in anketiranje zaposlenih. Pri intervjuju imamo neposredni stik z zaposlenimi, ki nam odgovarjajo na zastavljena vprašanja, medtem ko ankete razdelimo med zaposlene in neposrednega stika ni. Morda je ravno to slabost anket, saj nadrejeni ne more vedeti, kateri zaposleni je zadovoljen na svojem delovnem mestu in kateri ne (Ćatić, 2013). Vsaj enkrat letno bi bilo treba opraviti tudi razgovor z zaposlenimi, saj bi nadrejeni tako bolje spoznali vsakega zaposlenega posebej. Slabost letnih razgovorov je, da zaposleni niso sproščeni med samim razgovorom ali pa si ne upajo povedati, kaj jih pri delu pravzaprav moti, saj se bojijo, da bi izgubili delovno mesto. Za takšne zaposlene bi bil anketni vprašalnik bolj primeren, saj bi tako lažje povedali svoje mnenje (Ćatić, 2013). Metode merjenja zadovoljstva zaposlenih so (Tavčar, 2004, v Popović, 2014):  Kvantitativne metode: kamor sodita interno in poštno anketiranje;  Kvalitativne metode: sem sodijo intervjuji, diade in diskusije;  Sekundarni podatki: sem sodijo stopnja fluktuacije, absentizem in pritožbe. Da bo merjenje zadovoljstva zaposlenih pokazalo pravilno sliko, je treba v anketiranje vključiti vse zaposlene v podjetju, ki se kasneje sami odločijo, ali želijo sodelovati ali ne (Mihalič, 2008, v Popović, 2014).. 2.3. DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Za zadovoljstvo na delovnem mestu so pomembni naslednji dejavniki: delo samo, napredovanje, plača, nadzor in medsebojni odnosi s sodelavci, navajajo Manafi, Gheshmi in Hojabri (2012). Svetlik (2009) je navedel naslednje dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo:. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 4.

(11) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.     . . Diplomsko delo univerzitetnega študija. Odnosi pri delu: sem spadajo odnosi med nadrejenimi in podrejenimi, komunikacija med zaposlenimi, dobro delovno vzdušje in reševanje sporov, timski duh. Vsebina dela: ključno pri tem dejavniku je zanimivost dela, možnost uporabe znanja, strokovna rast in učenje. Plača, dodatki in ugodnosti: nagrade in priznanja, ki so ključna za uspešno delo, višina plače v povezavi z uspešnostjo, razni dodatki in ugodnosti. Samostojnost pri delu: samostojno odločanje, kaj in kako bo delal zaposleni, samostojno razporejanje delovnega časa, odločanje o vprašanjih dela in organizacije. Delovne razmere: odpravljanje motečih dejavnikov, ki prihajajo iz fizičnega delovnega okolja, kamor štejemo hrup, prah, vlago in temperaturo. Poleg slednjih motečih dejavnikov pa ne smemo zanemariti tudi drugih razlogov, kot so znižan telesni napor, varnost pred raznimi poškodbami pri delu in obolenja na delovnem mestu. Vodenje in organizacija dela: nemoten pretok dela, dajanje pohval in priznanj za dobro opravljeno delo ter dajanje pripomb za slabše opravljeno delo, vodje naj bodo usmerjeni k ljudem ali v delovne naloge.. Červ (2012) pravi, da avtorji najpogosteje med dejavnike, ki povzročajo zadovoljstvo, navajajo značilnosti dela, nagrajevanje, napredovanje, medsebojne odnose itd. V nadaljevanju si bomo pogledali nekaj dejavnikov, ki povzročajo zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. 2.3.1. IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH Kot prvi dejavnik smo si v diplomskem delu izbrali izobraževanje, saj menimo, da je izobraževanje ključni dejavnik za zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Znanje je v današnjem času ključnega pomena, saj se morajo zaposleni sami zavedati, da z dodatnim izobraževanjem gradijo na samoizobraževanju in samorazvoju. Zaposleni se mora tako zavedati svoje konkurenčnosti, ki jo pridobi z novim znanjem, navaja Mihalič (2006, stran 188). Proces izobraževanja za zaposlenega predstavlja (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):  . »pridobivanje znanj, spretnosti in sposobnosti za obvladovanje načinov za zadovoljevanje potreb«, »pridobivanje življenjskih in delovnih izkušenj, navad, razvijanje kritičnega odnosa do dela, dobrin, vrednot in okolja nasploh«.. Izobraževanje bi lahko opredelili kot pridobivanje nekega potrebnega znanja. Znanje posamezniku omogoča reševanje različnih težav, zato ga lahko kombinira s svojimi sposobnostmi in tako reši težave z neznanimi rešitvami. Poleg sposobnosti, ki so uresničljive v kombinaciji z znanjem, pa ima posameznik tudi spretnosti, ki mu omogočajo hitro reagiranje na različne težave (Lipičnik, 1996, v Možina, 2009, stran 481).. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 5.

(12) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Za doseganje določenih ciljev organizacije je izobraževanje zelo pomembno, saj cilj izobraževanja izhaja tako iz družbenih in ekonomskih potreb kot iz potreb organizacije in vsakega posameznika v njej. Potrebe posameznika so ključnega pomena, predvsem ko gre za izobraževanje odraslih, saj jim izobraževanje lahko poveča njihovo motivacijo. Pri vsakem izobraževanju morajo biti razvidne tudi dejavnosti, ki jih bodo udeleženci izobraževanja morali opraviti. Slednje morajo biti definirane tako, da jih bodo udeleženci zmožni opraviti in bodo na koncu izobraževanja resnično pridobili novo znanje in sposobnosti (Možina, 2009, stran 482). Izobraževanje v splošnem smislu lahko ločimo na interno in eksterno izobraževanje. Z internim izobraževanjem mislimo na tisto pridobivanje znanj, ki ga dobimo znotraj organizacije, medtem ko je eksterno izobraževanje pridobivanje znanja izven organizacije. Za obe obliki izobraževanja pa ločimo: timsko, skupinsko, kombinirano in individualno izobraževanje (Mihalič, 2006, stran 190). Za vsako izobraževanje so potrebni tudi izvajalci, ki pa so lahko tako notranji kot zunanji. Pri izbiri izvajalca mora biti organizacija osredotočena predvsem na izvajalčev strokovno osebnostni profil, saj so ravno izvajalci ključni za uspešno izobraževanje (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Ugotavljanje potreb organizacije. Izvajanje izobraževanja. Določanje pričakovanih rezultatov dela Evalvacija. Pridobivanje ustreznih resursov (izvajalci, sredstva, prostor). in povratne. Ugotavljanje izobraževalnih potreb. informacije Določanje ciljev. Izbira metod, tehnik Priprava učnega načrta. Slika 1: Model izobraževalnega cikla (Nadler, 1989, v Ažman, 1995) Slika 1 prikazuje model izobraževalnega cikla, ki ga je Nadler povzel po modelu kritičnih dogodkov. Cikel izobraževanja se začne z ugotavljanjem potreb organizacije, kjer se iščejo znanja, spretnosti in veščine, ki jih podjetje. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 6.

(13) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. potrebuje, da bo bolj konkurenčen ostalim organizacijam na trgu. Naslednja faza je določanje pričakovanih rezultatov, da lahko ugotovimo izobraževalne potrebe. Nato mora organizacija določiti cilje izobraževanja in tako pripraviti učni načrt. Pri pripravi načrta mora biti še posebej pozorna na pravilno izbiro tehnik in metod, ki jih bo med izobraževanjem uporabila. Na podlagi izbranega učnega načrta in izbire tehnik in metod je treba zagotoviti ustrezne resurse, kot so izvajalci, sredstva in prostor, kjer bo izobraževanje potekalo. Ko so vse faze izpolnjene, lahko začnemo z izvajanjem izobraževanja (Ažman, 1995). Mihalič (2006) navaja, da imajo podjetja več oblik izobraževanj. Najbolj je poudarila rotacijsko usposabljanje, simulacijsko izobraževanje, e-izobraževanje oziroma izobraževanje na daljavo in ekstremno usposabljanje. Rotacijsko usposabljanje pomeni, da zaposleni rotirajo med posameznimi delovnimi skupinami ter delovnimi mesti ter s tem pridobijo drugačna znanja, kompetence in različne veščine. Z rotacijskim učenjem lahko posameznik dosega bistveno večjo uspešnost na drugem delovnem mestu. Rotacijsko usposabljanje največkrat pride v poštev pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih zaposlenih, ki potrebujejo veliko znanja z vseh področij poslovanja. Pri rotacijskem usposabljanju lahko vsak član glede na znanje zamenja drugega člana. Simulacijsko izobraževanje temelji na pridobivanju znanja iz različnih realnih situacij, do katerih pride pri opravljanju del in nalog. Simulacijsko usposabljanje uporabljamo kot trening pri zaposlenih, in sicer, kako se odzivajo na spremembe in dogajanja v kriznih situacijah in kako se v takih kriznih nenavadnih situacijah odzovejo in optimalno odločajo. Izobraževanje na daljavo in e-izobraževanje pridobivata izjemno razsežnost, saj se informacijska in telekomunikacijska tehnologija vedno bolj nadgrajuje. E-učenje postaja zelo hitro učenje, saj čas in prostor pri tem izobraževanju ni potreben, niti ni določen in je primeren za veliko vrst študija na vseh ravneh. V tujih organizacijah pa je zelo popularno ekstremno izobraževanje, ki ga zadnje čase lahko zasledimo tudi pri nas. To usposabljanje se izvaja v ekstremnih razmerah, v ekstremnih okoliščinah ter običajno v naravi. Pri tej vrsti izobraževanja se zaposleni naučijo organiziranja, vodenja, načrtovanja in nadzorovanja. Ekstremno izobraževanje podjetja tudi lahko uporabijo za izbiro najboljšega kandidata za novo zaposlitev v podjetju, saj na ta način najbolj ugotovijo, kako se kandidat odzove v ekstremnih okoliščinah in kako nanje reagira (Mihalič, 2006, stran 192). 2.3.2. PLAČA IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH Praksa, procesi in ustrezna politika organizacije so ključni elementi sistema nagrajevanja, s katerim organizacija nagradi svoje zaposlene glede na njihove spretnosti, zmožnosti in sposobnosti (Lipičnik, 1998). Nagrajevanje v splošnem ločimo na denarno in nedenarno nagrajevanje. Čeprav denarno nagrajevanje povečuje zadovoljstvo, ima v današnjem času večji vpliv na zadovoljstvo nedenarno nagrajevanje, med katere štejemo (Mihalič, 2006, stran 216):  napredovanja, tako vertikalna kot horizontalna,  dodatna usposabljanja in izobraževanja,  več prostih delovnih dni,  bolj odgovorno in zahtevnejše delo, Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 7.

(14) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.  . Diplomsko delo univerzitetnega študija. javne pohvale dosežkov, boljši delovni pogoji itd.. Pri nagrajevanju uspešnosti zaposlenih ne smemo pozabiti na tri stvari (Zupan, 2009, stran 526):   . nagrade, plačilo za uspešnost, ugodnosti.. Gibljivi del. Nagrade Ugodnosti Plačilo uspešnosti Dodatki Nadomestila. Stalni del Osnovna plača. Nedenarne nagrade in ugodnosti. Nematerialno. Denar in vrednostni papirji. Materialno. Slika 2: Sestavine sistema plač in nagrajevanja (Zupan, 2009, stran 526) Slika 2 nam prikazuje sistem plač in nagrajevanja. V začetnem delu ločimo gibljivi in stalni del, ki ga zaposleni prejmejo. Stalni del je odvisen od dela, ki ga zaposleni opravlja na svojem delovnem mestu, medtem ko je gibljivi del odvisen od kakovosti dela, ki ga zaposleni opravlja. Tako med gibljivi del štejemo nagrade in plačilo uspešnosti. Osnovno plačo in nadomestila štejemo k stalnemu delu. Dodatke in ugodnosti pa lahko prištejemo tako k stalnemu kot h gibljivem delu. K stalnemu delu ju pripisujemo takrat, ko gre za nočno delo, težke delovne razmere ali pa preprosto za delovno dobo. Če pa je zaposleni na svojem delovnem mestu uspešen, ju lahko štejemo tudi h gibljivemu delu. Nagrajevanje je lahko materialno ali nematerialno, odvisno od nagrade, ki jo zaposleni prejme. Osnovna plača, nadomestila in dodatki so v večini primerov izplačani v denarni obliki in jih tako lahko štejemo kot materialno nagrado. Ko je zaposleni pohvaljen, dobi priznanje in višji ugled, kar se šteje k nematerialnim nagradam (Zupan, 2009, stran 526 in 527). Po mnenju Heathfield (2012) je plača fiksni znesek denarja oziroma nadomestilo, ki ga delodajalec izplača zaposlenemu za produktivno opravljeno delo. Potrebe družine z višjimi življenjskimi stroški prisilijo zaposlenega, da iščejo višji dohodek, s katerim si bodo zagotovili boljšo prihodnost in zadovoljstvo. Pauliakas (2010) je ugotovil, da obstaja znatna negativna povezava med majhnimi plačami in zadovoljstvom delavcev. Večji prihodek poveča verjetnost zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu (Mustapha, 2013). Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu se kaže v izplačilu plače, kjer gre za distribucijsko pravičnost, ki se kaže v nagradah in napredovanju, so raziskali Kumar, Bakhshi in Rani (2009). Drugi avtorji so raziskali razmerje med plačilom posameznika za njegovo uspešnost in zadovoljstvom zaposlenih pri delu ter ugotovili, da sta pozitivno povezana. Heywood in Wei (2006) pa trdita, da vsi viri. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 8.

(15) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. plačila uspešnosti niso povezani z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu na enak način (Perez, Pablo in Azzillani, 2013). Butina (2011) navaja, da organizacija, ki ima ustrezno politiko, prakso in procese, uporablja sistem nagrajevanja svojih zaposlenih na delovnem mestu, saj s sistemom želi zaposlene nagraditi za njihov trud, prispevke, zmožnosti in dosežke. Vsaka organizacija oblikuje svoj sistem nagrajevanja na podlagi strategije, nagrad in politike. Struktura plače po kolektivnih pogodbah vsebuje (Lipičnik, 1998, stran 217):       . osnovno plačo, dodatke za pogoje dela, del plače od dobička, nadomestila, učinek na podlagi delovne uspešnosti, plačilo stroškov v zvezi z delom, druge prejemke.. Pagan in Malo (2009) trdita, da je vrednost urnih plač povezana z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu. Na drugi strani sta Shikdar in Das (2003) primerjala različne delovne situacije in ugotovila, da denarna spodbuda ni vplivala ali bila negativno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Artz (2008) pa je raziskal, da je v velikih reorganizacijah plačilo za uspešnost znatno povezano z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu (Perez Vilar in Azzollini, 2013). 2.3.3. MEDSEBOJNI ODNOSI NA DELOVNEM MESTU »Dobri medsebojni odnosi so pogoj za osebno srečo in uspeh v mnogih poklicih.« (Možina, 2002). Obstajajo številne študije, ki kažejo, da prijazni in podporni sodelavci povečujejo stopnjo zadovoljstva zaposlenih v njihovem delovnem okolju. To področje zadovoljstva se meri s tem, kako dobro sodelujejo zaposleni in kako dobro se spopadajo s svojimi sodelavci. Markiewicz (1997) je ugotovil, da je bila kakovost tesnega prijateljstva med zaposlenimi povezana z zadovoljstvom pri delu in s kariernim uspehom med zaposlenimi. Podobno sta ugotovila tudi Riordan in Griffeth (1995), ki trdita, da pozitiven odnos med sodelavci izboljšuje stopnjo zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu (Rast in Tourani, 2012). Mihalič (2008, stran 22) v svojem delu navaja, da dobro sodelovanje med nadrejenim in podrejenim povečuje zadovoljstvo na delovnem mestu, kar posledično vpliva tudi na uspeh pri delu samem. S tem nam želi povedati, da mora biti med vodjo in podrejenim enakopraven odnos, saj le s skupnim znanjem, idejami in prizadevanjem organizacija pride do uspešno zastavljenih ciljev. Medsebojni odnosi so tisti odnosi, ki nam povedo, kakšno razumevanje imajo zaposleni na delovnem mestu. Ti odnosi so lahko med sodelavci samimi, lahko potekajo med nadrejenimi in podrejenimi ali pa preprosto med oddelki v. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 9.

(16) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. organizaciji. Medsebojni odnosi so pogosto zelo napeti, v vsakdanu nevzdržni, včasih pa preprosto porušeni, navaja Kejžar (2003). Možina (2002) navaja, da so medsebojni odnosi v organizaciji najpomembnejši dejavnik za zadovoljstvo zaposlenih, saj izvirajo iz vsakega posameznika, iz posameznikovih lastnosti in so tako usmerjeni v druge. Na delovnem mestu pa so medsebojni odnosi pomembni:  »za izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog, za doseganje ciljev organizacije,  za ustvarjanje in razvoj etike in delovne morale,  za humanizacijo človeka in njegovega dela.« Zaposleni veliko svojega časa preživijo na delovnem mestu, zato so medsebojni odnosi zelo pomembni. Na slednje vplivajo tako zunanji kot notranji dejavniki. Med zunanje dejavnike štejemo družbo in okolje, med notranje pa izobrazbo, interese, temperament, potrebe, stališča itd. (Kejžar, 2006). Kejžar (2006) je v svojem članku medsebojne odnose razdelil na dve skupini. V prvo skupino sodijo ustvarjalni psihosocialni odnosi, kamor uvrščamo prizadevnost in vztrajnost pri delu, objektivnost, iskrenost, demokratičnost, dostopnost, upoštevanje različnih interesov in potreb, sodelovanje itd. V drugo skupino pa je navedel dejavnike nekonstruktivnega vedenja, ki predstavljajo nasprotje ustvarjalnim psihosocialnim odnosom. Ti dejavniki so: agresivnost, blokiranje, izpovedovanje, rivaliziranje in iskanje simpatij. Prav tako kot Kejžar (2006) je tudi Možina (2002) medsebojne odnose razdelil na dve skupini. V prvo sodijo avtoritativni medsebojni odnosi, kamor štejemo strogi nadzor in ukazovanje. Komunikacija pri avtoritativnih medsebojnih odnosih je enosmerna, saj je izključno manager tisti, ki vse ve in ima edini pravico do vsega in o vsem odloča sam. Zaposleni so tako v podrejenem položaju, saj le poslušajo in izvršujejo ukaze, ki so jim dani. Medtem ko so na drugi strani demokratični medsebojni odnosi, kjer sta si nadrejeni in podrejeni v enakopravnem položaju. Manager in zaposleni si izmenjujeta različne informacije, ki so ključne za dobro razumevanje. Vsekakor ne smemo pozabiti, da dobri medsebojni odnosi povečujejo zadovoljstvo zaposlenih, medtem ko ga slabi medsebojni odnosi zmanjšujejo. Za dobre medsebojne odnose največ lahko naredi posameznik sam tako, da se sam spoštljivo obnaša do svojih sodelavcev in si hkrati tudi sam pridobi spoštovanje drugih z dejanji (Mihalič, 2008, stran 67). 2.3.4. DELOVNE RAZMERE NA DELOVNEM MESTU Za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu je treba večjo pozornost nameniti izboljšanju delovnih pogojev na delovnem mestu (Kinzl et al., 2005). Ker zaposleni na delovnem mestu preživijo velik del svojega življenja, je zelo pomembno, da so zaposleni z delom zadovoljni, da svoje delo z veseljem opravljajo in da je njihovo delo zdravju prijazno (Svetic, 1998, stran 357).. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 10.

(17) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Gostiša (2006) navaja, da morajo biti metode dela s strani delodajalca izbrane tako, da zaposlenemu nudijo ustrezno varnost in zdravje na delovnem mestu, hkrati pa mora biti njihovo delo prilagojeno tako telesnim kot duševnim zmožnostim. Zaposleni pri svojem delu uporabljajo različna orodja in stroje za opravljanje svojega dela, toda slednji jih lahko na dolgi rok privedejo tudi do obremenitve njihovega organizma. Te obremenitve pa še dodatno povečajo drugi dejavniki okolja, kot so hrup, osvetlitev in ozračje (Svetic, 1998). Delovni pogoji, pri katerih delavec opravlja svoje delo, so lahko različni. Delimo jih na pogoje, ki so ustrezni in primerni za zaposlenega, in na težke ter neprimerne pogoje. Na slednje vplivajo (Bakotić in Babić, 2013, stran 207):  zunanji dejavniki: temperatura, vlažnost, osvetlitev na delovnem mestu, hrup, prah, sevanje, dim itd.,  subjektivni dejavniki: utrujenost, spol in starost zaposlenega, neustrezna drža, enoličnost dela itd.,  dejavniki, povezani z organizacijo proizvodnje: urnik dela, delovni čas, delo, preobremenjenost, hitrost dela. Delovni pogoji so po raziskavi Newsham (2009) pozitivno vplivali na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Izpostavljenost glasnim zvokom je po njegovi raziskavi imela negativni vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Po drugi strani pa je raziskoval tudi odnose med fizičnimi sestavinami delovnega okolja, ki pozitivno vplivajo na zadovoljstvo z delom. Izboljšanje delovnega okolja v zaprtih prostorih bi prav tako povečalo zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu (Perez Vilar in Azzollini, 2013). 2.3.5. MOTIVACIJA Motiviranje zaposlenih se vedno bolj obravnava kot ključni dejavnik, saj so dobro motivirani zaposleni pripravljeni delati pod določeno stopnjo napora, da bi lahko dosegli zastavljeni cilj organizacije, sta ugotovila Allen in Wright (2007). Podobno sta raziskala tudi Idowu in Salami (2010), saj pravita, da visoko motivirani delavci bolj skrbno opravljajo naloge, kar posledično izboljša raven zadovoljstva zaposlenih (Adu, Ashie, Okyireh in Boakye, 2016). Za uspešno opravljanje svojega dela mora zaposleni imeti veliko znanja, spretnosti in sposobnosti, a vendar to ni dovolj, če zaposleni nima motivacije. Motivacija je prav za prav stopnja, kjer je posameznik prostovoljno pripravljen na napor, ki ga bo privedel do končnega cilja. Pomembno je vedeti tudi to, da motivacije zaposlenega v organizaciji ne smemo obravnavati le zaradi zadovoljevanja potreb posameznika, temveč tudi zaradi zadovoljstva zaposlenega na svojem delovnem mestu (Florjančič in Ferjan, 2000). Herzberg je dejavnike zadovoljstva in nezadovoljstva na delovnem mestu razdelil na dve skupini. Dejavnike zadovoljstva je poimenoval motivatorji, ki zaposlenemu prinašajo zadovoljstvo, kot so: napredovanje, delo samo, osebnostni razvoj, odgovornost in različna priznanja. S pojmom higieniki pa je poimenoval dejavnike nezadovoljstva, kamor spadajo: plača, odnos podrejeni in nadrejeni, prisila, nadzor, samo vodenje vodje, navaja Ferjan (1998). Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 11.

(18) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Številne raziskave kažejo, da motivacijo zaposlenega povečamo s pravilno oblikovanim delom, kar privede do odličnih rezultatov in zadovoljstva posameznika na svojem delovnem mestu. Zadovoljni zaposleni je veliko bolj pripravljen sprejeti motivatorje, ki ga spodbujajo k delu, kot zaposleni, ki ni zadovoljen na svojem delovnem mestu (Možina, 1999). Organizacija mora imeti ustrezen sistem motiviranja svojih zaposlenih, saj so le motivirani delavci tisti, ki veliko prispevajo k podjetju (Franca in Jamnik, 2008). Zaposleni na svojem delovnem mestu niso zadovoljni in tudi motivirani ne, če opravljajo takšno delo, ki jim ne prinaša osebnega razvoja. To se lahko zgodi, če delodajalec zaposlenega postavi na neustrezno delovno mesto. Da se slednje ne zgodi, je pomembno predvsem to, da vodja pomaga zaposlenemu videti njegove spretnosti in sposobnosti in mu tako določiti ustrezno delovno mesto, na katerem bo posameznik pridobil na svojem osebnem razvoju in ambicijah, navaja Cimperman (2016). Obstaja tudi teorija McClelland Achievement, ki temelji na ideji, da je najpomembnejši motiv potreba po doseganju. McClelland (1961) predlaga, da je potreba po doseganju ključni človeški motiv. Teorija zagovarja, da so trije najpomembnejši motivacijski dejavniki zaposlenega: potreba po doseganju, potreba po moči in avtoriteti in potreba po pripadnosti (Cong in Van, 2013). 2.3.6. NAPREDOVANJE IN RAZVOJ ZAPOSLENEGA Razvoj zaposlenih ima velik pomen tako za podjetje kot za vsakega posameznika. Podjetju dober razvoj zaposlenih doprinese večjo storilnost, boljšo kakovost proizvodov in storitev ter večjo pripadnost delavca svojemu delu. Vsakemu posamezniku pa razvoj predstavlja osebno, delovno in strokovno rast, možnost napredovanja, več fleksibilnosti in mobilnosti, boljšo plačo in druge ugodnosti (Florjančič in Jereb, 1998, stran 51). Vsaka organizacija mora imeti točno določene pogoje in cilje, da njihovi zaposleni lahko napredujejo. Zaposleni morajo tako vedeti, katera znanja in kompetence morajo doseči, kako morajo opraviti svoje delo, da bodo lahko napredovali. Napredovanje v podjetju mora biti določeno tako, da imajo vsi zaposleni enake možnosti napredovanja, navaja Mihalič (2006, stran 242). Napredovanje se zgodi takrat, ko se zaposleni premakne v smeri navzgor v organizacijski hierarhiji in se preseli na delovno mesto, kjer je večja odgovornost. Napredovanje lahko znatno poveča plačo zaposlenega, prav tako dobi večjo avtoriteto in nadzor. Konkurenca na trgu bo tako lahko identificirala najbolj produktivne zaposlene v poslovnem svetu, hkrati pa bodo ti zaposleni priznani s strani njihove lastne organizacije. Zaposleni bodo tako menili, da so učinkoviti delavci, kar se bo odražalo tudi z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu (Dessler, 2008, v Naveed, Usman in Bushra, 2011). Poznamo vertikalno in horizontalno napredovanje (Florjančič in Jereb, 1998, stran 59):. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 12.

(19) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.  . Diplomsko delo univerzitetnega študija. vertikalno napredovanje temelji na organizacijski strukturi podjetja, kar pomeni, da v podjetju razlikujemo toliko stopenj napredovanja, kolikor je ravni vodenja. horizontalno napredovanje pa za razliko od vertikalnega temelji na zahtevnosti dela. Zaradi večje zahtevnosti dela mora posameznik imeti ustrezno stopnjo izobrazbe, izkušnje in dodatno znanje.. Poleg vertikalnega in horizontalnega napredovanja pa Florjančič, Ferjan in Bernik (1999) navajajo tudi perspektivno napredovanje in statično napredovanje. Razlika je v tem, da pri statičnem napredovanju upoštevamo zahteve že obstoječega poslovanja, medtem ko pri perspektivnem upoštevamo zahteve bodočega poslovanja organizacije. Vsak zaposleni je potencialni kandidat za napredovanje, saj mu mora podjetje omogočiti, da čim bolje izkoristi svoje spretnosti, sposobnosti in znanje (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Sistem napredovanja mora vsebovati naslednje lastnosti (Florjančič in Jereb, 1998, stran 60):  biti mora sprejemljiv za zaposlene, jasen, učinkovit in prilagodljiv za potrebe po razvoju zaposlenih,  merila napredovanja morajo biti poznana že vnaprej ter vsebovati mora zahteve, ki so ključne za izobraževanje in usposabljanje kadra,  napredovanje mora stremeti k zahtevnosti dela, ki ga bo zaposleni opravljal,  prav tako mora napredovanje temeljiti na oceni delovne uspešnosti zaposlenega in oceni njegovih potencialov za razvoj,  povezan in podprt mora biti tudi s sistemom nagrajevanja. Mihalič (2006, stran 243) navaja, da mora biti napredovanje zaposlenih povezano z njihovo uspešnostjo, učinkovitostjo, znanjem, idejami itd. V organizacijah pa se velikokrat zgodi, da ni tako, saj zaposleni napredujejo zaradi delovne dobe in poznanstev znotraj podjetja. Slednji dejavniki napredovanj povečujejo nezadovoljstvo tistih zaposlenih, ki dejansko imajo znanje in kompetence za napredovanje, a tega ne dosežejo. V takih primerih bodo ti zaposleni zapustili podjetje. 2.3.7. DELO ZAPOSLENEGA Delo mora vsebovati takšne značilnosti, da bo za zaposlenega zanimivo in bo zaposlenemu nudilo zadovoljstvo na delovnem mestu. Te značilnosti so (Svetlik, 1998, stran 157): . Raznolikost: pomembna za delo s ponavljajočimi se delovnimi nalogami. Enolično delo zaposlenega na dolgi rok dolgočasi in utruja, kar pa posledično privede tudi do napak na delovnem mestu. Tako lahko z raznolikostjo zmanjšamo napake in povečamo zadovoljstvo na delovnem mestu.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 13.

(20) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. . Samostojnost: tisti delavci, ki so samostojni pri svojem delu, so tudi bolj odgovorni, medtem ko so nesamostojni delavci apatični in neodgovorni, zato tudi njihovi rezultati dela niso dobri.. . Odgovornost: pomembna značilnost pri reševanju težave na delovnem mestu.. . Izziv: zaposleni, ki opravlja takšno delo, ki mu predstavlja izziv, razvija svoje sposobnosti in spretnosti. Z uspešnimi izzivi ima več možnosti za napredovanje.. . Interakcija: stik z zaposlenimi je ključnega pomena, zato je dobro, da se zaposleni zaveda pomena dela za sodelavce, kot tudi za podjetje samo. Ti odnosi med zaposlenimi morajo biti sproščeni in ne smejo voditi v spore.. . Pomen dela: zaposlenemu dobri rezultati, ki jih je dosegel z dobrim delom, nudijo večje zadovoljstvo na delovnem mestu.. . Cilji in povratna informacija: cilji morajo biti dobro opredeljeni. To pomeni, da mora zaposleni vedeti, kdaj so cilji uspešno doseženi in morajo zaposlenemu predstavljati neki izziv.. Delo moramo prilagoditi zaposlenemu tako, da bo opravljeno uspešno in bo zaposlenemu nudilo osebno zadovoljstvo (Svetlik, 2009, stran 348). Izziv je tista značilnost dela posameznika, ki nikoli ne sme manjkati. Pomanjkanje izzivov na delovnem mestu lahko privede do nezadovoljstva zaposlenega na svojem delovnem mestu, slabo opravljenega dela in slabe stopnje delovne aktivnosti zaposlenega (Mihalič, 2008, stran 18). 2.3.8. DELOVNI ČAS To je čas, ko delavec opravlja svoje delo v podjetju. Delavec je lahko zaposlen za polni delovni čas, lahko pa ima pogodbo za krajši delovni čas. Zakon o delovnih razmerjih (v nadaljevanju ZDR-1) v 143. členu določa, da polni delovni čas ne sme biti krajši od 36 ur in ne sme biti daljši od 40 ur na teden. Polni delovni čas, krajši od 36 ur na teden, je lahko določen samo v primeru, kadar zaposleni opravlja delo na takem delovnem mestu, pri katerem obstajajo večje nevarnosti za zdravstvene okvare in poškodbe zaposlenega in je to določeno z zakonom ali pa s kolektivno pogodbo za določeno delovno mesto. Delodajalec pa lahko zahteva od delavca, da mora svoje delo opraviti preko polnega delovnega časa. Tako delo se imenuje nadurno delo. V skladu s prvim odstavkom 144. člena ZDR-1 se nadurno delo lahko po nalogu delodajalca opravlja v primerih:  izjemno povečanega obsega dela,  če je potrebno nadaljevanje delovnega procesa, z namenom, da se prepreči materialna ali druga škoda, ki ogroža življenje in zdravje tako ljudi kot živali,  da se prepreči okvara na delovnih mestih, ki bi jo povzročila prekinitev dela,  če je treba zagotoviti varnost ljudi, premoženja ter varnost prometa,  v drugih izjemnih in nujnih situacijah, ki so določene z zakonom ali kolektivno pogodbo podjetja (Zakon o delovnih razmerjih, 2017). Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 14.

(21) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Drugi odstavek 144. člena ZDR-1 določa, da mora delodajalec nadurno delo sporočiti oziroma odrediti delavcu v pisni obliki, in sicer pred začetkom nadurnega dela. Če se mora delo opraviti nujno, lahko delodajalec odredi delavcu nadurno delo tudi v ustni obliki. V tem primeru se pisna odreditev na podlagi ZDR-1 vroči delavcu naknadno, vendar najkasneje do konca delovnega tedna, po opravljenem nadurnem delu. Nadurno delo lahko traja največ osem ur na teden, največ 20 ur na mesec in največ 170 ur na leto (Zakon o delovnih razmerjih, 2017). V skladu s 154. členom ZDR-1 ima delavec, ki dela polni delovni čas, med dnevnim delom pravico do odmora. Pravica do odmora traja 30 minut. Ta čas odmora se všteva tudi v delovni čas zaposlenega (Zakon o delovnih razmerjih, 2017). Dva glavna dejavnika, ki sta bila raziskana v različnih organizacijah, sta bila povezana z zadovoljstvom na delovnem mestu in delovnim časom. Delovni čas se po raziskavi pogosto uporablja kot nadzorna spremenljivka, ki negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Po besedah Booth in van Ours (2008) zadovoljstvo z delovnim časom ni povezano z zadovoljstvom moških na njihovem delovnem mestu. Medtem ko so ženske bolj zadovoljne na svojem delovnem mestu, če delajo manj kot 30 ur na teden (Perez Vilar in Azzollini, 2013). Na drugi strani so Dunaway in drugi (2005) ugotovili, da je delo, ki se opravlja več kot 40 ur tedensko, negativno povezano z zadovoljstvom na delovnem mestu. Boyles and Shibata (2009) pa sta raziskala, da se je na običajnih delovnih mestih, kjer so ženske uporabljale delovne spretnosti, lahko zadovoljstvo na delovnem mestu izjemno izboljšalo, če so bile posledično odpravljene nadure in se je zmanjšal njihov delovni čas (Perez Vilar in Azzollini, 2013). Delovni čas je čas, ko je zaposleni prisoten na svojem delovnem mestu oziroma v podjetju (Kaltnekar, 2000). Delovni čas lahko razdelimo na dve skupini, in sicer na fiksni in variabilni delovni čas. Fiksni delovni čas ali tudi togi delovni čas je delovni čas, kjer ima zaposleni natančno določeno trajanje svojega delovnika, kot tudi začetek in konec delovnega časa. Delovni čas je tu določen vnaprej in ga je treba predhodno opravičiti ob morebitni spremembi. Na drugi strani pa variabilni ali spremenljiv delovni čas nudi zaposlenemu samostojno izbiro začetka in konca njegovega delovnega časa, vendar mora v določenem obdobju opraviti obvezno število ur in ustrezno opraviti določeno delo (Kaltnekar, 2000). Masuda in Nicklin (2010) sta raziskala razmerje med fleksibilnim delovnim časom in zadovoljstvom na delovnem mestu. Njune ugotovitve so bile, da zmanjšanje tedenskega delovnega časa in fleksibilni delovni čas pozitivno vplivata na zadovoljstvo zaposlenih na njihovem delovnem mestu (Perez Vilar in Azzollini, 2013). Svetlik (2009) navaja, da gibljivi delovni čas pripomore k boljšemu življenju vsakega zaposlenega, saj le tako zaposleni lažje usklajuje delo z zasebnim življenjem. Zaposleni tako lahko preživijo več časa s svojo družino, hkrati pa imajo občutek, da lahko sami odločajo o poteku njihovega dela.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 15.

(22) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Podobno kot Svetlik (2009) je razmišljala tudi Mihalič (2008, stran 63, 64), ki meni, da bi se delovni čas moral povsod ukiniti, kjer zaposleni ni odvisen od točno določenih ur, ki jih mora opraviti na delovnem mestu. Z ukinitvijo delovnega časa bi se zadovoljstvo zaposlenih močno povečalo, saj bi si tako sami lahko prilagodili, kaj in kako bodo opravili svoje delo ter do kdaj mora biti določeno delo opravljeno. Na delovnih mestih, kjer ukinitev delovnega časa ni mogoče, pa je priporočljiv prilagodljiv delovni čas kot fiksni delovni čas. Ena izmed oblik dela je tudi krajši delovni teden. Slednji omogoča delavcem, da delajo štiri ali tri dni v tednu po deset ali dvanajst ur namesto pet dni po osem ur. Pri takšni obliki dela se storilnost poveča, saj se delo manjkrat konča in začne. Delno prednost imajo tudi delavci, saj imajo dodatne proste dni in manjkrat pridejo na delo, po drugi strani pa so lahko bolj utrujeni, kar posledično privede do slabših rezultatov (Svetlik, 2009).. 2.4. FLUKTUACIJA Fluktuacija je odhajanje zaposlenih iz podjetja. Zaposleni imajo tako namen skleniti delovno razmerje v drugem podjetju, kjer imajo boljše pogoje dela, zato mora biti podjetje sposobno obdržati svoje zaposlene, tako da jim nudi boljše pogoje v primerjavi z drugimi podjetji (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Česnik (2005) navaja, da je fluktuacija pravzaprav gibanje zaposlenih, ki so nezadovoljni na svojem delovnem mestu, iz enega podjetja v drugo podjetje (Svetlik, 2009, stran 346).. pomanjkanje kadrov. nadurno delo oziroma zmanjšanje programa dela. sprememba tehnologije, intenzivnost dela. fluktuacija. pridobivanje kadrov iz okolja. pričakovanja, neustrezno reševanje motivov fluktuacije. nesigurnost. Slika 3: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999, stran 145) S Slike 3 lahko vidimo, da pomanjkanje kadra v podjetju močno vpliva na samo delo. Da bi podjetje doseglo ciljni načrt dela, bo moralo ob izgubi kadra opravljati nadurno delo. Slednje bi lahko rešili z dodatno tehnologijo, vendar se velikokrat pojavi časovna stiska in podjetje na to ni pripravljeno. Kasneje se pojavi. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 16.

(23) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. neustrezno reševanje motivov, ki so povzročili fluktuacijo, kar med obstoječim kadrom povzroči nesigurnost, ki pa ponovno privede do fluktuacije. Podjetje mora tako iskati kadre iz zunanjega okolja, da bo lahko doseglo že obstoječe cilje, vendar novi zaposleni podjetju prinesejo tudi dodatne stroške, hkrati pa podjetje še vedno ni našlo razlogov za fluktuacijo, kar nam posledično pove, da se slednja ni zmanjšala. 2.4.1. VRSTE FLUKTUACIJE Fluktuacija v podjetju je lahko pozitivna in negativna. Med pozitivno fluktuacijo štejemo odhode delavcev, ki niso primerni za opravljanje določenega delovnega mesta, bodisi niso sposobni. Pozitivna fluktuacija se pojavi tudi takrat, ko je kapaciteta zaposlenih v podjetju prevelika in tako podjetje odpusti nesposobne zaposlene (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Negativno fluktuacijo pa delimo na hoteno in nehoteno fluktuacijo. Hotena fluktuacija je tista fluktuacija, kjer zaposleni odhajajo iz podjetja zaradi nezadovoljstva in drugih dejavnikov objektivnega stanja. Nehotena fluktuacija pa se pojavi ob raznih upokojitvah delavcev in ob odsluženem vojaškem roku (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Poleg negativne in pozitivne fluktuacije pa poznamo še potencialno fluktuacijo. Potencialna fluktuacija se pojavi takrat, ko delavec želi zapustiti podjetje in išče druge možnosti zaposlitve. Slabost potencialne fluktuacije je ravno v tem, da delavec, ki želi zapustiti podjetje, svojega dela ne opravlja s polno storilnostjo (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). 2.4.2. VZROKI FLUKTUACIJE Vzroke za fluktuacijo lahko ugotovimo preko intervjuja, ki ga izvedemo ob odhodu zaposlenega (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):  glavni vzrok odhoda delavca,  kako je bil delavec zadovoljen s pogoji dela,  kako je bil zadovoljen s plačo,  kako je bil zadovoljen z možnostmi napredovanja in izobraževanja,  kako je bil zadovoljen z medsebojnimi odnosi,  kako je bil zadovoljen z družbenim standardom in rekreacijo,  kaj je bil povod k iskanju nove zaposlitve,  kaj bi ga obdržalo v podjetju. Na fluktuacijo vplivajo različni dejavniki, ki jih mora podjetje pravočasno opaziti in rešiti, saj se sicer posledice pokažejo v odhodu zaposlenih iz podjetja. Glede na rezultate številnih raziskav so dejavniki, ki povzročajo fluktuacijo, naslednji: medsebojni odnosi, slabe možnosti napredovanja, slaba plača, boljši pogoji v drugem podjetju itd. (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). 2.4.3. IZRAČUN FLUKTUACIJE Stopnjo fluktuacije lahko izračunamo na naslednji način (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999):. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 17.

(24) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. EF =. Diplomsko delo univerzitetnega študija. O × 100 SZ + S. EF = stopnja fluktuacije, O = število tistih delavcev, ki so odšli, SZ = začetno stanje števila vseh zaposlenih, S = število novo zaposlenih. Fluktuacija, ki je v mejah med 1,25 % in 1,65 %, je zdrava fluktuacija. Takšna stopnja fluktuacije privede do izmenjavanja mnenj in izkušenj (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999).. 2.5. ABSENTIZEM Nemotivirani in nezadovoljni delavci ne kažejo nobenega zanimanja za njihovo delo na delovnem mestu. Absentizem je verjetno eden od največjih težav, s katerim se delodajalec stalno srečuje. Absentizem negativno vpliva na ostale zaposlene in zagotavljanje storitev v podjetju, saj lahko privede do finančnih izgub (Joseph Ezane, 2015). Absentizem v splošnem pomeni odsotnost z dela. Težko se pojavi v veliki meri, da zaposleni ne bi prišel na delo, saj bi tako lahko kršil delovno disciplino in povečal možnost izgube zaposlitve (Svetlik, 2009). V podjetju za absentizem štejemo celodnevne izostanke z delovnega mesta zaposlenega. Kot pri fluktuaciji tudi pri absentizmu lahko pride do nedoseženih ciljev podjetja, vendar je to samo trenutno stanje morebitnega nezadovoljstva (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). 2.5.1. VRSTE ABSENTIZMA Absentizem v organizaciji opredelimo na trajanje in na frekvenco. Povečana frekvenca absentizma je veliko večja težava kot povečano trajanje absentizma v nekem podjetju (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). Možina je absentizem razdelil v naslednje informacijske podatke (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999): . kategorija absentizma, kamor spadajo:  izostanki zaradi bolniškega dopusta,  izostanki zaradi študijskih obveznosti,  izostanki zaradi službe.. . frekvenca absentizma, kamor štejemo izostanke, ki so bolj ali manj pogosti pri nekaterih ljudeh in aktivnostih.. . trajanje absentizma; sem štejemo:  zamude na delovno mesto,  urne do celodnevne izostanke,. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 18.

(25) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.  . Diplomsko delo univerzitetnega študija. večdnevne izostanke na delovnem mestu.. distribuiranost izostankov:  izostanki med letom,  različne kategorije zaposlenih v organizaciji.. 2.5.2. VZROKI ABSENTIZMA Vzroki absentizma so različni, a jih lahko razdelimo na (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999): . objektivne vzroke absentizma: pravni vzroki, ekonomski vzroki in drugi vzroki. Na objektivne vzroke podjetje ne more vplivati.. . subjektivne vzroke absentizma: psihični vzroki in vzroki socialne narave. Ti vzroki povzročajo nezadovoljstvo na delovnem mestu, ki kasneje privede do absentizma, v najslabšem primeru pa do fluktuacije.. Kaltnekar (2000) je vzroke absentizma razdelil na tri skupine, in sicer:  situacija na delovnem mestu,  socialno-ekonomske razmere, ki prihajajo iz okolja in družbe,  osebne težave zaposlenih. Tudi medsebojni odnosi so tisti, ki močno vplivajo na absentizem v podjetju, saj je pretok informacij med zaposlenimi zelo pomemben. Pomembna je predvsem njihova intenziteta in kanali pretoka informacij (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999). 2.5.3. IZRAČUN ABSENTIZMA Absentizem lahko izračunamo na naslednji način (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999): Absentizem =. število izgubljenih delovnih dni v določenem obdobju. × 100. povprečno št. zaposlenih × št. vseh delovnih dni Zgornja formula absentizem prikaže le kot trajanje absentizma, ne pa frekvence absentizma, zato lahko rečemo, da je to njena pomanjkljivost (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999).. 2.6. ORGANIZACIJSKA KULTURA IN KLIMA Nekateri zaposleni so zaradi določenih razlogov zadovoljni na svojem delovnem mestu, medtem ko so drugi zaposleni zaradi teh istih razlogov nezadovoljni na delovnem mestu. Ti razlogi naj bi zaradi osebnih ali službenih zahtev ustvarjali tako imenovano klimo, ki je ključna tako za zaposlenega kot celotno podjetje (Lipičnik, 1998, stran 73).. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 19.

(26) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Po raziskavah sta Hebb (1949) in Morse (1953) ugotovila, da spremembe v organizacijski kulturi vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, saj spreminjajo njihovo vedenje in stališča. Na drugi strani je Hellreigel (1974) ugotovil, da sta organizacijska kultura in klima povezani z zadovoljstvom zaposlenih na delovnem mestu. Prav tako je tudi Wallach (1983) raziskal, da sta delovna uspešnost in zadovoljstvo zaposlenih povezana z organizacijsko kulturo. Tako je ugotovil, da sta zadovoljstvo zaposlenih in organizacijska kultura medsebojno odvisni spremenljivki. Zammuto in Krakower (1991) pa sta raziskala, da upravljanje organizacije s pozitivno kulturo poveča uspešnost in zadovoljstvo zaposlenih (Sabri Ullah, Ilyas in Amjad, 2011). Vila (1994) navaja, da je organizacijska kultura tisti dejavnik, ki razlikuje eno organizacijo od vseh drugih organizacij, hkrati pa vsebuje način razmišljanja, ki je skupen vsem zaposlenim v določeni organizaciji (Florjančič in Ferjan, 2000, stran 117). Organizacijska kultura je duša vsakega podjetja, ki jo sestavljajo: zgodovina, organizacijska klima, poslanstvo podjetja, vrednote, podoba organizacije, sloves organizacije itd. (Benčina Crnić, 2001).. Kultura podjetja Organizacijska klima Delovno zadovoljstvo Slika 4: Kultura, klima podjetja in delovno zadovoljstvo (Pogačnik, 1999, stran 2) Slika 4 prikazuje, da je delovno zadovoljstvo zaposlenih odvisno tako od kulture podjetja kot od organizacijske klime podjetja. Organizacijska klima zajema poleg vseh dejavnikov zadovoljstva še druge dejavnike, ki povzročajo zadovoljstvo na delovnem mestu. Mednje spadajo lojalnost, odgovornost, komuniciranje, iniciativnost itd. Medtem ko med kulturo podjetja spadajo tisti dejavniki, ki so v podjetje zakoreninjeni že od samega začetka in se zelo počasi spreminjajo ali pa se sploh ne. Ti dejavniki so vrednote, tradicija podjetja in njihovi rituali (Pogačnik, 1999). Po raziskavah Hoppock (1935), Navai-Waliser (2004) in Rad (2006) zadovoljstvo zaposlenih vpliva na organizacijsko kulturo. Robbert in Reilly (1979) ugotavljata, da različne oblike komunikacije v organizaciji in odnos med zaposlenimi in delodajalcem pozitivno vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. Na drugi strani McHugh (1993) trdi, da bo slaba organizacijska kultura zmanjšala raven zadovoljstva zaposlenih pri delu in nižjo produktivnost zaposlenih, na koncu pa bodo vsi ti dejavniki skupaj prispevali k zmanjšanju učinkovitosti in uspešnosti organizacije (Sabri Ullah, Ilyas in Amjad, 2011).. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 20.

(27) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Celotno organizacijsko klimo lahko razdelimo na več manjših področij klim. Sem spadajo motivacijska klima, inovativna, raziskovalna, podjetniška itd. Slednje skupine klim so nastale zaradi različnega obnašanja zaposlenih, tako je motivacijska klima pomembna za zaposlene, ki jim primanjkuje motivacije (Lipičnik, 1998, stran 74). Organizacijsko klimo lahko preučimo s pomočjo vprašalnikov, ki se morajo nanašati na naslednje korake (Lipičnik, 1998, stran 77): . Pripravljalna dela: so prvi korak, v katerem želimo ugotoviti, zakaj bomo preučevali klimo, kakšne so možnosti financiranja, ali so zaposleni pripravljeni sodelovati, kako bomo zbrali podatke itd.. . Sestava vprašalnika: v drugem koraku želimo ugotoviti kritične točke, ki se pojavljajo v organizacijski klimi in jih bomo uporabili v vprašalniku.. . Zbiranje odgovorov: je tretji korak, ki je popolnoma nezahteven. Težave pa se lahko pojavijo, ker si zaposleni ne upajo kritizirati podjetja, saj se bojijo morebitnih sankcij. To težavo lahko rešimo z anonimnostjo vprašalnika.. . Analiza odgovorov: vprašalnik mora biti sestavljen tako, da na podlagi dobljenih rezultatov lahko izvedemo analizo, saj je kakovostna analiza tista, ki pomaga pri interpretaciji dobljenih rezultatov.. . Predstavitev rezultatov: je tisti korak, kjer moramo biti zelo previdni, saj lahko pride do precej drugačnih rezultatov, kot jih je raziskovalec pričakoval. Takšni rezultati nam povedo, da raziskovalec popolnoma drugače opazi organizacijsko klimo v podjetju v primerjavi z anketiranci. Organizacijska klima je sestavljena iz vseh zaposlenih v podjetju oziroma v organizaciji, zato bi za raziskovalca v tem primeru lahko rekli, da se organizacijski klimi še ni prilagodil.. . Načrtovanje akcij: je zadnji korak, kjer mora podjetje ugotoviti, ali je odziv zaposlenih ustrezen ali ne.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 21.

(28) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 3.. Diplomsko delo univerzitetnega študija. PREDSTAVITEV PODJETJA SWARCO LEA, D. O. O.. Podjetje LEA, d. o. o., je bilo ustanovljeno leta 1991 kot laboratorij za elektroniko in avtomatiko. Osnovna dejavnost podjetja je oblikovanje, razvoj, proizvodnja in prodaja prikazovalnikov za prometne sisteme. Leta 2008 je večinski delež prešel v last avstrijskega holdinga Swarco AG. Leta 2010 je preostali delež, ki je bil v zasebni lasti, prišel v lastništvo podjetja Swarco Futurit, Ges.m.b.H. Vzporedno je sledilo tudi preimenovanje podjetja, najprej v Swarco Futurit, d. o. o., in nato v Swarco Lea, d. o. o.. Slika 5: Podjetje Swarco Futurit, Ges.m.b.H. v Avstriji (http://www.husshawlik.at/work/muhlgasse-86/) Podjetje je specializirano za oblikovanje, razvoj, proizvodnjo in prodajo izdelkov v LED-tehnologiji. Znanje in izkušnje mu omogočajo tudi načrtovanje, razvoj in izdelavo sistemov po željah naročnika. Glavne prodajne skupine podjetja so (Susič, 2015):  LED-mobilna prometna signalizacija;  LED-prikazovalniki spremenljive prometne vsebine;  LED-prikazovalniki za obveščanje potnikov;  LED-prikazovalniki za parkirišča;  Vzdrževalne in proizvodne storitve iz naslova osnovnega prodajnega programa;  Ostali prikazovalniki, ki sovpadajo s prodajnim programom podjetja Swarco Futurit, Ges.m.b.H. Podjetje Swarco Lea d. o. o., ima konkurenčno moč v inovativnosti in močnem lastnem razvoju. Svoje lastno razvojno jedro krepi s sodelovanjem s številnimi kooperanti in sistemskimi integratorji kot pomembnim veznim členom, kupci. Njihovi izdelki se odlikujejo po zanesljivosti in naprednih rešitvah ter uspešno izpolnjujejo visoko postavljene zahteve kupcev. Posebno pozornost pa podjetje namenja zagotavljanju kakovosti in zadovoljevanju standardov. Podjetje svoje izdelke ter sisteme prodaja samostojno preko prodajne mreže Swarco tako v Evropi kot zunaj nje (Susič, 2015).. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 22.

(29) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.1. KADROVSKA STRUKTURA PO SPOLU V podjetju Swarco Lea d. o. o., je v letu 2018 zaposlenih 34 delavcev, od tega 30 moških in 4 ženske.. SPOL MOŠKI ŽENSKE SKUPAJ. 2016 26 3 29. 2017 29 4 33. 2018 30 4 34. Tabela 1: Število zaposlenih moških in žensk za obdobje 2016–2018 (Kadrovska evidenca podjetja, 2018). Graf 1: Število zaposlenih moških in žensk za obdobje 2016–2018 (Kadrovska evidenca podjetja, 2018) Iz Tabele 1 in Grafa 1 je razvidno število zaposlenih glede na spol med letoma 2016 in 2018. Leta 2016 je bilo vseh zaposlenih v podjetju Swarco Lea d. o. o., 29, od tega 26 moških in 3 ženske. Leta 2018 je število zaposlenih naraslo za 17,2 %. Od tega so v podjetju zaposlili 1 žensko in 4 moške, kar je za podjetje veliko, glede na manjše število vseh zaposlenih. Prav tako pa iz grafa lahko vidimo, da je večje število zaposlenih v podjetju moških. V letu 2016 je delež moških meril 89,7 %, medtem ko v letu 2018 meri 88,2 %. Iz rezultatov lahko sklepamo, da v podjetju potrebujejo več moške delovne sile kot ženske.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 23.

(30) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.2. KADROVSKA STRUKTURA PO STAROSTI Iz Kadrovske evidence podatkov smo dobili naslednjo kadrovsko strukturo zaposlenih: STAROST. MOŠKI. ŽENSKE. SKUPAJ. do 20 let. 0. 0. 0. 20-25 let. 1. 0. 1. 25-30 let. 1. 0. 1. 30-35 let. 4. 0. 4. 35-40 let. 9. 0. 9. 40-45 let. 6. 2. 8. 45-50 let. 5. 2. 7. 50-55 let. 1. 0. 1. 55-60 let. 2. 0. 2. 60-65 let. 1. 0. 1. Tabela 2: Razporeditev moških in žensk glede na njihovo starost v podjetju (Kadrovska evidenca, 2018). Graf 2: Starost zaposlenih v podjetju (Kadrovska evidenca, 2018) Iz Grafa 2 je razvidno, da je največ zaposlenih, starih med 35–50 let. Skupaj je to kar 70,6 % vseh zaposlenih v podjetju Swarco Lea d. o. o.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 24.

(31) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.3. KADROVSKA STRUKTURA PO IZOBRAZBI Kadrovska evidenca je pokazala, da ima podjetje v letu 2018 največ zaposlenih s srednješolsko tehnično izobrazbo oziroma dokončano gimnazijo. IZOBRAZBA osnovnošolska izobrazba poklicna izobrazba (3 leta) srednješolska tehnična in gimnazija višja izobrazba visoka izobrazba magisterij ali več. 2016 0 2 15 3 6 3. 2017 0 2 17 3 8 3. 2018 0 2 18 3 8 3. Tabela 3: Zaposleni glede na izobrazbo v podjetju (Kadrovska evidenca, 2018). Graf 3: Zaposleni glede na izobrazbo v podjetju (Kadrovska evidenca, 2018) Iz Tabele 3 in Grafa 3 je razvidno, da je največ zaposlenih zaključilo srednješolsko izobrazbo ali gimnazijo. V letu 2016 je bil delež s srednješolsko izobrazbo ali gimnazijo 51,7 %, nato pa je do leta 2018 narasel za 1,2 %. Prav tako pa je iz leta 2016, ko je delež z visoko izobrazbo znašal 20,7 %, narasel v letu 2018 za 2,8 %. Ker se podjetje Swarco Lea d. o. o., ukvarja s prometno signalizacijo, ki jo izdeluje sam, lahko sklepamo, da je največ zaposlenih s srednješolsko izobrazbo potrebnih za delo v proizvodnji, ki se ukvarja z vezanjem električnih kablov in programiranja signalizacijskih tabel.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 25.

(32) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 4. METODOLOGIJA RAZISKOVALNEGA DELA V diplomskem delu smo raziskovali zadovoljstvo zaposlenih v podjetju Swarco Lea d. o. o., in sicer smo želeli izvedeti, kako so zaposleni zadovoljni na svojem delovnem mestu. Predvsem smo se osredotočili glede zadovoljstva z izobraževanjem, plačo, nagrajevanjem, medsebojnimi odnosi s sodelavci, z delovnimi razmerami, motiviranostjo zaposlenih, z napredovanjem in razvojem posameznika ter z zadovoljstvom glede delovnega časa zaposlenih. Pri našem raziskovanju smo se odločili za izvajanje anketnega vprašalnika. Raziskovalno delo se je začelo z oblikovanjem hipotez ter vprašanj. Najprej smo začeli zbirati podatke. Nato smo podatke obdelali in analizirali. Z njimi smo želeli doseči cilje, ki smo si jih zadali v teoretičnem delu diplomskega dela kot osrednji problem. S podatki smo potrdili ali ovrgli dane hipoteze, ki smo jih zasnovali na začetku diplomskega dela.. 4.1. ANKETNI VPRAŠALNIK Ločimo več vrst anketnih vprašalnikov. Glede na način izvajanja dela ločimo vprašalnike, na katere anketiranci sami izpolnijo oziroma obkrožijo določen odgovor, ki je zanje najbolj ustrezen, in na vprašalnike, ki jih izpolnijo spraševalci. V našem primeru smo izbrali anketni vprašalnik, na katerega so anketiranci, zaposleni v podjetju Swarco Lea d. o. o., sami izpolnili oziroma obkrožili določen odgovor, ki najbolj ustreza njegovemu delu. Za izvajanje samega anketnega vprašalnika smo najprej zaprosili za soglasje podjetje, ki se je z anketnim vprašalnikom strinjalo. Nato smo vprašalnike razdelili med vse zaposlene. V anketnem vprašalniku smo se s spremnim dopisom najprej predstavili, na kratko opisali namen raziskave ter pomen ankete. Na koncu spremnega dopisa smo se zahvalili za sodelovanje. Med zaposlene smo razdelili 34 anketnih vprašalnikov, toliko, kolikor jih je tudi v podjetju zaposlenih v letu 2018. Vrnjenih smo dobili 21 vprašalnikov, kar predstavlja 61,8 % vseh razdeljenih vprašalnikov. Vsi vrnjeni anketni vprašalniki so bili pravilno izpolnjeni. Od 21 vrnjenih anketnih vprašalnikov so vprašalnik rešile 4 ženske in 17 moških.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 26.

(33) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Vrnjeni anketni vprašalniki 19 %. moški ženske 81 %. Graf 4: Število vrnjenih anketnih vprašalnikov glede na spol anketirancev Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz dveh delov. Prvi del je vseboval osem vprašanj, ki so zajemala dejavnike oziroma elemente, s katerimi se odraža zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu, in sicer s področja:  Izobraževanja,  plače in nagrajevanja zaposlenih,  medsebojnih odnosov na delovnem mestu,  delovnih razmer na delovnem mestu,  motivacije,  napredovanja in razvoja zaposlenega,  samega dela,  delovnega časa. Drugi del se je nanašal na demografske značilnosti anketiranega, in sicer glede na:  spol,  starost,  izobrazbo,  status delovnega razmerja,  funkcijo delovnega mesta. 4.1.1. OMEJITVE Pri izpolnjenih anketnih vprašalnikih smo pričakovali odstopanje od realnega stanja zaradi naslednjih omejitev: - vzorec je lahko premajhen, da bi pokazal realno stanje; - neiskrenost anketirancev; - anketiranci ne želijo odgovoriti na nekatera vprašanja; - nepoznavanje podjetja; - anketiranci ne razumejo dovolj dobro vprašanja.. Lara Blažič: Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu v podjetju Swarco Lea d. o. o.. stran 27.

No results found