Supplier involvement in product development processes

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Aleš KREL. VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV V PROCESE RAZVOJA IZDELKOV Magistrsko delo študijskega programa 2. stopnje Gospodarsko inženirstvo – smer Strojništvo. Maribor, december 2014.

(2) Ekonomsko-poslovna fakulteta. VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV V PROCESE RAZVOJA IZDELKOV Magistrsko delo. Študent:. Aleš Krel. Študijski program 2. stopnje:. Gospodarsko inženirstvo. Smer:. Strojništvo. Mentor na FS:. doc. dr. Marjan LEBER. Mentor na EPF:. doc. dr. Aleksandra PISNIK. Maribor, december 2014.

(3) - II -.

(4) ZAHVALA Zahvaljujem se mentorjema dr. Marjanu Lebru in dr. Aleksandri Pisnik za pomoč in vodenje pri opravljanju magistrskega dela. Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili študij.. - III -.

(5) KAZALO. 1. 2. 3. 4. UVOD .................................................................................................................................1 1. 1. OPIS SPLOŠNEGA PODROČJA MAGISTRSKEGA DELA ....................................................... 1. 1. 2. CILJI MAGISTRSKEGA DELA ........................................................................................... 2. 1. 3. STRUKTURA MAGISTRSKEGA DELA ............................................................................... 2. NABAVA IN DOBAVITELJI...........................................................................................3 2. 1. VPLIV NABAVE NA USPEŠNOST POSLOVANJA PODJETJA ................................................. 5. 2. 2. SODELOVANJE NABAVE Z DRUGIMI ODDELKI V PODJETJU.............................................. 6. 2. 3. NABAVNI PROCES .......................................................................................................... 8. PROCES RAZVOJA NOVIH IZDELKOV ................................................................. 12 3. 1. RAZLOGI ZA RAZVOJ NOVIH IZDELKOV ....................................................................... 13. 3. 2. FAZE V RAZVOJU NOVIH IZDELKOV ............................................................................. 14. 3. 3. ŽIVLJENJSKI CIKEL IZDELKA ....................................................................................... 17. 3. 4. RAVNI IZDELKA ........................................................................................................... 19. VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV V PROCESE RAZVOJA IZDELKOV........ 22 4. 1. PREGLED LITERATURE IZ PODROČJA VKLJUČEVANJA DOBAVITELJEV V PROCESE. RAZVOJA IZDELKOV ............................................................................................................... 22. 4. 2. ZGODNJE VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV.................................................................... 31. 4. 3. GONILNI DEJAVNIKI, DEJAVNIKI TVEGANJA IN DEJAVNIKI USPEHA , POVEZANI Z. ZGODNJIM VKLJUČEVANJEM DOBAVITELJEV .......................................................................... 41. 4. 3. 1. Gonilni dejavniki ................................................................................................ 41. 4. 3. 2. Dejavniki tveganja .............................................................................................. 42. 4. 3. 3. Dejavniki uspeha ................................................................................................ 43. 4. 4. KRITERIJI ZA OCENJEVANJA IN IZBIRO DOBAVITELJEV ZA VKLJUČITEV V PROCESE. RAZVOJA IZDELKOV ............................................................................................................... 46. 4. 5. ODNOS MED KLIENTOM IN DOBAVITELJEM .................................................................. 49. 4. 6. MODELI, KI RAZLAGAJO VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV V PROCESE RAZVOJA. IZDELKOV .............................................................................................................................. 58. 5. RAZISKAVA VKLJUČEVANJA DOBAVITELJEV V RAZVOJ IZDELKOV ...... 75 - IV -.

(6) 5. 1. HIPOTEZE .................................................................................................................... 76. 5. 2. METODOLOGIJA .......................................................................................................... 78. 5. 3. METODE OBDELAVE PODATKOV.................................................................................. 79. 5. 4. REZULTATI.................................................................................................................. 80. 6. SKLEP ............................................................................................................................ 87. 7. SEZNAM UPORABLJENIH VIROV .......................................................................... 88. - V-.

(7) KAZALO SLIK Slika 2. 1: Model oskrbe z sredstvi 21 ..................................................................................... 4 Slika 2. 2: Štiri osnovne razsežnosti nabavne funkcije 43 ....................................................... 8 Slika 2. 3: Nabavni proces 53 .................................................................................................. 8 Slika 3. 1: Odstotek podjetij, ki izvajajo določene faze razvoja novega izdelka 27, 35 ........ 15 Slika 3. 2: Faze razvoja novega izdelka 6 .............................................................................. 17 Slika 3. 3: Življenjski cikel izdelka 49................................................................................... 18 Slika 3. 4: Ravni izdelka 18 ................................................................................................... 20 Slika 4. 1: Možne točke vključitve dobavitelja v proces razvoja izdelkov 16 ....................... 32 Slika 4. 2: Vrsta dobavitelja glede na čas vključitve v proces razvoja novih izdelkov 16 .... 33 Slika 4. 3: Portfelj vključevanja dobaviteljev 50 ................................................................... 35 Slika 4. 4: Tipi odgovornosti dobavitelja 17 .......................................................................... 39 Slika 4. 5: Naraščanje odgovornosti dobavitelja 32............................................................... 40 Slika 4. 6: Vpliv določenih dejavnikov in tveganj na uspeh vključevanja dobaviteljev 19 .. 45 Slika 4. 7: Potek kriterijev 30................................................................................................. 46 Slika 4. 8: Spremembe v odnosu klient – dobavitelj 48......................................................... 50 Slika 4. 9: Model vključevanja dobaviteljev avtorja Spekmana (1988) 37 ........................... 60 Slika 4. 10: Model vključevanja dobaviteljev avtorjev Handfielda in ostalih (1999) 16 ...... 61 Slika 4. 11: Integracija dobaviteljev v različnih fazah 16 ...................................................... 64 Slika 4. 12: Model vključevanja dobaviteljev avtorjev Petersena in ostalih (2003) 33 ......... 68 Slika 4. 13: Model vključevanja dobaviteljev avtorjev Emdena in ostalih (2005) 12 ........... 70 Slika 4. 14: Model vključevanja dobaviteljev avtorjev van Echtelt-a in ostalih (2008) 42 ... 74 Slika 5. 1: Model raziskave 32 ............................................................................................... 75 Slika 5. 2: Odgovori podjetij glede na industrijsko panogo ..................................................... 79 Slika 5. 3: Dopolnjena slika modela raziskave 32 ................................................................. 86 - VI -.

(8) KAZALO TABEL Tabela 4.1: Štiri vloge dobavitelja 22 .................................................................................... 24 Tabela 4. 2: Smernice glede komuniciranja 50 ...................................................................... 38 Tabela 4. 3: Štiri managerska področja za vključevanje dobaviteljev 52 .............................. 66 Tabela 5. 1: KMO in test sferičnosti......................................................................................... 80 Tabela 5. 2: Pojasnjena varianca .............................................................................................. 81 Tabela 5. 3: Matrika komponent............................................................................................... 82 Tabela 5.4: Multipla regresija ................................................................................................... 84 Tabela 5. 5: Enostavna regresija ............................................................................................... 85 Tabela 5.6: Enostavna regresija ................................................................................................ 85. - VII -.

(9) VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV V PROCESE RAZVOJA IZDELKOV Ključne besede:. nabava, dobavitelji, izdelek, razvoj, vključevanje, kriteriji, dejavniki,. učinkovitost projektne skupine, ocena dobavitelja, finančna uspešnost, uspešnost oblikovanja izdelka, uspešnost projektne skupine.. UDK klasifikacija: 658.711:658.512.2(043.2). POVZETEK V magistrskem delu smo raziskovali področje vključevanja dobaviteljev v proces razvoja izdelkov. S pomočjo strokovne literature smo podal definicije osnovnih pojmov, kot so nabava, nabavni proces, razvoj novega izdelka ipd., ter pregled vključevanja dobaviteljev v razvoj izdelkov iz različnih zgodovinskih obdobij. Podali sem tudi glavne ugotovitve različnih avtorjev. V magistrskem delu smo prav tako predstavili gonilne dejavnike, dejavnike tveganje in uspeha, ki so povezani z vključevanjem dobaviteljev v razvoj novih izdelkov. Naredili smo tudi seznam kriterijev za uspešno ocenjevanje in izbiro dobaviteljev za vključitev v proces izdelave izdelka. Zaradi vključevanja dobaviteljev se je spremenil odnos med klientom in dobaviteljem, kar je tudi opisano v magistrskem delu. Vključili smo tudi raziskavo, v kateri so podrobno predstavljeni učinki procesa vključevanja dobavitelja v razvoj izdelka z vidika ciljev projekta, uspešnosti projektne skupine, podjetja ter uspešnosti pri samem oblikovanju izdelka.. - VIII -.

(10) SUPPLIER. INVOLVEMENT. IN. PRODUCT. DEVELOPMENT. PROCESSES Key words:. supply, suppliers, product, development, criteria, new product development. team effectiveness, supplier evaluation, financial performance, design performance.. ABSTRACT: The main field of research in the MA thesis was supplier integration into the product development process. With the help of technical literature we defined the main concepts of my research, such as supply, supply process, new product development etc. We also made an overview regarding supplier involvement in new product development in different historical eras, where we also presented pivotal findings of various authors. In the research we presented the driving force and risk and success factors behind the process of supplier involvement in new product development. We also made a list of criteria which are relevant for successful assessment and selection of suppliers for involvement in the product development process. The process of supplier involvement in product development has changed the client-supplier relationship which is also described in the research. We also included a research where we wanted to find out if making a detailed assessment of the supplier increases project team effectiveness, if joint buyer-supplier effort regarding technical goal and target setting is positively associated with improved new product development team effectiveness, if joint buyer-supplier effort regarding business goals and target settings is positively associated. with improved. new product development team effectiveness, if. improved new product team effectiveness is positively associated with the firm’s improved financial performance and if improved project team effectiveness is positively associated with product design performance.. - IX -.

(11) UPORABLJENI SIMBOLI p – stopnja značilnosti R – koeficient korelacije 𝑅 2 – determinacijski koeficient. - X-.

(12) UPORABLJENE KRATICE ESI – Early Supplier Involvement FU – finančna uspešnost IPDS – Integrated Product Development and Sourcing KMO – Kaiser-Meyer-Olkin PO – poslovna ocena POD – podrobna ocena dobavitelja SPSS – Statistical Package for the Social Sciences TO – tehnična ocena UOI – uspešnost oblikovanja izdelka UPS – učinkovitost projektne skupine. - XI -.

(13) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. 1. Magistrsko delo. UVOD. 1. 1 Opis splošnega področja magistrskega dela Dobavitelji so že od nekdaj ključnega pomena za vsako podjetje in nabava je tista funkcija v podjetju, ki skrbi za dobavitelje. Zato mora biti nabava povezana z ostalimi oddelki v podjetju, med drugim tudi z razvojem. Razvoj novih izdelkov je v današnjem svetu merilo za obstoj in za uspeh podjetja. Ker pri razvoju novih izdelkov obstajajo mnogi izzivi in ker je dejansko nemogoče, da bi eno samo podjetje imelo vsa potrebna znanja in kapacitete, da razvije celoten izdelek popolnoma samo, podjetja v razvoj novih izdelkov vključujejo svoje dobavitelje. Že predhodne raziskave so potrdile, da lahko s takšnim vključevanjem podjetje izboljša čas prispetja izdelka na trg, njegovo kvaliteto, učinkovitost izdelave, zmanjša lahko razvojne in proizvodne stroške, dobavitelji pa so lahko tudi vir znanja, sposobnosti in inovacij. Ob tem pa se podjetja tudi zavedajo, da z vključevanjem dobaviteljev obstajajo določena tveganja, kot so prevelika odvisnost od dobaviteljeve tehnologije, izguba znanj in spretnosti, različni interesi, cilji ter podobno. Raziskave s področja vključevanja dobaviteljev v razvoj novih izdelkov tudi niso enotne glede pozitivnih in negativnih učinkov vključevanja. Podjetja se tudi zavedajo, da je za uspešno vključevanje dobaviteljev v razvoj izdelkov potrebno prilagoditi tudi odnos podjetja oziroma vodenje ali management podjetja. Za uspešno integracijo dobaviteljev je potrebno zavezovanje k najboljšemu vodenju, potrebna pa je tudi ocena dobaviteljevih sposobnosti, jasna opredelitev vloge in stopnje vključevanja dobavitelja,. medsebojno zaupanje, izmenjava informacij, uspešna komunikacija, skupno. usposabljanje in reševanje problemom ipd. Obstajajo tudi kriteriji za pravilno izbiro ustreznega dobavitelja, vendar so ti običajno odvisni od miselnosti oziroma politike samega podjetja. V literaturi obstajajo tudi modeli, ki razlagajo vključevanje dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov.. -1-.

(14) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 1. 2 Cilji magistrskega dela V magistrskem delu bom: . opredelil pojme, kot so nabava, nabavna funkcija, razvoj novih izdelkov, vključevanje dobaviteljev v razvoj izdelkov ipd.;. . pregledal literaturo iz področja vključevanja dobaviteljev v razvoj izdelkov;. . obravnaval gonilne dejavnike, dejavnike uspeha in dejavnike tveganja vključevanja dobaviteljev v razvoj novih izdelkov in naredil seznam kriterijev, ki jih podjetja upoštevajo;. . opisal različne modele, ki razlagajo vključevanje dobaviteljev v procese razvoja izdelkov;. . izvedel raziskavo o vključevanju dobaviteljev v razvoj izdelkov v slovenskih podjetjih in ugotovil, kako vključevanje dobaviteljev vpliva na učinkovitost razvojnih skupin, ali učinkovitost razvojnih skupin vpliva na izboljšanje donosnosti vloženih sredstev in če učinkovitost razvojnih skupin vpliva na uspešnejše oblikovanje izdelka.. 1. 3 Struktura magistrskega dela V magistrski nalogi sem najprej opredelil pojme, kot so: . nabava, nabavna funkcija, razvoj novih izdelkov, vključevanje dobaviteljev v razvoj izdelkov;. . razložil proces razvoja novega izdelka, razloge za razvoj, faze razvoja;. . opisal literaturo in povzel glavne ugotovitve različnih avtorjev glede vključevanja dobaviteljev v razvoj novih izdelkov.. V nadaljevanju je v magistrskem delu opisana tudi raziskava, kjer sem ugotavljal, kako vključevanje dobaviteljev vpliva na učinkovitost razvojnih skupin, ali učinkovitost razvojnih skupin vpliva na izboljšanje donosnosti vloženih sredstev in če učinkovitost razvojnih skupin vpliva na uspešnejše oblikovanje izdelka.. -2-.

(15) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. NABAVA IN DOBAVITELJI. 2. Preden se osredotočimo na področje vključevanja dobaviteljev v procese razvoja izdelkov je potrebno razjasniti osnovne pojme s področij nabave in dobaviteljev. Nabava je že od nekdaj ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetjih. Kot funkcija si je pridobila strateški pomen v podjetjih 21. Nabavna funkcija je ena izmed osnovnih poslovnih funkcij v podjetju in mora zagotavljati ustrezne dobavne dobrine od najboljših dobaviteljev v pravi količini, predvsem pa ob pravem času in ob ugodnih plačilnih pogojih. Pogosto se v poslovnem svetu uporablja izraz management oskrbnih oz. dobavnih verig. To v bistvu pomeni povezovanje različnih dobaviteljev (prodajalcev), distributerjev in odjemalcev (kupcev) v nekakšen skupni proces. Cilj takšnega managementa je sodelovanje različnih podjetij v dobavni verigi 53. Ker za oblikovanje nabavne strategije ni enostavno najti natančnih navodil, se podjetja opirajo na različne modele. Eden izmed njih je Kraljičev model, ki daje jasne smernice za razvijanje strategij nabave in dobaviteljev. Bistveno za ta portfeljski pristop je, da mora podjetje razviti različne nabavne strategije do svojih nabavnih trgov, ker kažejo dobavitelji za podjetje različno zanimanje 21. Za oblikovanje portfeljske nabave materiala je potrebno preučiti naravo materiala glede na dve spremenljivki 21: . pomembnost nabave za organizacijo: to je v bistvu vpliv posamezne nabavne postavke na dobiček, ki ga ugotavljamo z merili, kot so stroški materiala, celotni stroški materiala, celotni stroški, obseg nabave, odstotek od celotnih nabavnih stroškov ali vpliv na kakovost končnega izdelka;. . izpostavljenost tveganju: to pa ugotavljamo z merili, kot so kratkoročna in dolgoročna razpoložljivost,. število. dobaviteljev,. konkurenčno. povpraševanje,. izbira. med. samostojno proizvodnjo ali nabavo določenega dela ali sklopa, skladiščno tveganje in možnosti za zamenjavo. Kombinacija teh dveh spremenljivk je prikazana v dvodimenzionalni matriki, ki je sestavljena iz štirih kvadrantov, ki prikazujejo skupine izdelkov in dobaviteljev in iz katere je razvidno različno zanimanje, ki ga kažejo dobavitelji za organizacijo 21, 43:. -3-.

(16) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Slika 2. 1: Model oskrbe z sredstvi 21. . Strateški materiali. Te materiale nabavlja podjetje večinoma pri enem dobavitelju. Ti materiali prav tako pomenijo precejšnji del lastne cene končnega izdelka. Ker organizacije težko zamenjajo dobavitelje ali materiale, predstavljajo strateški materiali visoko nabavno tveganje. Prednost dajejo nakupu pri dobaviteljih, ki ponujajo ustrezno kakovost, stalnost, točnost dobave ter konkurenčno ceno. Nabavne cene zelo vplivajo na stroške, zato podjetja skrbno spremljajo razvojne možnosti dobaviteljev na nabavnem trgu in vzpostavljajo trajno in tesno sodelovanje z dobavitelji 21, 43. . Vzvodni materiali. So materiali, ki jih podjetje lahko nabavlja pri različnih dobaviteljih in predstavljajo sorazmerno velik del lastne cene produkta. Majhna sprememba cene zelo vpliva na lastno ceno končnega izdelka. Podjetja dajejo prednost nakupu po najnižji ceni (pri ustrezni kakovosti in stalnosti dobave). Majhni prihranki stroškov pomenijo velike denarne zneske. Ker lahko podjetje material nabavi pri različnih dobaviteljih, je tudi dobavno tveganje minimalno 21, 43. . Kritični materiali (materiali, ki pomenijo ozko grlo). Podjetje se mora usmeriti na zagotovitev varnosti dobave, čeprav bo to pomenilo dodatne stroške. Podjetje mora prepoznati in predvideti ozka grla ter pravočasno sprejeti ukrepe za -4-.

(17) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. zagotavljanje stalnih in neprekinjenih dobav. Podjetja morajo preučiti tveganje, tako da določijo najpomembnejša (mogoča) ozka grla. Prav tako morajo predvidevati naključja, s tem da načrtujejo določene ukrepe, če se tveganje dejansko pokaže. Predvsem pa morajo podjetja sprejeti ukrepe, ki omogočajo bolj usklajen odnos z dobavitelji teh materialov 21, 43. . Rutinski materiali. To so materiali, ki ne povzročajo velikih težav in jih je možno nabavljati pri različnih dobaviteljih. Njihova cena je običajno nizka. Ti materiali ne povzročajo veliko tehničnih in komercialnih težav 21, 43. Pri portfeljskem pristopu je potrebno preučiti, katera nabavna strategija je najboljša. To je povezano z zgoraj omenjenima spremenljivkama oziroma vidikoma. To predstavlja podlago za razvitje nabavne strategije, nato pa je potrebno preučiti tudi že omenjene štiri vrste materialov in preučiti položaj podjetja na različnih nabavnih trgih. Na podlagi vsega tega lahko podjetje oblikuje napadalno ali obrambno nabavno strategijo oziroma takšno, ki ima cilj doseči neko razmerje med obema skrajnostima 21, 43. Nabavna funkcija zajema odgovornosti za opravila, katerih namen je 43: . opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za materiale in storitve, ki jih je treba kupiti;. . izbira najprimernejšega dobavitelja;. . priprava za pogajanje z dobavitelji za sklenitev posla;. . naročanje pri izbranem dobavitelju;. . spremljanje in kontrola izpolnitve naročila;. . kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave.. Za nabavo lahko sklepamo, da zajema vse dejavnosti, za katere podjetje prejme račun od določenega dobavitelja. To zajema posle med podjetji in kompenzacijske posle ter tudi najemanje osebja za določen čas pri posebnih agencijah 43.. 2. 1 Vpliv nabave na uspešnost poslovanja podjetja Nabavna funkcija ima na uspešnost poslovanja celotnega podjetja različne vplive, kar lahko vidimo iz naslednjih primerov 43:. -5-.

(18) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. . Magistrsko delo. standardizacija materiala: nabava lahko zniža lastno ceno s tem, da zmanjša število različnih vrst materiala. To se doseže s standardizacijo določenih standardnih materialov (namesto znamk določenih dobaviteljev) in/ali dobaviteljev. Tako podjetje postane manj odvisno od določenih dobaviteljev, bolje lahko izrabi konkurenčno ponudbo in zmanjša število materialov na zalogi;. . manjše zaloge: če podjetje uvede strogo disciplino pri dobaviteljih, pazljivo časovno razporeja dobavo in/ali ima posebne dogovore o zalogah z dobavitelji (na primer pogodba o komisijski zalogi), lahko nabava precej pripomore k zmanjšanju potrebnega kapitala;. . prispevek k inovaciji: avtor Von Hippel je že leta 1978 dokazal, da lahko z intenzivnim. medsebojnim. industrijske. inovacije.. učinkovanjem. Nabava. si. med. mora. dobavitelji. prizadevati. in. za. kupci. tovrstno. nastanejo medsebojno. učinkovanje, saj lahko na ta način pripomore k nepretrganemu toku inovacij in izboljšavi materiala, kar pa vodi k večji konkurenčnosti podjetja na trgu končnih uporabnikov; . znižanje. stroškov. kakovosti:. stroški. vhodne. kontrole. in. kontrole. kakovosti. nabavljenega materiala se lahko znižajo, da se izberejo dobavitelji, ki imajo dober nadzor nad svojo proizvodnjo in dobro organizirano področje kakovosti; . večanje fleksibilnosti: podjetja so v današnjem času pod vedno večjimi pritiski konkurence, zato vedno več podjetij za izboljšanje tržne odvisnosti podjetja uvaja fleksibilne proizvodne sisteme.. 2. 2 Sodelovanje nabave z drugimi oddelki v podjetju Nabava je ena izmed najpomembnejših poslovnih funkcij v podjetju, zato mora intenzivno sodelovati tudi z drugimi funkcijami podjetja. Posebej to velja za razvojno, proizvodno, prodajno (marketing), finančno in računovodsko funkcijo. Poleg zgoraj omenjenih pa mora nabava sodelovati tudi s kontrolo kakovosti, skladiščno, transportno, plansko, analitsko, kadrovsko, investicijsko, pravno funkcijo in s funkcijo vzdrževanja 53. a) Sodelovanje z razvojno funkcijo Nabava in razvoj morata sodelovati pri razvoju novih in pri izboljšavah obstoječih izdelkov, standardizaciji materialov, izbiri nove tehnologije, opreme in podobno. Razvoj in nabava morata uskladiti potrebe, ki nastajajo zaradi različnih interesov (npr.: razvojna služba želi -6-.

(19) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. kakovostnejše in varnejše materiale in tehnologije, ne glede na stroške, medtem ko nabava upošteva bolj pogoje nabave in mora gledati tudi na ekonomsko izbiro dobaviteljev oz. materiala 53. b) Sodelovanje s proizvodno funkcijo Sodelovanje. nabave. in. proizvodnje. obsega. raziskovanje. nabavnih. trgov,. planiranje. proizvodnje in nabave, izvajanje planov ter kontrole (nadzora) za doseganje ciljev nabave in proizvodnje. Nabava in proizvodnja morata uskladiti konfliktne situacije, ki nastajajo iz različnih zahtev. Na primer, proizvodnja želi naročiti večje količine materiala za zaloge, da se zavaruje pred zastoji v proizvodnji, medtem ko nabava teži k zmanjšanju zalog zaradi manjših stroškov 53. c) Sodelovanje s prodajno funkcijo Sodelovanje zajema predvsem planiranje prodaje in nabave, izvajanja obeh planov ter raziskavo nabavnega in prodajnega trga 53. d) Sodelovanje s finančno funkcijo Sodelovanje nabave in finančnega oddelka poteka predvsem pri planiranju finančnih sredstev in nabave, izvajanju obeh planov ter nadzora nad ekonomsko in finančno učinkovitostjo nabavne funkcije. Nabava mora pravočasno obveščati finančni oddelek o morebitnih spremembah plana nabave, saj vse to vpliva na finančni plan z vidika sprememb v angažiranju lastnih in tujih finančnih virov 53. Poznamo pa tudi tri strateške vloge nabavne verige 21. 1. Razvojna funkcija predstavlja sodelovanje dobavitelja pri razvoju novih izdelkov in morebitnem izboljševanju obstoječih izdelkov ter tudi sodelovanje dobavitelja pri izboljšavah proizvodnega procesa. Pomembnost te funkcije se odraža v tesnejšem sodelovanju z dobavitelji, kjer je predvsem pomembno snovanje in izgradnja partnerskega odnosa. S tem sodelovanjem lahko dosežemo prihranke v času, ki je potreben za razvoj novih ali izboljšave obstoječih izdelkov, ter večjo prilagojenost v proizvodnem procesu. 2. Varčevalna funkcija predstavlja vse dejavnosti, ki služijo zmanjševanju stroškov organizacije. To so materialne, finančne in administrativne dejavnosti, iskanje cenejših oz. ugodnejših dobaviteljev in pogojev nakupa.. -7-.

(20) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 3. Strukturna vloga, ki je pravzaprav način sodelovanja z dobavitelji, obsega izbiro med enim samim ali več dobavitelji za en material ter geografsko razpršenost dobaviteljev. Poznamo tudi štiri razsežnosti nabavne funkcije 43:. Slika 2. 2: Štiri osnovne razsežnosti nabavne funkcije 43. 2. 3 Nabavni proces Ker se podjetja med seboj razlikujejo v velikosti, dejavnosti, asortimentu, količini proizvodnje in organiziranosti ne moremo določiti univerzalnega nabavnega postopka, ki bi veljal za vsa podjetja. Kljub temu pa nabavni proces v podjetjih poteka po nekakšnem ustaljenem vrstnem redu 53:. ZAZNAVANJE P OTREB. SKLENITEV P OGODBE. SP REMLJANJE NAROČILA. NAROČILO. P REVZEM IN P REGLED MATERIALA. P REGLED INTERNEGA NAROČILA. IZBIRA DOBAVITELJEV. LIKVIDACIJA RAČUNA. IZBIRA DOBAVITELJEV. RAZISKAVA DOBAVITELJEV. EVIDENCA IN ARHIVIRANJE. INTERNO NAROČILO. Slika 2. 3: Nabavni proces 53. -8-.

(21) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. 1. Zaznavanje potreb Ko podjetje prepozna potrebo, ki jo lahko zadovolji z nabavo izdelka ali storitve, se s tem začne nabavni postopek, ki je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Med notranje vzroke spadajo: potreba po razvoju novega izdelka, potreba po zamenjavi stare opreme za novejšo in boljšo ter potreba po nižji ceni in boljši kakovosti. Potrebe nastajajo v različnih oddelkih podjetja, kot so: proizvodnja, raziskave in razvoj, vzdrževanje, prodaja ipd. Zunanji vzroki so tisti, kjer lahko slučajno dobimo zamisel na poslovnem sejmu, v oglasu, ali dobimo ponudbo prodajnega zastopnika, ki nam ponuja boljši izdelek ali nižjo ceno 53. 2. Interno naročilo Pri tem gre za pripravo pisnega sporočila o potrebi določene vrste materiala. Je interni dokument. Informacije, ki jih mora vsebovati interno naročilo, so: datum, številka naročila (identifikacija), naziv oddelka, ki naroča, konto, opis materiala in količine, datum potrebe materiala, navodila za prevoz in podpis pooblaščene osebe oddelka, ki je odgovorna za naročilo 53. 3. Pregled internega naročila Vsako interno naročilo je potrebno pregledati in ugotoviti, ali je podpisnik tega naročila pooblaščen za naročilo in če so finančna sredstva za to zagotovljena. Prav tako je potrebno preveriti, ali je morda željen material že v podjetju v obliki zalog. Za vse to je zadolžen vodja nabave 53. 4. Izdelava specifikacije To je natančen opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo določenega izdelka. Lahko vsebuje tudi risbo oz. načrt. Specifikacija je informacija, ki dobavitelju natančno pove, kaj želi podjetje nabaviti. Pri izdelavi specifikacije je potrebno upoštevati:. zahteve. marketinga,. razvojnega. oddelka,. proizvodnje,. kontrole,. potrebe. skladiščenja, interese podjetja za primerno kakovost pri najnižjih stroških poslovanja ipd. 53. 5. Raziskava dobaviteljev Pri tem je potrebno raziskati potencialne dobavitelje na domačen in tujem trgu, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. To je neke vrste ekonomska analiza, ki z znanstvenimi metodami zbira, beleži in analizira podatke ter nabavne vire. Podjetje želi pri raziskavi dobaviteljev določiti najustreznejše dobavitelje. Pri tem si pomaga z. -9-.

(22) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. različnimi informacijami, kot so: računalniški podatki, poslovni imeniki, priporočili drugih podjetij, poslovnimi oglasi ipd. Dobavitelji morajo skratka zadovoljiti potrebe podjetja 53. 6. Izbira dobaviteljev To je najpomembnejša stopnja nabavnega procesa. Uspešnost nabave je odvisna od samih dobaviteljev, zato ima dober dobavitelj izredni pomen za obstoj in razvoj vsakega podjetja. Dobri dobavitelji direktno vplivajo na uspeh podjetja in sodelujejo pri razvoju izdelkov, vrednostnih analizah in pri doseganju določene kakovosti izdelkov. Da podjetje doseže želeno stopnjo kakovosti, ustrezno dobavo, pravo ceno, mora razvijati in vzdrževati ustrezno bazo dobaviteljev, skrbno preučiti potencialne dobavitelje, izbrati pravilne metode in tehnike izbiranja dobaviteljev in za to izbrati ustrezni kader ter zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo ob zahtevani kakovosti in ustrezni ceni. Podjetje mora pregledati vse razpoložljive vire informacij in nato iz teh virov sestaviti seznam potencialnih dobaviteljev. Viri informacij o dobaviteljih so: adresarji, seznami nabavnih virov, industrijski registri, sejmi in razstave, publikacije, ki jih izdajajo dobavitelji, baze podatkov (internet ipd.), strokovni časopisi, borzna in tržna poročila, dnevni časopisi in službe informacij, poslovni časopisi, rumene strani, statistične publikacije, interni viri podjetij, informacije od posrednikov, izkušnje iz prakse, inštituti za tržne raziskave ipd. Ko podjetje preuči vire informacij, mora nato oblikovati kriterije za izbiro dobaviteljev. Med njih spadajo: kakovost materiala,. cena,. izpolnjevanje. rokov,. redne. dobave. naročenih. količin,. zmogljivost. proizvodnje, zaloge dobavitelja, fleksibilnost glede spremembe naročila, garancije, ugled dobavitelja, lokacija, izobraženost in izkušenost zaposlenih, finančna moč (solventnost, likvidnost),. sposobnost. hitrega. reševanja. reklamacij,. dosedanje. poslovne. izkušnje. z. dobaviteljem ipd. Pri dokončni izbiri najboljšega dobavitelja mora podjetje pri ožjem krogu potencialnih dobaviteljev preveriti finančno stanje dobavitelja, pridobiti podrobne informacije o dobavitelju in obiskati dobavitelja 53. 7. Naročilo Ko podjetje izbere najboljšega dobavitelja, pošlje dobavitelju naročilo. Naročilo mora vsebovati: tekočo številko naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količino in opis naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, ceno in dobavne pogoje, plačilne pogoje in posebne določbe. Podjetje mora narediti več izvodov naročila 53. 8. Sklenitev pogodbe Na podlagi soglasja iz obeh strani nastane kupna pogodba. V praksi so pomembne okvirne pogodbe. Te so v bistvu pavšalni dogovori o določenem blagu, v katerih se kupec, navadno - 10 -.

(23) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. tekom leta, zavezuje za odpoklic (nabavo) določenih količin. Dokončno so dogovorjeni cena, plačilni pogoji in storitve. Finančne obveznosti morajo biti natančno opredeljene. Pri nabavi osnovnih sredstev ali opreme se po navadi plačuje v obrokih 43, 53. 9. Spremljanje naročila oz. pogodbe Pod to točko spada kontrola nad prispetjem potrditve naročila in primerjava z naročilom ter zagotavljanje dobave v dogovorjenem roku. Najpomembnejše pri zagotavljanju izpolnitve pogodbe je, da podjetje dobavitelja opomni na brezpogojno izpolnitev le-te. Občasno je potrebno kontrolirati, kako poteka proizvodnja naročene količine in preveriti, ali obstaja možnost zamude pri dobavi. Dobavitelju se določi naknadni rok, v katerem mora blago dobaviti. Če zamudi ta rok, je v zamudi in sedaj lahko podjetje uveljavlja pogodbeno kazen ali odstopi od pogodbe. S tekočim spremljanjem in kontrolo dobavnih rokov nabava poskrbi, da bo podjetje pravočasno preskrbljeno z potrebnimi količinami 53. 10. Prevzem in pregled naročila Za prevzem blaga je običajno zadolžena vhodna kontrola. To obsega kontrolo dobavnice, količine in kakovosti. Pri prevzemu pošiljke je potrebno najprej primerjati podatke na dobavnici in istočasno primerjati prispelo količino z naročilom oz. pogodbo. Izdelati je potrebno tudi poročilo o kontroli kakovosti, ki potrjuje ustreznost ali neustreznost prejetega materiala 53. 11. Likvidacija računa Naloga likvidacije ali kontrole računa je, da pregleda prejete račune dobaviteljev in ugotovi računsko in predmetno točnost. Likvidacijo oziroma kontrolo opravi podjetje (kupec) takoj po prejemu računa in s tem omogoči računovodstvu, da hitro opravi plačilo in si po možnosti pridobi pravico do popusta. Če se račun in pogodba ne ujemata, se to pošlje nazaj dobavitelju z ustrezno obrazložitvijo 53. 12. Evidenca in arhiviranje Evidence morajo biti v takšni obliki, da so hitro dostopne. Evidence so v obliki dnevnikov, kartotek in kopij naročil v registru. Pomembne so predvsem naslednje evidence: evidenca vseh naročil, evidenca odprtih naročil, evidenca končanih naročil, evidenca po vrstah materiala, evidenca po dobaviteljih, evidenca po okvirnih pogodbah, evidenca nabave specifičnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov. Evidence morajo obsegati: številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila 53.. - 11 -.

(24) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. PROCES RAZVOJA NOVIH IZDELKOV. 3. Proces razvoja novega izdelka je celoten proces, ki je potreben, da določeno podjetje uvede izdelek na trg. Izdelek je pravzaprav nekakšen set koristi za izmenjavo in je lahko v oprijemljivi obliki (produkt, ki se ga lahko fizično dotaknemo) ali v neoprijemljivi obliki (kot je na primer storitev) 47. Različni avtorji so skozi leta podali več pojmovanj procesa razvoja novega izdelka: . proces razvoja novega izdelka je ves trud, ki je osredotočen na ustvarjanje novega produkta, procesa ali storitve 16;. . proces razvoja novega izdelka je transformacija priložnosti na trgu in skupek predpostavk glede produktne tehnologije v produkt, ki bo na razpolago za prodajo 26;. . proces razvoja novega izdelka je prepoznavanje novih priložnosti za izdelke in transformacija teh priložnosti v oblikovanje izdelkov in kar lahko uspešno tržimo ob največji možni povrnitvi investiranih sredstev ter so kompatibilni z resursi podjetja 38;. . razvoj novih izdelkov je temeljni proces, ki ima glavno vlogo za uspeh podjetja v globalni ekonomiji 14;. Razvoj novih izdelkov je postal pomemben proces, ki pomaga utrditi in zagotoviti dobro konkurenčno pozicijo podjetja na trgu 7. Če podjetju ne uspe razviti novih izdelkov, potem veliko tvegajo. Nenehno se spreminjajo potrebe kupcev, njihove želje, razvijajo se nove tehnologije, življenjski ciklus izdelkov se krajša in konkurenca narašča. Indikatorji, ki to potrjujejo, so veliki deleži prodaje, ki so posledica novih izdelkov posameznih podjetij. Med letoma 1994 in 1996 je bilo kar 42 % prihodkov od prodaje v Evropskih podjetjih zaradi novih ali izboljšanih izdelkov, ki so jih podjetja uvedla na trge. Podjetja so v letih od 1990 do 1998 vedno bolj vlagala v raziskave in razvoj (povprečna letna rast vlaganj evropskih podjetij je bila 1.3 %, ameriških podjetij 3.2 % in japonskih podjetij 1.3 %) 41. Že konec devetdesetih let so avtorji Monczka in ostali (1999) poročali, da se lahko pričakuje, da bo v naslednjih petih letih pritisk konkurence povzročil, da bodo morali proizvajalci znižati stroške za okoli 5–8 % na leto (po inflaciji), medtem pa se bo morala izboljševati kvaliteta izdelkov ter skrajšati čas prispetja izdelka na trg za okoli 40–60 odstotkov 36. Uporabniki - 12 -.

(25) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. oziroma potrošniki postajajo vedno bolj prefinjeni in zahtevajo nove izdelke, ki bodo bolj prilagojeni njihovim potrebam in željam 41. Zaradi vedno večje konkurence na trgu mora razvoj novih izdelkov postati bistvena aktivnost za podjetja. Z razvojem novih in inovativnih izdelkov se lahko podjetje razlikuje od konkurentov. Zaradi vedno večje kompleksnosti izdelkov postaja tudi proces razvoja novih izdelkov vedno bolj kompleksen. Učinkovit proces razvoja novih izdelkov je postal dejavnik uspeha za uvajanje novih izdelkov 25. Podjetja se morajo soočati tudi s pritiskom, da je potrebno izdelke proizvajati bistveno hitreje, ob tem pa jih tudi izboljševati. Vedno bolj intenzivna. konkurenca. in. spreminjajoče. se. zahteve. kupcev. zmanjšujejo. komercialno. življenjsko dobo izdelkov in tako zmanjšujejo obdobje, v katerem lahko podjetja povrnejo svoja začetna vlaganja 41. Ta sposobnost podjetja oz. organizacije, da predstavi nove izdelke hitreje, pogosteje, z višjo kvaliteto, je prepoznavna konkurenčna prednost 25. Vsa podjetja, ki delujejo na današnjih trgih, pa se zavedajo dejstva, da je strošek prepoznega vstopa na trg lahko zelo velik 41. Strah vzbuja tudi podatek o številu novih izdelkov, ki propadejo. Študije, narejene konec devetdesetih let, so pokazale, da je bila v ZDA stopnja neuspeha novih izdelkov 95 %, v Evropi pa 90 % 23. Poznamo tudi številne dejavnike, ki zavirajo razvoj novih izdelkov 23: . pomanjkanje pomembnih zamisli o novih izdelkih na določenih področjih;. . razdrobljenost trgov ( podjetja morajo izdelke umerjat v manjše tržne segmente, kar ima za posledico manjšo prodajo in dobiček pri vsakem izdelku);. . ovire na nivoju družbe oz. vlade (merila glede varnosti in varstva okolja);. . stroški razvoja izdelka;. . pomanjkanje kapitala;. . zahtevani krajši časi razvoja novih izdelkov (v današnjem konkurenčnem svetu morajo podjetja skrajšati čas razvoja izdelkov, da izdelek na trg ne prispe prepozno);. . krajši življenjski ciklus izdelka.. 3. 1 Razlogi za razvoj novih izdelkov V današnjem hitro spreminjajočem in konkurenčnem svetu si potrošniki želijo in potrebujejo nenehno nove in izboljšane izdelke. Njihove želje se hitro spreminjajo in proizvajalci se morajo temu prilagajati. Poznamo različne razloge za razvoj novih izdelkov. Avtorja Rozman in Rusjan (1994) trdita, da so razlogi za razvoj novih izdelkov 27: - 13 -.

(26) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. . kupci, dobavitelji in konkurenti,. . politične, gospodarske, demografske in druge spremembe,. . neprestane tehnične in tehnološke spremembe.. Wheelwright in Clark (1992) trdita, da obstajajo določeni pojavi, ki spodbudijo podjetje, da razvije nove izdelke 41: . napredek v znanosti in tehniki: podjetje mora razvijati nove izdelke, če želi obdržati ali celo povečati tržni delež;. . rentabilnost izdelkov: če bo podjetje uspelo razviti izdelke z nižjimi stroški, bo tako lahko povečalo svoj dobiček;. . sezonsko nihanje prodaje: novi razviti izdelki zapolnijo proste proizvodne kapacitete izven sezone;. . boljša izkoriščenost zmogljivosti: novo razviti izdelki zapolnijo proste proizvodne kapacitete;. . izboljšanje položaja podjetja na trgu: podjetje z novo razviti izdelki ohranja oz. povečuje svoj tržni delež.. Poznamo tudi strateške razloge za razvoj novih izdelkov. Novi izdelki 40: . so lahko vir konkurenčne prednosti;. . lahko zagotavljajo priložnosti za krepitev ali spremembo strateške usmeritve;. . lahko povečajo ugled podjetja;. . lahko zagotavljajo ugled podjetja oziroma organizacije;. . lahko zagotavljajo dolgoročni finančni donos investicije;. . lahko priskrbijo finančne vire za raziskave in razvoj;. . lahko izkoristijo proizvodne in delovne zmogljivosti;. . lahko doprinesejo k večji tržni privlačnosti blagovne znamke;. . lahko izkoristijo človeške vire (znanje in sposobnosti) in zagotovijo nova delovna mesta in priložnosti.. 3. 2 Faze v razvoju novih izdelkov Tako kot različni avtorji podajajo različne razloge za razvoj novih izdelkov, poznamo tudi različne členitve procesa razvoja novih izdelkov. Glede na raziskavo avtorjev. - 14 -.

(27) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Slika 3. 1: Odstotek podjetij, ki izvajajo določene faze razvoja novega izdelka 27, 35. Rochforda in Rudeliusa (1992) o številu faz v procesu razvoja izdelkov, podjetja najpogosteje izvajajo sledeče faze: fazo zbiranja zamisli, razvoja izdelka in testiranja izdelka. Ostale faze, ki so tudi prikazane na zgornji sliki, podjetja redkeje izvajajo 27, 35 . V nadaljevanju bodo prikazane nekatere členitve procesa razvoja novega izdelka drugih avtorjev. Avtor Rosenau (1998) je proces razvoja novega izdelka razdelil na osem stopenj. Po njegovem mnenju je število stopenj odvisno od trga in od tega, katere vrste izdelek želimo razviti, kar pomeni, da se lahko zgodi, da pri določenem izdelku nekatere faze niso potrebne. Stopnje razvoja novega izdelka so 27, 36: . nastanek zamisli oz. koncepta,. . študija tehnoloških možnosti,. . specifikacija razvoja,. . dizajn oziroma sestava (predhodnik prototipa),. . razvoj oz. izdelava prototipa,. . potrditev prototipa,. . začetek proizvodnje,. . testiranje trga po uvedbi novega izdelka.. Proces razvoja novega izdelka pa je lahko razdeljen tudi na štirinajst stopenj 8, 27: . zbiranje idej, - 15 -.

(28) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. . začetno selekcioniranje idej,. . preliminarna tehnična analiza,. . tržna analiza,. . poslovno-finančna analiza,. . razvoj izdelka,. . testiranje izdelka v podjetju,. . testiranje izdelka pri odjemalcih,. . poskusna prodaja,. . začetna proizvodnja,. . poslovna analiza pred vstopom na trg,. . začetek redne proizvodnje,. . uvajanje na trg.. Ameriško svetovalno podjetje Bozz, Allen in Hamilton deli proces razvoja izdelka na naslednje faze 6: . razvoj strategije novega izdelka: v tej fazi se podajo temelji za proces razvoja novega izdelka, saj se pregledajo cilji in vloge, ki naj bi ga imel novi izdelek pri zadovoljevanju potreb. Ta informacija razjasni strateško potrebo po novem izdelku;. . generiranje idej: v tej fazi se iščejo ideje, ki so kompatibilne s cilji, ki so bili določeni v prejšnji fazi. Namen te faze je, da se zbere čim več idej;. . pregledovanje in ocenjevanje: v tej fazi se analizirajo izbrane ideje, da se določi, katere ideje je potrebno še dodatno pregledati. S tem se določijo tiste, ki imajo največ potenciala;. . poslovna analiza: med to fazo se ugotavljajo atributi izdelka, prepreke za uspeh izdelka, sedanji in prihodni konkurenti in informacije glede trga. Uspešne ideje, ki ustrezajo tej analizi, nadaljujejo svojo pot v naslednjo fazo;. . razvoj: ideje, ki so prestale prejšnje faze dobijo obliko. Razvoj vključuje sestavo vseh komponent;. . testiranje: izdelek se testira, da se preveri ustreznost za lansiranje na trg. To vključuje tako laboratorijsko testiranje, kot tudi preverjanje izdelka pri odjemalcih;. . komercializacija: to. vključuje. celotno. marketinško. predstavitev. novo. razvitega. izdelka. V to je vključeno tudi opazovanje oziroma odziv konkurence na nov izdelek.. - 16 -.

(29) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. • RAZVOJ STRATEGIJE NOVEGA IZDELKA. • GENERIRANJE IDEJ • PREGLEDOVANJE IN OCENJEVANJE • POSLOVNA ANALIZA • RAZVOJ • TESTIRANJE. • KOMERCIALIZACIJA Slika 3. 2: Faze razvoja novega izdelka 6. Avtor Kaltnekar (1989) pa je proces razvoja novega izdelka razdelil na sedem stopenj 20: . zbiranje in ocenjevanje idej,. . raziskovanje izdelka,. . projektiranje izdelka,. . industrijsko oblikovanje,. . konstruiranje izdelka,. . poskusna proizvodnja,. . ocenjevanje izdelka.. Različni avtorji različno definirajo proces razvoja novega izdelka, vendar so si členitve tega procesa podobne. Določeni avtorji gledajo na proces razvoja izdelka z bolj proizvodnega vidika, medtem ko drugi poudarjajo tržni vidik. Tako vidimo, da so stopnje enih in drugih avtorjev med seboj prepletene 27.. 3. 3 Življenjski cikel izdelka V današnjem konkurenčnem svetu morajo podjetja neprestano izboljševati svoje izdelke oziroma razvijati nove, da ostanejo konkurenčna. Na trg morajo lansirati izboljšane ali celo nove izdelke, ki jim ob uspehu zagotavljajo tisto potrebno konkurenčno prednost pred drugimi podjetji. Ko prihajajo na trg novi izdelki, se starejši in zastareli izdelki umikajo. Zato lahko rečemo, da ima vsak izdelek življenjski cikel. Ta je predstavljen z značilno krivuljo, - 17 -.

(30) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. kjer je označenih pet stopenj: razvoj, uvajanje, rast, zrelost in upadanje. Ko se pogovarjamo o življenjskem ciklu izdelka, moramo upoštevati štiri dejstva: izdelki niso večni, izdelki prehajajo skozi različne stopnje, dobiček se na teh različnih stopnjah razlikuje in različne stopnje pomenijo, da obstajajo različne strategije na področju trženja, financ, proizvodnje, nabave ipd. 23. Ker ima vsak izdelek omejeno življenjsko dobo, se skozi življenjski cikel izdelka spreminjata tako prodaja, kot tudi dobiček. Življenjski cikel pomaga podjetju, da ugotovi, kdaj uvesti nov izdelek. Podjetja bi morala imeti porazdeljene izdelke po vseh fazah življenjskega cikla in ko bi izdelki prišli v fazo upadanja oz. že v fazo zrelosti, bi se moralo podjetje odzvati z uvedbo novih izdelkov, ki bi nadomestili obstoječe in tako ponovno omogočiti večji obseg prodaje oz. dobička 9. Podjetje se lahko s pomočjo življenjskega cikla izdelka lažje odloča o poslovnih odločitvah. Življenjski cikel izdelka je pravzaprav analitičen model, ki prikazuje in spremlja izdelek na življenjski krivulji in uporablja se lahko kot metoda za napovedovanje primernega povpraševanja in s tem prodaje na določenem tržnem segmentu. Prav tako nam življenjski cikel izdelka poda informacije za razvoj novih izdelkov oz. poda informacijo, kdaj je določen izdelek potrebno umakniti z trga. Če podjetje pozna stopnje življenjskega cikla izdelka, lahko glede na to določa strategije marketinga 9, 54.. Slika 3. 3: Življenjski cikel izdelka 49. - 18 -.

(31) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Krivulja življenjskega cikla je običajno zvonaste oblike in sestavljena iz petih stopenj 23, 46: 1. razvoj: v tej stopnji je izdelek prišel skozi proces razvoja in podjetje se osredotoča na to, da bo počasi začelo z uvajanjem izdelka na trg. V tej stopnji še ni prihodkov od prodaje in dobička; 2. uvajanje: to je uvedba izdelka na trg in obdobje počasne rasti. Zaradi stroškov, ki nastanejo zaradi uvajanja izdelka na trg, podjetje ne ustvarja dobička, ali je ta celo negativen. Za to fazo lahko rečemo, da je najbolj kritična. Za prodor izdelka na trg so potrebne agresivne marketinške aktivnosti; 3. rast: po uvajanju sledi obdobje rasti, kjer trg sprejme izdelek in se bistveno izboljša poslovni rezultat. V tej stopnji dobiček podjetja postane pozitiven; 4. zrelost: v tem obdobju se upočasni rast prodaje, saj je večina mogočih kupcev sprejela izdelek. Prodaja izdelkov in dobiček naraščata do neke točke, ko pa dosežeta vrh, pričneta upadati z vstopanjem novih konkurentov na trg. Cene izdelkov se zaradi močne konkurence v povprečju znižujejo; 5. upadanje: v tem obdobju se prodaja in dobiček močno zmanjšata. Izdelek se počasi zamenja z novim oz. boljšim modelom.. 3. 4 Ravni izdelka Kadar gledamo na izdelek z marketinškega zornega kota, je pametno uporabiti koncept ravni izdelka, ki ga je uvedel avtor Levitt (1980). Ta razlaga izdelek kot sestavljen skupek vrednosti, ki odjemalcu omogočajo zadovoljstvo in je osnova za prikaz in opis značilnosti posameznih ravni izdelka. Ravni izdelka se nanašajo na sestavine izdelka, delovanje oz. funkcije in rezultate tega delovanja. Meje med ravnmi izdelka niso stalne in popolnoma omejene, saj so odvisne od. nekaterih značilnosti (podjetja/izvajalca marketinga, ciljnih. skupin in dejavnikov okolja. 18.. - 19 -.

(32) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Slika 3. 4: Ravni izdelka 18. Generična raven izdelka Vsebuje sestavine, njihovo delovanje in rezultate, ki so potrebni, da izdelek obstoji na trgu. Sestavine se lahko med posameznimi izdelki iste vrste tudi razlikujejo, vendar te razlike niso tako zelo bistvene, pri drugih pa odstopanja niso dovoljena. Sestavine izdelka, njihove funkcije in rezultati so pri določenih vrstah izdelkov zakonsko določene, pri drugih pa so to zadeve dobrih poslovnih običajev. Za primer lahko damo mp3 predvajalnik. Generična raven pomeni zmožnost predvajanja glasbe 18. Pričakovana raven izdelka Razen generičnih sestavin njihovega delovanja in rezultatov vsebuje še dodatne sestavine, delovanje in rezultate, s katerimi zadovoljuje odjemalčeva pričakovanja. Odjemalci imajo običajno pričakovanja glede ravni kakovosti in števila sestavin, delovanja, dostopnosti izdelka, cene ipd. Sestavine, ki običajno sodijo v generično in pričakovano raven, imenujemo higieniki in so tiste sestavine, ki morajo biti po mnenju odjemalcev nujno prisotne, vendar njihova prisotnost bistveno ne vpliva na povečanje zadovoljstva odjemalcev, medtem ko njihova. odsotnost. zelo. razburi. odjemalce. in. povzroči. negativen. odziv. oziroma. nezadovoljstvo. Na primeru mp3 predvajalnika bi to pomenilo, da tipičen mp3 predvajalnik zmore brez preskakovanja predvajati glasbo, ima 64 do 128 Megabitov spomina ter vsebuje dodatne vhodne enote, da lahko uporabnik poveže predvajalnik z računalnikom 18.. - 20 -.

(33) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Razširjena raven izdelka Vsebuje razen generičnih in pričakovanih sestavin še vse tiste sestavine, funkcije in rezultate delovanja, ki so nad pričakovanji odjemalca. Tudi na tej ravni izdelka se poleg pričakovanj odjemalca glede števila sestavin, funkcij in rezultatov delovanja izdelka, še dodatno povečujejo tudi odjemalčeva pričakovanja glede ravni kakovosti. Današnja konkurenca se dogaja na ravni razširjenega izdelka. Za različne odjemalce so različne sestavine in aktivnosti različno pomembne in zaradi tega ima ponudnik izdelka veliko možnosti za diferenciranje izdelka. A vendar, bolj kot ponudniki “širijo” izdelke, bolj zahtevni postajajo odjemalci. Takšno “širjenje” izdelkov je značilno za zrele trge, kjer je konkurenca intenzivna in odjemalci relativno izkušeni in zahtevni. Na primeru mp3 predvajalnika bi to pomenilo, da poleg generične in pričakovane ravni mp3 predvajalnik vsebuje tudi barvni LCD zaslon, dodatne zvočne nastavitve ter nudi možnost za shranjevanje različnih oblik datotek 18. Potencialna raven izdelka Vsebuje, razen prej omenjenih ravni, še vse, kar bi lahko izvajalec marketinga storil, da pritegne ter obdrži odjemalce in kar presega njihova pričakovanja. Vendar tega pogosto ne more uresničiti, saj ima različne omejitve (omejena finančna sredstva, zakonodaja, znanje ipd.). Podjetja pri tem iščejo nove načine, da zadovoljijo kupce in razlikujejo svojo ponudbo. Govorimo lahko o razvojnih načrtih v zvezi z izdelki za prihodnje. Na primeru mp3 predvajalnika bi to pomenilo, da izdelek poleg generične, pričakovane in razširjene ravni vsebuje tudi dolgo vzdržljivo baterijo ter snemanje in predvajanje zvočnih zapisov ipd. 18, 23.. - 21 -.

(34) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. 4. Magistrsko delo. VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV V PROCESE RAZVOJA IZDELKOV. V tem poglavju se bomo najprej osredotočil na pregled pomembnejše literature iz področja vključevanja dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov. Zaradi velikega števila raziskav v preteklih letih bi podrobna analiza vsake pretekle raziskave prekoračila okvire te magistrske naloge. Pri posamezni raziskavi bo zato omenjen avtor, časovno obdobje, predmet raziskovanja ter glavne ugotovitve. Kot naslednje bom pojasnil, kaj pomeni zgodnje vključevanje dobaviteljev in predstavil gonilne dejavnike, dejavnike tveganja in dejavnike uspeha, ki so povezani z zgodnjim vključevanjem dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov. Nato bodo predstavljeni kriteriji za ocenjevanje in izbiro dobaviteljev, na koncu pa še modeli vključevanja dobaviteljev različnih avtorjev.. 4. 1 Pregled literature iz področja vključevanja dobaviteljev v procese razvoja izdelkov Pregled literature iz področja vključevanja dobaviteljev v procese razvoja izdelkov bo zajemal študije, ki so bile narejene vse od leta 1985, ko se je ta pojem začel čedalje bolj uporabljati, pa vse do danes. Prve študije, ki so se pojavile, so od avtorjev Imai (1985) ter Takeuchi-ja in Nonake (1986) in so osredotočale na vključevanja dobaviteljev v procese razvoja izdelkov v sedmih projektih razvoja novih izdelkov v petih različnih japonskih podjetjih. Osredotočale so se na stopnjo zaveze, ki jo ima mreža dobaviteljev do glavnega proizvajalca. Merili so hitrost, fleksibilnost in stopnjo inovativnosti. Ugotovili so, da je vključevanje dobaviteljev pripomoglo k večji uspešnosti japonskih podjetij 19. Študiji avtorja Clarka in Fujimota (1991) in Clarka (1989) sta bili izvedeni na avtomobilski industriji. To sta bili komparativne študiji devetindvajsetih projektov razvoja novih izdelkov znotraj dvajsetih avtomobilskih podjetij iz držav ZDA, Japonske in Evrope. Raziskovale so vlogo vključevanja dobaviteljev pri razlaganju glavnih razlik v uspešnosti med japonskimi proizvajalci in proizvajalci, ki prihajajo iz zahodnih držav. Osredotočali so se na vključevanje dobaviteljev. Merili so hitrost, kvaliteto in produktivnost. Ugotovili so, da je razlika v uspešnosti med japonskimi proizvajalci in ostalimi v tem, da se japonska podjetja veliko bolj zanašajo na dobavitelje v procesu razvoja novega izdelka. Poznali so že tako imenovano - 22 -.

(35) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. “black box” integracijo. Vključitev dobaviteljev je prinesla tri prednosti japonskih podjetij: zmanjšan potreben čas, da izdelek prispe na trg, izboljšano kvaliteta in izboljšano produktivnost 19. Študija Wromacka in ostalih (1990) je še utrdila delo Clarka (1989) in Clarka in Fujimota (1991). Študija je praktično zelo podobna tema, ki smo ju do sedaj že omenili. Tudi ta študija je namreč merila hitrost, kvaliteto in produktivnosti avtomobilskih podjetij. Ugotovljeno je bilo, da so faktorji uspeha naslednji: pogodba za zagotavljanje zavezanosti, cena, kvaliteta, pogoji dostave, medsebojno sodelovanje oz. medsebojni odnos ter deljenje tveganja in nagrad med proizvajalcem in dobavitelji 19. Te zgodnje raziskave so temeljile na empiričnih podatkih iz avtomobilske industrije. Tudi v zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja je bila večina študij izvedena na avtomobilskih podjetjih in njihovih projektih razvoja. Cusumano in Takeishi sta leta 1991 izvedla študijo desetih avtomobilskih proizvajalcev v ZDA, kjer sta poleg njih anketirala tudi njihovih 72 dobaviteljev. Osredotočila sta se na upravljanje podjetij in odnos med proizvajalci in dobavitelji v ZDA in na Japonskem. Raziskovala sta, v kolikšni meri so proizvajalci avtomobilov v ZDA uporabljali tako imenovani Japonski model vključevanja dobaviteljev. Merila sta kakovost in stroške. Ugotovila sta povečano uporabo Japonskega modela vključevanja dobaviteljev v procese razvoja izdelkov med proizvajalci avtomobilov v ZDA. Prav tako so proizvajalci v ZDA zgodaj vključevali dobavitelje v proces razvoja izdelkov, ampak. so. Japonski proizvajalci svoje. dobavitelje bolj intenzivno vključevali tudi v. oblikovanje. Japonska podjetja v primerjavi s podjetjih iz ZDA so bolj uporabljala “Black box” integracijo in so pozneje izbrala dobavitelje kot podjetja v ZDA 19. Avtor Lamming je leta 1993 izvedel študijo odziva avtomobilskih podjetij z zahoda na Japonske konkurente, ki so vedno bolj uporabljali partnerska razmerja z dobavitelji. Raziskoval je karakteristike odnosa med japonskimi proizvajalci in dobavitelji (odnos starš/otrok) in predlagal, kako bi to nabavo implementirali v zahodna podjetja avtomobilske industrije (to vključuje potrebo po oceni razmerja oz. odnosa, preglednosti stroškov in razvoja dobave oz. oskrbe) 19. Nishiguchi je leta 1994 objavil študijo, kjer se je prvič pojavil izraz stopenjska dobavna veriga. Primerjal je avtomobilsko in elektronsko industrijo japonskih podjetij in podjetij, ki prihajajo z zahoda. Zanikal je trditve, da japonska podjetja izkoriščajo svoje dobavitelje in poudaril pomembnost medsebojnega sodelovanja med proizvajalcem in dobaviteljem. Prav - 23 -.

(36) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. tako je trdil, da dobro sodelovanje med japonskimi proizvajalci in dobavitelji ne moremo pojasniti samo z japonsko kulturo, ampak je to potrebno gledati z področja prioritet podjetja in karakteristik industrije 19. Dyer in Ouchi (1994) sta primerjala različne prakse sodelovanja z dobavitelji v državah Japonske, Evrope in ZDA. Ugotovila sta, da je japonski način partnerstva (cilj je povečati kvaliteto in zmanjšati stroške dodane vrednosti) in zavezništva z dobavitelji, ki se uporablja v Japonskih podjetjih, zelo pomembna strategija za podjetja, da pridobijo in obdržijo konkurenčno prednost pred drugimi. Cilj Japonskega načina sodelovanja je vrednostna veriga, kjer se vidijo tako stroški obeh partnerjev, kot tudi njuni problemi 10. Kamath in Liker sta leta 1994 potrdila veliko večino trditev avtorja Nishiguchija (1994). Predlagala sta potrebo po različnih stopnjah vključevanja dobaviteljev z uporabo tipologije: “partner”, “zrelost”, “otrok” in “pogodbeno“ (vrste sodelovanja z dobaviteljem oz. vloge dobavitelja). Tabela 4.1: Štiri vloge dobavitelja 22 VLOGA. OPIS. ODGOVORNOST. MED. RAZVOJEM IZDELKOV “Partner”. Enakovreden odnos, dobavitelj ima Celotni dobro. tehnologijo. in. globalni sodelujeta. doseg. “Zrelost”. Stranka. podsistem že. in. od. dobavitelj faze. pred. konceptom. ima. superioren. položaj; Zapletena. dobavitelj ima glavno odgovornost, zagotovi s tem da ga usmerja stranka.. montaža. specifikacije. dobavitelj. razvije. Stranka in. nato. samostojni. sistem. Dobavitelj lahko predlaga alternative stranki. “Otrok”. Stranka sprejme vse odločitve in Enostavna montaža. Stranka določi dobavitelj se mora strinjati.. zahteve oz. specifikacije dizajna in nato jih dobavitelj izvrši.. “Pogodbeno”. Dobavitelj se uporablja kot dodatna Blago ali standardni del. Stranka proizvodna zmogljivost stranke.. poda natančni načrt in dobavitelj to po tem izdela.. - 24 -.

(37) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Študija je zajemala 3 avtomobilske proizvajalce in dobavitelje. Anketirala sta 143 tujih dobaviteljev in 189 dobaviteljev, ki so prihajali iz ZDA. Raziskovala sta vloge dobaviteljev v razvoju novega izdelka in poudarjala razlike med japonskimi proizvajalci in proizvajalci, ki prihajajo iz ZDA ter predpogoje za vključevanje dobaviteljev. Ugotovila sta, da pri japonskih podjetjih. obstaja. hierarhična. tipologija. dobaviteljev. “partner”,. “zrelost”,. “otrok”. in. “pogodbeno“ ter, da so japonski dobavitelji bolje kvalificirani za podporo svojim strankam v procesu razvoja novega izdelka 22. V sredini devetdesetih let prejšnjega stoletja so se študije začele osredotočati tudi na druge industrije in ne le avtomobilsko. Avtorja Bonaccorsi in Lipparini sta leta 1994 izvedla študijo na italijanskem primeru podjetja, ki se ukvarja z živilsko predelavo in pakiranjem. S tem sta določila tri modele vključevanja dobaviteljev: tradicionalni model, japonski model in napredni/partnerski model. Merila sta hitrost, stroške in kvaliteto. Glavne ugotovitve so bile, da je integracija dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov omogočila skrajšanje časa nastanka novega izdelka in povečala hitrost programa za nastajanje novih izdelkov 19. Avtor Birou je leta 1994 izvedel anketo na 83 podjetjih v avtomobilski, elektronski in medicinski industriji in ugotovil, da je zaradi zgodnjega vključevanja dobaviteljev prišlo do višjih stroškov izdelka, višjih razvojnih stroškov, do slabše kvalitete izdelka in daljšega časa prispetja izdelka na trg 4. Avtorja Birou in Fawcett sta leta 1994 primerjala sodelovanje z dobavitelji v podjetjih iz ZDA in podjetji iz Evrope. Ugotovila sta, da podjetja v ZDA pogosteje in bolj zgodaj vključujejo svoje dobavitelje v razvoj izdelkov, kot to počnejo podjetja iz Evrope. Razlog za to je ležal predvsem v pritisku konkurence na trgu, ki je v ZDA bolj izrazita 5. Eisenhardt in Tabrizi sta leta 1995 izvedla študijo, ki je nakazovala, da je manjše vključevanje dobaviteljev morda relevantno v primeru tehnološke negotovosti. Izvedla sta anketo na 72 projektih razvoja novih izdelkov iz 36 računalniških podjetij iz Azije, ZDA in Evrope. Ugotovila sta, da so tehnološko predvidljivi projekti pokazali pozitivne učinke zaradi vključevanja dobaviteljev in da tehnološko nepredvidljivi projekti niso pokazali pomembnih učinkov zaradi vključevanja dobaviteljev 19. V poznejših devetdesetih letih prejšnjega stoletja so v ZDA in Evropi potekale mnoge študije, ki so vedno bolj potrjevale pozitivne učinke vključevanja dobaviteljev, ob tem pa opozorile na številne izzive, ki ob tem čakajo management podjetij. - 25 -.

(38) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Avtorja Karlsson in Ahlstrom sta leta 1996 izvedla študijo štirih projektov razvoja novih izdelkov v enem podjetju. Podjetje se je ukvarjalo z proizvodnjo mehanskih in elektronskih pisarniških pripomočkov. Fokusirala sta se na ovirajoče faktorje in faktorje, ki omogočajo pretvorbo od tradicionalno organiziranega razvoja novih izdelkov do vitkega organiziranega razvoja novih izdelkov in obravnavala vključevanje dobaviteljev kot enega izmed elementov vitkega razvoja novih izdelkov. Ugotovila sta, da lahko pride v primeru zgodnjega vključevanja dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov do problemov, predvsem v smislu dogovorov, kdo prevzame odgovornost tveganja in kako dobro oceniti stroške 19. Študija avtorjev Ragatz in ostalih (1997) je vključevala 60 podjetij v ZDA. Fokusirala se je na identifikacijo faktorjev uspeha za uspešno integracijo dobaviteljev, ki bazirajo na širokem spektru managerskih praks in okolijskih faktorjev. Ugotovili so, da se lahko prepreke pri vključevanju dobaviteljev premagajo s skupnimi treningi oz. z izobraževanjem zaposlenih, zaupanjem,. deljenjem tveganj in nagrad,. dogovorjenimi meritvami uspešnosti,. zavezo. najvišjega managementa in z zaupanjem v sposobnosti dobavitelja. Prav tako so ugotovili, da se. z zgodnjim vključevanjem dobaviteljev. pomembno. izboljša kvaliteta. izdelkov in. izdelovalni čas 19. Avtorja Wasti in Liker (1997) sta izvedla študijo, ki je zajemala 122 dobaviteljev komponent japonske avtomobilske industrije. Fokusirala sta se na faktorje, ki vodijo japonske kupce oz. proizvajalce, da vključujejo določene dobavitelje v oblikovanje izdelkov in kakšen vpliv ima to na uspešnost. Ugotovila sta, da tehnološka negotovost, skupaj s tehnološko sposobnostjo dobavitelja pozitivno vpliva na vključevanje dobaviteljev. Prav tako ta študija nakazuje, da ima vključevanje dobaviteljev dober vpliv na uspešnost za proizvajalca in dobavitelja (boljši design) 19. Hartley in ostali (1997) so izvedli študijo na 79 podjetjih, ki se ukvarjajo z montažo oz. sestavo (industrijske opreme, delovnih orodij, črpalk, računalnikov, avtomobilov ipd.). Fokusirali so se na management kupec-dobavitelj in na vpliv tega na zamude pri projektih razvoja novih izdelkov. Ugotovili so, da vključevanje dobaviteljev, ki imajo dobre tehnične sposobnosti, zmanjša tveganje za zamudo pri oblikovanju izdelkov. Ni pa bilo kakšnega pozitivnega vpliva oz. povezave med zgodnjim vključevanjem dobaviteljev in zamudi pri projektih. Ugotovili so, da ni prišlo do zmanjšanja proizvodnih stroškov in ni bilo zmanjšanja časa izdelave ter ni prišlo do izboljšave samega izdelka 19.. - 26 -.

(39) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Karlsson in ostali so leta 1998 izvedli študijo, ki je zajemala anketiranje 350 dobaviteljev iz evropske avtomobilske industrije in 3 študije primerov. Fokusirali so se na probleme dobaviteljev. v. procesu. specifikacij. v. primeru. “Black. box” integracije dobaviteljev.. Implementacija “Black box” oblikovanja je problematična. Spremembe v specifikacijah in nejasnosti povzročijo frustracije pri dobaviteljih. Rešitev bi lahko bilo še bolj intenzivno in jasno komuniciranje med proizvajalci oz. kupci in dobavitelji 19. Bidault in ostali (1998) so z empirično študijo preverjali razširjenost koncepta zgodnjega vključevanja dobaviteljev v procesu razvoja novih izdelkov v podjetjih, ki se ukvarjajo z proizvodnjo oz. montažo gospodinjskih aparatov. Ugotovili so, da se koncept zgodnjega vključevanja dobaviteljev pojavlja tudi v ostalih industrijah. 19. Avtor Swink je leta 1999 izvedel študijo na 92 projektih razvoja novih izdelkov. Študija je bila izvedena na podjetjih, ki so bila uvrščena v različne panoge. Fokus študije je bil vpliv dobaviteljev na proizvodnost oz. izdelavo. Pokazalo se je, da je vključitev dobavitelja v proces razvoja novega izdelka pozitivno povezana z izboljšano proizvodnostjo oz. izdelavo, vendar se je ta pozitivna povezava zmanjšala v primeru višje stopnje novosti izdelka. Proizvodnost je definirana kot obseg, v katerem je lahko določen izdelek izdelan relativno enostavno, z minimalnimi stroški in maksimalno zanesljivostjo. Rezultati te študije so povzročili več negotovosti glede pozitivnih učinkov vključevanja dobaviteljev v procese razvoja novih izdelkov v primeru višje stopnje novosti izdelkov 19. V začetku novega tisočletja so se študije glede vključevanja dobaviteljev v procese razvoja izdelkov vedno bolj osredotočale na potrebo po razvoju odnosa in prilagajanju. Leta 2000 sta avtorja LaBahn in Krapfel izvedla študijo, ki je vključevala anketiranje 422 dobaviteljev komponent. Ugotovila sta, da dobavitelji pri svojih potencialnih strankah iščejo inovativnost in zanesljivost. Prav tako sta ugotovila, da kupci oz. proizvajalci, ki uporabljajo svojo moč in s tem vplivajo na dobavitelja, lahko pri tem povzročijo, da ne upošteva več dogovorov in lahko pride do prekinitve sodelovanja. Pomembna naj bi bila dinamika moči v razmerju proizvajalec oz. kupec – dobavitelj. Močni proizvajalci oz. kupci, ki izkoriščajo svojo moč nad dobavitelji in se obnašajo oportunistično, lahko uničijo zaupanje, ki je kritična sestavina vključevanja dobaviteljev v razvoj novih izdelkov 19. Avtorji Dröge in ostali (2000) so s študijo avtomobilske industrije Severne Amerike, kjer so anketirali. 57. prvostopenjskih. dobaviteljev,. ki. - 27 -. dobavljajo. 3. velikim. avtomobilskim.

(40) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. proizvajalcem v ZDA ugotovili, da lahko z bližnjim odnosom z dobaviteljem proizvajalec minimizira čas razvoja izdelka oz. minimizira čas do predstavitve izdelka na trgu 19. Takeishi je leta 2001 objavil študijo devetih Japonskih avtomobilskih dobaviteljev in njihovih strank. Ugotovil je, da je kvaliteta oblikovanja izdelka povezana z zgodnjo integracijo dobaviteljev (pogosto komunikacijo na štiri oči) 19. Kaufman in ostali (2001) so v študiji, ki je zajemala različne industrije, ugotovili, da imajo “Black box” dobavitelji, torej tisti, ki imajo največjo stopnjo odgovornosti tudi največje število zaposlenih, največ podjetij in največji odstotek izvoza. Ob tem pa plačajo najvišje plače in največje relativne bruto marže 19. Primo in Amundson sta leta 2002 s študijo 38 projektov razvoja novih izdelkov v petih podjetjih elektronske industrije v ZDA ugotovila, da vključevanje dobaviteljev pozitivno vpliva na kvaliteto končnih izdelkov. Študija pa tudi nakazuje na to, da so lahko v primeru tehnološke zahtevnosti oz. stopnje inovativnosti obstoječi dobavitelji manj pomembni, kot novi dobavitelji 19. Ragatz in ostali so leta 2002 analizirali 103 projekte razvoja novih izdelkov. Ugotavljali so koristi integracije dobaviteljev pod pogoji tehnološke negotovosti. Pri tem so potrdili, da vključevanje dobaviteljev koristi v smislu stroškov, kvalitete in časa nastanka izdelka. Negativnemu vplivu tehnološke negotovosti se lahko izognemo z integracijo dobaviteljev 19. Prav tako so Petersen in ostali (2003) s študijo različnih podjetij iz Japonske in ZDA ugotovili, da povečano dobaviteljevo znanje povzroči večje deljenje znanja med proizvajalci in dobavitelji ter izboljša vključevanje dobaviteljev in uspešnost projektov. Prisotnost dobaviteljev v razvojnih ekipah za razvoj novih izdelkov je posebej pomembna v situacijah tehnološke negotovosti 19. Študije so se torej vedno bolj osredotočale na razvoj odnosa, razmerja med proizvajalcem oz. kupcem in njegovim dobaviteljem. Tako je tudi avtor Walter (2003) z raziskavo 247 razmerij kupec – dobavitelj ugotovil, da je vključitev dobavitelja v proces razvoja novega izdelka odvisna od zaupanja in zaveze dobavitelja 19. Hillebrand in Biemans sta leta 2004 naredila 12 intervjujev in šest študij primerov razvoja novih izdelkov, kjer sta iskala povezavo med notranjim (sodelovanjem med poslovnimi funkcijami v podjetju) in zunanjim (sodelovanjem med - 28 -. organizacijami) sodelovanjem..

(41) Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo. Magistrsko delo. Predstavila sta štiri povezave med notranjim in zunanjim sodelovanjem: 1. notranjo sodelovanje lahko služi kot mehanizem za koordinacijo zunanjega sodelovanja, 2. norme notranjega sodelovanja so podobne normam zunanjega sodelovanja, 3. zunanje sodelovanje lahko stimulira notranje sodelovanje in 4. notranje sodelovanje je lahko bistven element organizacijskega učenja od zunanjih partnerjev 19. V študiji, ki je bila izvedena na področju industrije in ima značilnosti visoke modularnosti, so avtorji Staudenmayer in ostali (2005) poudarili da se podjetja vedno bolj ubadajo s kvantiteto in pestrostjo zunanjega sodelovanja. Ugotovili so, da odnosi niso več samo v parih, kot npr. kupec – dobavitelj, ampak so to kompleksna omrežja (dobavitelji, stranke, drugi proizvajalci, konkurenti, razne inštitucije ipd.) 19. Petersen in ostali (2005) so naredili raziskavo, ki je vključevala 134 podjetij. Preverjali so, kako vključevanje dobaviteljev vpliva na učinkovitost projektne skupine za razvoj novega izdelka in kako ta učinkovitost projektne skupine vpliva na finančno uspešnost podjetja in na uspešnost oblikovanja izdelka. Ugotovili so 32: . da je pravilna izbira dobavitelja povezana s povečano učinkovitostjo projektne skupine za razvoj novega izdelka;. . da je združeno delo dobavitelja in podjetja povezano s povečano učinkovitostjo projektne skupine za razvoj novega izdelka;. . da poslovna izvršitev projekta združuje cilje kupca in dobavitelja, postavitev ciljev pa je pozitivno povezana z učinkovitostjo razvoje ekipe za razvoj novih izdelkov;. . da je učinkovitost razvojne ekipe za razvoj novega izdelka povezana s finančnim uspehom podjetja in z uspešnostjo oblikovanja izdelka;. . da ima učinkovitost razvojne ekipe za razvoj novega izdelka večji efekt na uspešnost oblikovanja izdelka za dobavitelje, ki so bili prej vključeni v razvoj novega izdelka;. . da ima skupna tehnična ocena projekta večji vpliv na učinkovitost razvojne ekipe za razvoj. novega izdelka v primeru integracije,. ko. ima dobavitelj zelo. veliko. odgovornost. V tej študiji so preučili tri glavne tipe informacij, ki naj bi najbolj vplivale na uspešnost projektne skupine za razvoj novega izdelka (podrobna ocena dobavitelja, tehnična ocena, poslovna ocena) in posredno tudi na finančno uspešnost podjetja ter uspešnost oblikovanja izdelka. Prav tako so preučili, kakšen vpliv imajo te informacije pri različnih stopnjah. - 29 -.

No results found