OBSAH / CONTENTS. Obsah ZO ZAHRANIČIA

48 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Full text

(1)

OBSAH / CONTENTS

Vydavateľ: MASM Dolné Rudiny 3 010 01 Žilina Redakčná rada: Matej Bílý Mikuláš Čollák Miroslav Hrnčiar Ladislav Majchrák Iveta Paulová Milan Šesták Miroslav Zafka Výkonná redaktorka: Katarína Gacíková Marketing a reklama Marcela Zliechovcová mobil: 0915 823 706 Jazyková úprava: Yvona Greschnerová Technická a grafická úprava:

DRaM, Žilina Lito: 9 Borgis Tlač: krupa print Adresa redakcie: MASM

Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina tel.:041/76 32 362 tel./fax: 041/72 43 326 e-mail: vydavatelstvo@sskinfo.sk Rozširuje: Redakcia časopisu a SSK Sekretariát SSK: Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina

tel./fax: 041/76 32 632 e-mail: ssk@sskinfo.sk Reg. MK SR č.: 1209/95

ISSN 1335-9231

Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada.

Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa

povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov nie sú oficiálnymi

stanoviskami SSK.

ZO ZAHRANIČIA

4 Friedel,L.: Role benchmarkingu při neustálém zlepšování a zvyšování výkonnosti

Role of benchmarking in permanent improvement and increase of perfor-mance

KVALITA V PRAXI

8 Paulová,I.-Paulíček,L.: Aplikácia metódy samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000 v DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava

Application of self-assessment method according to ISO 9004: 2000 in DECOM Slovakia, Trnava

12 Flegl, R.: Spolehlivost v praxi podnikového řízení Dependability in practice of company management

19 Nemečková,A. – Bílý, M. – Ďuriš,S.: Spoločenská zodpovednosť národnej metrologickej inštitúcie za meranie

Social responsibility of national metrology institution for measurement ĽUDSKÉ ZDROJE

22 Vodák, J.: Vyhodnocovanie investícií v oblasti ľudských zdrojov- nástroj zvyšovania výkonnosti firmy

Evaluation of investment in field of human resources – tool for organiza-tion performance increase

28 Handiak, M.: Rozvoj kvality ľudských zdrojov a programovanie vo vzdelávaní

Development of quality in human resources and programming of education KVALITA VO VEREJNEJ SPRÁVE

35 Slavický,M.: Verejná správa a podnikanie: Čo máme spoločné a čo odlišné? Public administration and business: what they have common and different? INFORMÁCIE

38 Šurínová, J.: Model výnimočnosti pre poskytovateľov ANS

40 Krajčíová,M.: MVP – softvérové riešenie na meranie výkonnosti procesov 42 Surotchak,L.: Spoločenská zodpovednosť firiem

45 Značka kvality. Národný program podpory domácich poľnohospodár-skych výrobkov a potravín

46 Hosť redakcie: Ing. Peter Weber

48 Recenzia knihy Ako zaviesť systém riadenia kvality podľa STN EN ISO 9001: 2001 v organizácii

(2)

4

3/2005

Role benchmarkingu při neustálém

zlepšování a zvyšování výkonnosti

Libor Friedel

samostatný konzultant a trenér

R E S U M É

Role of benchmarking in

perma-nent improvement and increase

of performance

The paper lists various kinds of

benchmarking, presents its

gene-ral model and content as well as

the four-phase model adopted

and elaborated by the Czech

So-ciety for Quality.

Zo zahraničia

Podnikatelské prostředí během po-sledních desetiletí se ve světě drama-ticky vyvíjelo. Důsledkem je, že se změ-nil a mění téměř každý aspekt organi-zace a managementu. Změnila se pod-stata práce (zvyšuje se podíl a důleži-tost znalostí a intelektuálního kapitá-lu ve výrobcích a skapitá-lužbách), neustále se zvyšuje a zostřuje konkurence, roz-víjí se různé iniciativy v oblasti zlep-šování, do hry vstupují všelijaké ná-rodní a mezináná-rodní ceny za kvalitu, mění se poptávka zainteresovaných stran, akceleruje technologický rozvoj a globalizace, mění se role organizací. Pro transformující se země bývalého „sovětského bloku“ je tento vývoj „zhuštěn“ do posledních 15 let. O to těžší je mnohdy pro majitele a mana-žery vybrat a vhodně využít některou z obrovského množství podnikatel-ských filozofií, přístupů a metodik, které se v oblasti zlepšování neustále vyvíjí. Namátkou lze zmínit např. kon-cepce jako organizační učení, učící se organizace, Total Quality Manage-ment, reengineering procesů, EFQM Excellence Model, Six Sigma, manage-ment znalostí, Balanced Scorecard i benchmarking. Specialisté, soustře-ďující se na jednotlivé přístupy a me-todologie často zdůrazňují, že ta „je-jich“ je zrovna ta pravá, která organi-zaci pomůže být úspěšnou. Přestože bych v tomto článku rád věnoval po-zornost roli benchmarkingu, jsem da-lek toho být hlasatelem benchmarkin-gu jako jediného a nejlepšího přístu-pu ke zlepšování.

Jako pracovní definici benchmarkingu můžeme přijmout např. definici, kte-rou uvádí [3], pokládajíc z manažer-ského hlediska benchmarking za

ne-ustálý, systematický proces hodnocení produktů, služeb a pracovních procesů organizací, které jsou pokládány za před-stavitele nejlepších praktik (best practi-ces). Za iniciátora, který provedl prv-ní obsáhlý projekt benchmarkingu (v roce 1979), je považována firma The Xer ox Cor por a tion) – viz. Ca mp (1989). Pozitivní vliv na pronikání benchmarkingu zejména v USA měl i vznik Malcolm Baldrige National Quality Award v roce 1988. Stejně tak jako u později vzniklého EFQM Excel-lence Model (1991), je zde třeba, aby jednak organizace vytvářely pohotově dostupné zdroje benchmarkingových dat a jednak kritéria (sebe)hodnocení vyžadují, aby vykazovaly pozitivní trendy výsledků a prováděli srovnání s konkurencí (tedy výkonový konku-renční benchmarking). Dlužno dodat (a je to můj osobní názor jako hodno-titele národní Ceny ČR za jakost), že neprůkaznost benchmarkingu ve fir-mách je jedním z faktorů vesměs hor-ších ohodnocení dle EFQM modelu. A proto zejména tento bod zdůrazňu-je důležitost iniciování a udržování procesů benchmarkingu ve firmách. Ve světě se benchmarking stal vše-obecně akceptovanou a široce využí-va no u podnikatelsko u pr aktiko u. V pravidelných celosvětových průzku-mech 25 různých „manažerských ná-strojů“, který provádí společnost Bain Company od roku 1993, si benchmar-king vede velmi dobře.

I benchmarking se vyvíjí, inovuje a rozšiřuje. Někter ým okolnostem jsem se věnoval v článku pro časopis ČSJ Perspektivy jakosti1. Manažeři

a zájemci o benchmarking mohou

1 Friedel, L. (2005): Jak jsme na tom v benchmarkingu? Perspektivy jakosti, II. ročník, číslo 1/

(3)

„hrát“ s celým vějířem různých charak-teristik benchmarkingu a volit tu, kte-rá je pro ně v dané chvíli, stavu a úrov-ni firemního rozvoje nejpřínosnější. Dobré zdůvodnění uvádí [4], velmi přehlednou a stručnou charakteristi-ku podávají např. [1]. Stručně lze shr-nout klasifikaci benchmarkingu násle-dovně:

1. Z hlediska podstaty benchmarkin-gu a poukazování na ostatní: • Interní benchmarking –

srov-nání výkonnosti s podobnými podnikatelskými jednotkami či procesy v rámci jedné organiza-ce.

• Konkurenční benchmarking – srovnání s přímými konkurenty, se snahou dosáhnout nebo pře-konat jejich celkovou výkonnost. • Odvětvový benchmarking – srovnání s organizacemi/podni-ky v rámci stejného odvětví, včetně těch, kdo nejsou přímými konkurenty.

• Generický benchmarking – srov-nání s orga nizacemi, které překračují hranice odvětví. • Globální benchmarking –

srov-nání s organizacemi, jejichž geo-grafické umístění přesahuje hra-nice jedné země.

2. Z hlediska obsahu benchmarkingu: • Procesní benchmarking – týká se pracovních procesů nebo pro-vozních systémů.

• Funkční benchmarking – před-st avuje a plik aci pr ocesního benchmarkingu, který srovnává určité podnikatelské funkce mezi dvěma nebo více organizacemi. • Výkonový benchmarking –

sous-třeďuje se na charakteristiky vý-sledků, kva ntif ikova telné ve smyslu ceny, rychlosti spolehli-vosti apod.

3. Z hlediska účelu vztahů:

• Strategický benchmarking – za-hrnuje hodnocení strategických záležitostí spíše než provozních/ operativních.

• Konkurenční benchmarking – zahrnuje srovnání k získání pře-vahy nad ostatními konkurenty.

• Benchmarking spolupráce – srovnání za účelem rozvoje at-mosféry učení a sdílení znalostí. Benchmarking je strukturovaným pro-cesem, který v různých fázích zahrnu-je potřebné kroky. Modelů pro proces benchmarkingu existuje celá řada, a proto může být pro organizace, kte-ré chtějí benchmarking realizovat, ob-tížné mezi sebou komunikovat. Aby bylo možné tuto komunikaci zlepšit, vyvinuly čtyři organizace, které se ben-chmarkingem intenzivně zabývají (The Boeing Corporation, Digital

Equ-ipment Corporation, Motorola Inc. a Xerox Corporation), model se čtyř-mi kvadranty, který objasňuje, „o čem benchmarking je“. Ta to šablona ( o b r.1 ) p r o c e s u b e n c h m a rk i n g u ustavuje obecné so uvislosti a vy-tváří model procesu benchmarkin-gu, vy jadřující specifickou posloup-nost kroků a činposloup-ností pro provede-ní benchmarkingu.

Kdybychom chtěli tento model blíže specifikovat, zahrnuje většina dílčích modelů procesu benchmarkingu hlav-ní kroky uvedené na obr. 2.

Obr. 1

(4)

6

3/2005

Z obrázku vyplývá, že využití metodik pro provedení benchmarkingu vždy musí zahrnovat část akčního pláno-vání, která má vést k překonání meze-ry ve výkonnosti mezi organizací, rá usiluje o zlepšení a organizací, kte-rá je „benchmarkem“. Síla benchmar-kingu jako nástroje zlepšování zde leží ve zjišťování a shromažďování reál-ných dat o výsledcích, proměnreál-ných procesu, vstupech apod. Právě tento pohled směrem ven může pomoci identifikovat nové pohledy, náměty, myšlenky, strategie a potenciál. Nástr oji hodnocení výkonnosti se rovněž v rámci benchmarkingu stáva-jí databázový benchmarking (např. postupně vytvářený Elektr onický Data-Archiv (EDA) v ČSJ, Benchmar-kIndex, PowerMARQ apod.), Model úspěšnosti EFQM či jiné modely. Spo-lu s benchmarkingem proti nejlepším pr aktikám moho u pomoci odhalit pr oblémové oblasti, najít pr ostor k zacílení (= stanovení cílů) pro zlep-šení výkonnosti. Ke zlepšování bench-marking nezřídka přispívá také tím, že jeho metodika vyžaduje shromažďovat data o různých měřítcích, ať už finanč-ních nebo nefinančfinanč-ních (zde může pomoci např. koncept Balanced Sco-recard). Tím benchmarking zlepšuje kulturu měření v organizacích a poso-uvá firmy od přístupu „křišťálové ko-ule“ k sofistikovanému řízení založe-nému na informacích a znalostech. To zpětně ovlivňuje způsob a kvalitu sta-novení konkurenčních strategií, a to i tehdy, když firma neprovádí konku-renční benchmarking. Sleduje-li např. firma strategii produktového vůdcov-ství, nemusí být benchmarking proces vývoje nových produktů prováděn s přímým konkurentem (kde je to ostatně vždy obtížné a obvykle je nut-ná role zprostředkující třetí strany), ale třeba v rámci funkčního benchmar-kingu s někým, kdo má vynikající vý-sledky a výkonný proces vývoje jako takový. Principy, ideje, nové pohledy a kroky pro zlepšování může organi-zace najít i zde.

Benchmarking je aplikovaná disciplí-na. Nelze se jí naučit přečtením knihy nebo absolvováním školení. Musí to

být učební zkušenost z praktického provedení. Pomoci může to, je-li pro benchmarking vybudována i určitá institucionální infrastruktura. V ČR se o toto pokouší např. Česká společnost pro jakost (www.benchmarking.cz), člen Global Benchmarking Network (GBN), a to svými vzdělávacími akti-vitami i reálnými pr ojekty, včetně utváření Národního benchmarkingo-vého centra a vytvořením NBS – Ná-rodní benchmarkingové sítě jako od-borné skupiny. Tyto záležitosti jsou ostatně i předmětem 2. Národní ben-chmarkingové konference, která se uskuteční 14. a 15.9.2005 v Ostravě, a kde je ČSJ iniciátorem a spoluorga-nizátorem a navazujícího výročního zasedání GBN v Praze 16. a 17.9.2005, které ČSJ přímo organizačně garantu-je. Aktivity v ČR vyvíjí i agentur a CzechInvest, která prostřednictvím tzv. „Company Competitiveness Pro-ject“ mimo jiné (Národní registr po-radců apod.) spoluvytváří platformu pro využití benchmarkingu v rámci zvyšování konkurenceschopnosti zej-ména malých a středních podniků. Samozřejmě, že při způsobu aplikace benchmarkingu for mo u „učení děláním“ (learning by doing) jsou chyby takřka nevyhnutelné. Nesmysl-ných chyb se lze vyvarovat stanovením jasných cílů a dodržováním určitých

zá-sad (včetně Kodexu chování při bench-markingu – viz www. benchmar-king.cz). Určitými obecnými doporu-čeními, která se potvrzují v každé pra-xi aplikace benchmarkingu, jsou ná-sledující:

• zájem a podpora vrcholového ma-nagementu,

• porozumění fungování vlastní or-ganizace a pochopení požadavků na zlepšování,

• otevřenost vůči změně a novým myšlenkám,

• ochota sdílet informace s bench-markingovými partnery (a tedy i zbytečné nepožadování konku-renčně citlivých dat),

• věnování neustálého úsilí bench-markingu.

Benchmarking je v podstatě způso-bem, jak se odklonit od tradice. Chce-te-li tedy v organizaci udržet status-quo, nepouštějte se do benchmarkin-gu! Stejně tak, pokud se vám bude je-vit, že z jistých důvodů benchmarking „není vaším šálkem čaje“. Dobře apli-kovaný a neustálý benchmarking to-tiž otvírá organizaci změnám a spolu-vytváří cestu ke konkurenční výtečnos-ti a dlouhodobému úspěchu.

V rámci ČSJ byl přijat obecně uznáva-ný model provádění benchmarkingu, kter ý je založen na čtyřech fázích

Zo zahraničia

(5)

(obr. 3), ne nepodobných Demingo-vu cyklu PDCA.

Stejně jako u Demingova cyklu nedojde ke zlepšení, pokud není aplikováno ono „ACT“, tak i absolvování benchmarkin-gu do analýzy dat nic neřeší. Stejně tak nic nemusí řešit prosté kopírování prak-tik. Klíčem je adaptace, tedy přizpůso-bení našich zjištění podmínkám a kul-tuře organizace a vlastní realizace ak-čních plánů. Zde už je třeba si na po-moc vzít i jiné metodiky a nástroje než jen benchmarking. V principech hledání nejlepších a zjišťování, jak ti nejlepší dělají to, proč jsou (nej)lepší, je ovšem benchmarking nenahraditelný. Může být pojítkem a integrátorem „jak dělat správné věci lépe“.

V našich podmínkách benchmarking jistě není tak rozvinutý a rozšířený jako v zahraničí.V tom nás čeká ještě kus ces-ty (myslím tím ČSJ a lidi, kteří se bench-markingem zabývají). Podle přijímané-ho konceptu rozvoje různých generací benchmarkingu máme za světem tak 10-15-ti leté zpoždění (obr. 4).

Manažeři nejčastěji hovoří a zajímají se o benchmarking konkurenční, v lepším případě procesní. Tak jak jsem ovšem v úvodu hovořil o dynamice rozvoje a neustálých změnách, moderní pojetí

AKO PUBLIKOVAŤ

V ČASOPISE KVALITA

Pokyny pre autorov:

1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikova-né alebo nezadanepublikova-né inej redakcii. 2. Rozsah príspevku by nemal pre-siahnuť 5 normostrán. Článok je potrebné poslať e-mailom (adre-sa v tiráži).

3. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracova-nom v CorelDraw alebo v bitma-pe s koncovkami .tif, .jpg, .gif, .mbp. Text článku môže byť do-plnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné fotografie, diapozitívy).

4. Odvolania na literatúru sa ozna-čujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvor-kách. Zoznam použitej literatú-ry sa uvádza za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej nor-my.

5. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, dátum na-rodenia, OP, č. telefónu, príp. faxu a e-mailu.

6. Každý príspevok posudzuje re-dakčná rada na svojom najbliž-šom zasadnutí. O výsledku po-súdenia je autor informovaný pí-somnou alebo ústnou formou. 7. Uverejnené články sú

honorova-né.

8. Autor obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA.

Termín na dodanie článkov do naj-bližšieho čísla je 31. októbra 2005. benchmarkingu, např. dle [2], se týká

benchmarkingu kompetencí (změna chování jednotlivců a týmů) a benchlear-ningu (změna v úsilí stát se učící se or-ganizací).

Myslím, že pozitivní vývoj do budouc-na vyžaduje osvětu, diskusi, odbourání zbytečných obav a samozřejmě reálné projekty. Osobně společně s ČSJ a dal-šími kolegy o toto usilujeme. Lidé ko-lem kvality nám v mnohém pomáhají a mnozí jsou novým myšlenkám otevře-ni. K nepatrné osvětě měl přispět i ten-to článek. Reálné aktivity a iniciativa je ovšem na každém z nás.

Literatura

[1] FONG, S.W. - CHENG, E.W.L. - HO, D.C.K. (1998): Benchmarking: a general reading for management practicioners. Management Decision, Vol. 26, No. 6., pp. 407-418.

[2] KYRÓ, P.: (2003): Revising the concept and forms of benchmarking. Benchmar-king: An International Journal, Vol. 8, No. 2, pp. 88-107.

[3] SARKIS, J. (2001): Benchmarking for agi-lity. Benchmarking: An International Journal, Vol. 10, No. 3, pp. 210-225. [4] SPENDOLINI, M.J. (1992): The

Ben-chmarking Book. AMACOM, New York. [5] YASIM, M.M. (2002): The theory and

practice of benchmarking: then and now. Benchmarking: An International Journal, Vol. 9, No. 3, pp. 217-243.

(6)

8

3/2005

Kvalita v praxi

Úvod

Moderné riadenie v súčasnosti jedno-značne smeruje k zvýšeniu výkonnosti, konkurencieschopnosti a dôveryhodnos-ti organizácií prostredníctvom nepretrži-tého a citlivého prístupu k zákazní-kom, budovania systému manažérstva kvality, ako aj neustáleho zlepšovania všetkých činností. Úspešné výsledky sú priamo závislé od schopnosti uskutoč-ňovať pravidelné vyhodnocovanie vlast-ných výkonov a porovnávať ich s výkon-mi konkurenčných firiem.

Jedným z úplne nových typov systémo-vých meraní v systémoch manažérstva kvality budovaných podľa noriem STN EN ISO radu 9000: 2001 je tzv. samo-hodnotenie (self–assessment). Doteraz sa táto metóda využívala len pri hodno-tení modelu výnimočnosti EFQM v sú-vislosti s Národnou cenou Slovenskej re-publiky za kvalitu. Postupne sa začína uplatňovať v mnohých firmách. Samohodnotenie organizácie je vyčerpá-vajúcim a plánovaným preskúmaním čin-nosti organizácie a výsledkov vo vzťahu k systému manažérstva kvality. Využíva-nie tejto metódy môže poskytnúť celko-vý pohľad na celko-výkonnosť organizácie a na stupeň zrelosti systému manažérstva kva-lity (SMK). Zároveň identifikuje oblasti vyžadujúce zlepšovanie a identifikuje sil-né stránky.

Význam metódy samohodnotenia (ako jedného z nástrojov zlepšovania) sa za-čína klásť v súčasnosti pri implementá-cii požiadaviek noriem ISO radu 9000: 2000 na popredné miesto, kde sa metó-da odporúča ako jedna z metód

zvyšo-vania výkonnosti, efektívnosti a účinnosti firmy. Zároveň umožňuje priebežne sle-dovať trendy zlepšovania účinnosti SMK zaangažova nosťou pracovníkov na všetkých úrovniach riadenia.

V rámci projektov zlepšova nia bol v organizácii DECOM Slovakia vypraco-vaný pilotný projekt aplikácie samohod-notenia podľa ISO 9004: 2000. Existuje viacero metód samohodnotenia, avšak táto sa javila pre definovaný cieľ zrozu-miteľná a najmenej komplikovaná.

Realizácia pilotného projektu samo-hodnotenia

Na realizáciu pilotného projektu samo-hodnotenia bol vytvorený dotazník, kto-rý obsahoval otázky na vyhodnotenie úrovne zrelosti jednotlivých identifikova-ných procesov v organizácii. Otázky boli zoradené na základe interakcie procesov, teda nie podľa jednotlivých kapitol ISO 9004: 2000. Na základe doterajších skú-senosti sa uvedené riešenie javilo prehľad-nejšie a jednoznačprehľad-nejšie. Otázky vypra-coval manažér kvality (otázky pre mana-žérske a podporné procesy) s tímom pro-jektových manažérov (realizačné proce-sy). Okrem toho boli spracované otázky špeciálne pre vybranú zákazku (Integrál-ny sklad). Zostavený dotazník bol pre-rokovaný a schválený riaditeľom spoloč-nosti. Na porade vedenia bolo dohodnu-té, že do pilotného projektu budú zaan-gažovaní len riadiaci pracovníci. V budúc-nosti sa počíta so zaangažovanosťou všetkých pracovníkov. Metodickú pomoc poskytol poradca a externý audítor kva-lity. Pre každý identifikovaný proces bol vytvorený súbor otázok, na základe kto-rých sa zisťovala bodovou stupnicou 1-5

Aplikácia metódy samohodnotenia

podľa ISO 9004: 2000

v DECOM Slovakia, spol. s r.o., Trnava

Iveta Paulová

Materiálovotechnologická

fakulta STU Trnava

Ladislav Paulíček

DECOM Slovakia, spol. s r.o.,

Trnava

R E S U M É

Application of self-assessment

method according to ISO 9004:

2000 in DECOM Slovakia, Trnava

The paper informs about the pilot

project serults aimed at

applica-tion of the self-assessment

accor-ding to ISO 9004: 2000 in DECOM

Slovakia. The results gained make

a part of improvement projects as

well as improvement of the

quali-t y managemenquali-t sysquali-tem

imple-mentation.

(7)

úroveň zrelosti systému manažérstva kva-lity (v súlade s metódou samohodnote-nia podľa ISO 9004: 2000).

Bodom 1 bola ohodnotená otázka, ktorá nemala systematický prístup, neboli iden-tifikované žiadne výsledky, resp. slabé vý-sledky.

Bodom 5 bola ohodnotená otázka, ktorá preukazovala výrazný proces zlepšovania a bola porovnávaná pomocou interného, resp. externého benchmarkingu. Otázky z dotazníka pre manažérske pro-cesy boli hodnotené všetkými zaintere-sovanými pracovníkmi, t.j. riaditeľom spoločnosti, manažérom kvality a mana-žérmi projektov. Otázky pre realizačný proces pre zákazku Integrálny sklad hod-notil príslušný manažér projektu. Otáz-ky týkajúce sa podporných procesov hodnotil manažér kvality.

Výsledky prieskumu aplikácie samo-hodnotenia

Vyplnené dotazníky boli vyhodnotené a zistené výsledky názorne graficky zo-brazené pomocou stĺpcových diagramov. Boli vyhodnotené všetky identifikované procesy v organizácii. Pre lepšiu vypove-daciu schopnosť boli samostatne vyhod-notené jednotlivé podprocesy manažér-skych procesov.

Proces zdokumentovania systému mana-žérstva kvality sa javí ako veľmi dobrý (cca 4 body). Vnímanie jednotlivých za-interesovaných zamestnancov bolo zhod-né, to znamená, že jednoznačne všetci za-interesovaní vedia ohodnotiť úroveň zdo-kumentovania systému manažérstva kva-lity. Rovnaký poznatok možno vidieť i pri procese Riadenie zdrojov.

Odlišné sú výsledky procesu Zodpoved-nosť manažmentu, kde z grafu názorne vidieť vnímanie uplatňovania tohto pro-cesu riaditeľom spoločnosti a manažé-rom kvality. Pravdepodobne je to v dô-sledku hlbších poznatkov o procese zo strany manažéra kvality.

Úroveň naplnenia uvedeného podprocesu je vcelku jednoznačná. Nižšie hodnoty vi-dieť u manažéra kvality. Hodnotenie je iden-tické s podprocesom Politika kvality.

V uvedenom podprocese, ako aj nasledu-júcich (graf 6 a graf 7) dochádza k rôz-nemu vnímaniu naplnenia požiadaviek na daný podproces.

Hodnotenie je vyrovnané u všetkých do-tazovaných a úroveň naplnenia (zrelos-ti) je pomerne vysoká. Svedčia o tom aj informácie získané zo správ interných aj externých auditov.

Vzhľadom na rozdielne vnímanie jednot-livých zamestnancov došlo k určitému nadhodnoteniu niektorých činností da-nej organizácie. Z uvedeného vyplýva po-treba posudzovateľov bližšie oboznámiť

sa s požiadavkami normy, ktoré kladie na vybrané oblasti.

V rámci zákazky Integrovaný sklad zodpovedný manažér projektu otvore-ne priznal otvore-nedostatky pri realizácii uve-denej zákazky. Najslabšou stránkou bol príjem požiadavky a preskúmanie realizovateľnosti, kde zákazník nedoká-zal jednoznačne identifikovať špecifiká-cie zákazky, čím sa narušil systémový prístup k celkovému riadeniu zákazky. Bolo potrebné uskutočniť niekoľko ne-plánovaných operatívnych zásahov, čím sa narušil harmonogram prác. Ďal-šou slabou oblasťou bol proces

naku-(RS – riaditeľ spoločnosti, MQ – manažér kvality, PM – projektový manažér)

Graf 1: Vyhodnotenie otázok - Manažérske procesy

Graf 2: Vyhodnotenie otázok - Tvorba politiky kvality

(8)

10

3/2005

Kvalita v praxi

povania, najmä výber a hodnotenie do-dávateľov.

Do podporných procesov sú zahrnuté všetky činnosti, ktoré súvisia s meraním, monitorovaním a zlepšovaním systému manažérstva kvality. Najlepšie je apliko-vaný proces audity kvality, slabým mies-tom je aplikácia preventívnych činností, zber a analýza údajov. V rámci zjednote-nia hodnotení je potrebné preveriť, či sú

v organizácii definované procesy riade-né, vyhodnocované a výsledky v dosta-točnej miere využívané na zlepšovanie systému manažérstva kvality.

Súhrn výsledkov – podnety na zlepše-nie

Na základe získaných informácií z výsled-kov dotazníka boli navrhnuté nasledu-júce zlepšenia, ktoré by mali zároveň viesť

k efektívnejšej aplikácii samohodnotenia: • Vykonať pre všetkých pracovníkov krátku inštruktáž o spôsobe bodové-ho bodové-hodnotenia jednotlivých otázok v dotazníku. Jednoznačne objasniť jednotlivé úrovne bodového ohodno-tenia. Tento krok by mal viesť k po-chopeniu vnímania zrelosti jednotli-vých procesov systému manažérstva kvality.

• Dať prehodnotiť vytvorené otázky v dotazníku všetkým vlastníkom pro-cesu, najlepšie všetkým zamestnan-com.

• Do spracovania a prehodnotenia otá-zok zaangažovať všetkých zamest-nancov, ktorí budú mať právomoc na vytváranie nových otázok týkajúcich sa vybraných procesov.

• Zaviesť systémový prístup aplikácie metódy samohodnotenia, tzn. sledo-vať opatrenia na nápravu definované v správe zo samohodnotenia. • Spracovanú správu včleniť do

preskú-mania manažmentom.

Z výsledkov pilotného projektu možno navrhnúť nasledujúce podnety na zlep-šenie, ktoré by mali viesť k zvyšovaniu úrovne SMK:

• v realizačných procesoch zlepšiť iden-tifikovateľnosť špecifikácií zadaní jed-notlivých projektov, sledovať realizá-ciu uvedených činností u partnerov, resp. konkurencie,

• prehodnotiť výber a hodnotenie do-dávateľov, zaviesť pravidelné prehod-nocovanie a vytvoriť efektívnejší sys-tém hodnotenia dodávateľov (učiť sa od lepších),

• zrevidovať spôsob merania a moni-torovania jednotlivých procesov a spôsob zberu a analýzy údajov -využiť pri týchto činnostiach softvé-rovú podporu a centrálne zhromaž-denie údajov (v súčasnosti sú čin-nosti zber u a a nalýza údajov v kompetencii projektových mana-žérov, tzn. systém je decentralizo-vaný, čím vzniká bariéra v komuni-kácii a informáciách,

• začať s aplikáciou interného, resp. ex-terného benchmarkingu,

• aplikovať nástroje a metódy manažér-stva kvality, ktoré podávajú informá-cie o procesoch vedúcich k ich pre-vencii (napr. sedem základných ná-strojov manažérstva kvality).

Graf 4: Vyhodnotenie otázok - Preskúmanie manažmentom

Graf 5: Vyhodnotenie otázok - Riadenie ľudských zdrojov

(9)

Graf 7: Vyhodnotenie otázok - Pracovné prostredie

Graf 8: Vyhodnotenie otázok - Realizačné procesy

Graf 9: Vyhodnotenie otázok - Podporné procesy

Zároveň sa identifikovali silné stránky: • pretváranie politiky kvality do

mera-teľných cieľov a ich rozčlenenie pre nižšie úrovne organizačnej štruktúry, • zabezpečenie aktuálnych a platných vstupov do preskúmania manažmen-tom a ich hodnotenie s cieľom zlep-šiť systém manažérstva kvality, • vysoká úroveň zdokumentovania

sys-tému manažérstva kvality a teda aj

tvorby a riadenia dokumentácie – pre-hľadnosť a jednoznačnosť,

• uvoľňovanie zdrojov na vzdelávanie zamestnancov a zvyšovanie ich kom-petentnosti na výkon príslušnej pra-covnej funkcie,

• zabezpečenie vhodnej úrovne pracov-ného prostredia, infraštruktúry a ko-munikácie,

• riadenie a realizácia projektu od

vstu-pov až po výstup bez výrazných zmien a odchýlok od plánu realizá-cie aj napriek nedostatočným, resp. neúplným špecifikáciám,

• efektívne uplatňovanie procesu audi-tov kvality, ktorého výstupy majú vy-sokú vypovedaciu hodnotu s cieľom systematického zlepšovania systému manažérstva kvality.

Záver

Samohodnotenie je starostlivo zvážené hodnotenie, ktoré vyúsťuje do názoru ale-bo posúdenia efektívnosti a účinnosti or-ganizácie a zrelosti systému manažérstva kvality. Je to veľmi efektívny nástroj zlep-šovania systému manažérstva kvality. Sa-mohodnotenie môže byť užitočné aj pri meraní pokroku v porovnaní s cieľmi a pri prehodnocovaní trvalej platnosti týchto cieľov.

Zrealizovaný pilotný projekt ukázal, že metóda samohodnotenia sa javí ako veľmi vhodný a efektívny nástroj na hľa-danie podnetov na zlepšenie zaangažo-vaním zamestnancov, učí jednotnému vnímaniu úrovne a kultúry riadenia jed-notlivých činností a jasne poukazuje na silné stránky organizácie. Na rozdiel od auditov, samohodnotenie nie je pova-žované za „pátranie po nedostatkoch“, ale hľadanie spôsobov na zlepšovanie. Ukazuje sa i lepšia spätná reakcia zo strany zamestnancov. Uvedený pilotný projekt bola len „prvá lastovička“, kto-rá mala i svoje nedostatky. Ale i napriek tomu, realizácia je veľkým prínosom pre ďalšie smerovanie a prehlbovanie implementácie manažérstva kvality. Príspevok je súčasťou realizácie granto-vej úlohy KEGA 3/3113/05 Dištančné vzdelávanie v oblasti metód zlepšovania efektívnosti a účinnosti TQM.

Literatúra

[1] NENADÁL, J.: Měření v SMK. ISBN 80-7261-054-6. Praha: Management Press, 2001.

[2] PAULOVÁ, I: Príspevok k uplatňovaniu vy-braných metód systémového prístupu hod-notenia účinnosti a efektívnosti manažér-stva kvality. Habilitačná práca 2005. [3] Interné dokumenty kvality DECOM

(10)

12

3/2005

Kvalita v praxi

Radim Flegl

ISQ PRAHA, s.r.o., Praha

R E S U M É

Dependability in practice of

company management

The author analyses the concept

of process dependability and its

content, methods of assessment

of process features and

parame-ters as well as ways of

dependa-bility increase of company

proces-ses.

1. Úloha spolehlivosti v manage-mentu

V minulosti jsme si zvykli se zabývat spolehlivostí technických systémů - vý-robků, výrobních strojů a zařízení. Teo-rie spolehlivosti byla v této oblasti po-měrně podrobně rozpracována. Průkop-nickými se v této oblasti staly obory, jako je letecký, jaderný či automobilní prů-mysl, kde případné selhání výrobku má společensky nepřijatelné následky, nebo elektronika, kde zájem o spolehlivost je vynucen vysokou složitostí a komplex-ností těchto systémů.

Spíše okrajově byla doposud věnována pozornost spolehlivosti podnikových procesů. Spolehlivost podniku jako cel-ku, a tedy i jeho procesů je přitom důle-žitou podmínkou pro realizaci jakostní produkce ve vymezeném čase. Spolehli-vost dodávky zákazníkovi1 je spolu

s jakostí a cenou kritériem konkurence-schopnosti, tudíž i kritériem přežití pod-niku v dnešním globálním ekonomic-kém prostředí.

Zejména v oblasti automobilního prů-myslu je časové hledisko stěžejní a v sou-časné době velmi aktuální z toho důvo-du, že plánování výroby je v tomto od-větví obvykle realizováno systémem Just-in-Time, tedy s minimálními výrobními zásobami. Produkty je zákazníkovi nut-né předat v poměrně přesně vymeze-ném čase, přímo na výrobní pás. Zpo-žděná dodávka ohrožuje výrobu zákaz-níka - může dojít i k zastavení celé vý-robní linky. Vyvolané ekonomické ško-dy se potom zákazník snaží přenést na svého subdodavatele, který je pozdní dodávkou způsobil. Naopak, předčasná

Spolehlivost v praxi

podnikového řízení

dodávka je rovněž nežádoucí, protože zákazník nemá, s ohledem na JIT, vybu-dovanou dostatečnou skladovací kapa-citu. Ztráta dominantního zákazníka pak zpravidla znamená vážné ekono-mické potíže či zánik firmy.

Jak tedy vyhovět rostoucímu důrazu na přesnost dodávek

v čase?

Při současném tlaku na snižování cen produktů na dnešních hyperkonkuren-čních trzích není možné, jako bylo zvy-kem dříve, problém řešit zvýšenými skla-dovými (tzv. pojistnými) zásobami, pro-tože ty, jak je známo z ekonomické teo-rie, krom vyvolání vlastních skladova-cích nákladů vedou i k vázání oběžné-ho kapitálu, a tedy celkovému zvýšení nákladů. Jedinou správnou odpovědí na tuto výzvu moderní doby je tedy opti-malizace podnikových procesů z hledis-ka jejich spolehlivosti, tak abychom měli jistotu, byť s určitou mírou zbytkového rizika, že podnikové vstupy budou trans-formovány na výstupy (produkty) v plá-novaném čase a zákazník bude uspoko-jen.

2. Pojem spolehlivosti procesu

Základním momentem vědeckého zkou-mání jakéhokoliv jevu je jeho definice. Položme si tedy otázku:

Co to je spolehlivost procesu ? V oblasti procesního managementu se běžně používají pojmy „způsobilost“ procesu, resp. „výkonnost“ procesu. Způsobilost procesu: je schopnost pro-cesů poskytovat výrobky nebo služby

1 Spolehlivost je podle posledního návrhu normy IEC 56/946/DC definována jako schopnost

provádět požadované funkce, když je to požadováno - v případě dodavatelsko-odběratelských vztahů je to tedy schopnost dodávat zboží nebo poskytovat služby, když je to požadováno.

(11)

splňující požadovaná kritéria jakosti2.

O způsobilosti hovoříme u statisticky zvládnutých procesů.

Výkonnost procesu (process perfor-mance): reprezentuje skutečné chování procesu. Vztahuje se k působení jak ná-hodných, tak i vymezitelných příčin va-riability, charakterizuje pouze to, jaké výsledky poskytoval proces v minulosti, a nelze ji využít k predikci chování pro-cesu3 .

Odpověď na výše uvedenou otázku není tedy tak jednoduchá, jak by se mohlo zdát. Obecně lze konstatovat, že spo-lehlivost procesu charakterizuje cho-vání procesu z hlediska spolehlivosti. V této otázce však nelze postupovat zce-la analogicky zkoumání spolehlivosti technických systémů. Je potřeba vyjít z obecné úvahy, co je smyslem existen-ce proexisten-cesu a jaké jsou hlavní znaky jeho funkčnosti.

2.1 Spolehlivost definovaná jako do-sahování výstupů procesu Hlavní podstatou procesu je transforma-ce vstupů na výstupy4. Spolehlivost

pro-cesu tedy vyjadřuje časovou stabilitu tohoto děje. Je tedy reprezentována prav-děpodobností, že za splnění určitých definovaných podmínek k této transfor-maci v určitém časovém úseku skutečně dojde.

Pokud dojde k situaci, že výstupy z proce-su nejsou v souladu s požadavky na vý-stupy, jedná se o poruchu procesu. V takovém případě je potřeba proces nebo jeho část zopakovat. Speciálním případem poruchy procesu je zpoždění oproti plá-nu. Jsou-li poruchy procesu kritické či sys-tematické, jedná se o mezní stav procesu a je nutné proces předefinovat.

2.2 Spolehlivost definovaná jako spo-lehlivost obsluhy

Druhou možností je „zákaznický“ po-hled na spolehlivost procesu.

Vychází-me z toho, že proces poskytuje určité „služby“ interním nebo externím zákaz-níkům. Na spolehlivost procesu tedy můžeme nahlížet i jako na spolehlivost služby5. Jako základní charakteristiky

můžeme vydefinovat pohotovost proce-su a nepřetržitost proceproce-su. Dále je třeba do spolehlivosti procesu v širším smys-lu zahrnout i integritu procesu. Pohotovost procesu: představuje schop-nost poskytnutí služby (provedení urči-tých činností) v požadované kvalitě za daných podmínek, je-li vyžádána inter-ním či exterinter-ním zákazníkem, resp. dán signál k její realizaci. Tato vlastnost je závislá na vlastnostech objektů, jejichž prostřednictvím se služba/činnost pro-vádí.

Nepřetržitost procesu: představuje schopnost již zahájenou službu/činnost provádět v daných podmínkách po po-žadovanou dobu, tj. po určitou dobu realizace procesu nedojde k jeho sel-hání.

Integrita procesu: vyjadřuje schopnost provádět činnosti bez mimořádných zhoršení, tj. ve stálé jakosti. Zde se nám objevuje hledisko posuzování, zda vý-stupy z procesu odpovídají definova-ným kritériím.

2.3 Pojem porucha procesu

Řešení problematiky spolehlivosti pro-cesu začíná, podobně jako je tomu u spolehlivosti technických objektů, vždy vymezením jeho spolehlivosti, tj. vyjádřením ztráty schopnosti plnit po-žadované funkce - vzniku poruchy, kri-tické poruchy, mezního stavu apod. - pro dané (stanovené) podmínky provozu. Východisko řešení problematiky spo-lehlivosti procesů lze tedy charakterizo-vat jako studium a zkoumání zákonitos-tí příčin vzniku poruch a poruchových stavů v procesech, jejich druhů, závislos-tí, projevů a následků, možností jim předcházet, resp. odstraňovat jejich

sledky, a to v závislosti na množině ná-hodných vlivů působících na proces. Proto základními pojmy jsou porucha a poruchový stav.

Pro technické objekty jsou tyto pojmy definovány v názvoslovné normě spo-lehlivosti ČSN IEC 50(191). Pro účely hodnocení spolehlivosti procesů je ne-zbytné definici těchto pojmů určitým způsobem modifikovat:

1. Porucha procesu (process failure) je jev, spočívající v ukončení schop-nosti procesu plnit požadovanou funkci; proces po poruše je v poru-chovém stavu.

2. Poruchový stav procesu (process fault) je stav procesu charakterizo-vaný jeho neschopností plnit poža-dovanou funkci s výjimkou neschop-nosti během preventivní údržby technických komponent procesu nebo jiných plánovaných činností nebo způsobených nedostatkem vnějších prostředků (např. elektric-ké energie apod.).

Vymezení, kvalitativní a následně i kvan-titativní hodnocení spolehlivosti pro-cesů je možné provádět na základě ana-lýzy požadované funkční činnosti pro-cesu pro stanovené podmínky provozu procesu v závislosti na množině náhod-ných vlivů, které působí na proces. Vhodné je vyjadřovat požadované funk-ce profunk-cesu v podobě pozorovatelných znaků, par ametrů a charakteristik a zkoumat jejich závislosti na možných (resp. zjištěných) mechanismech po-ruch a dalších možných (resp. zjiš-těných) příčinách ztráty schopnosti pl-nit požadované funkce.

Kritérium poruchy vyjadřuje ztrátu schopnosti procesu plnit požadovanou funkci pomocí souhrnu pozorovatel-ných znaků, parametrů a charakteristik a požadavků na ně. Pro daný proces má být součástí jeho specifikace.

Mechanismus poruchy je souhrn vlivů vedoucích k poruše zkoumaného

pro-2 PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, s.103. 3 PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, s.119.

4 V oblasti podnikových procesů je proces obvykle definován jako uskupení činností (souběžně i následně probíhajících), které mají logický

výstup s užitkem pro zákazníka.

(12)

14

3/2005

cesu, tj. k ukončení schopnosti tohoto procesu plnit požadované funkce.

3. Metody hodnocení spolehlivosti procesů

Hodnocení spolehlivosti procesů vychá-zí, obdobně jako hodnocení spolehlivos-ti technických objektů, z ukazatelů spo-lehlivosti. Hodnocení procesů pomocí ukazatelů spolehlivosti představuje tro-chu jiný přístup než hodnocení způso-bilosti procesů (zejména výrobních), kde se snažíme statisticky postihnout variabilitu procesu a usuzovat tak na stu-peň statistického zvládnutí procesu. Pro definici ukazatelů pro hodnocení spolehlivosti procesů je účelné rozdělit procesy do následujících skupin: 1. procesy kontinuální,

2. procesy opakované, 3. procesy jednorázové.

3.1 Hodnocení spolehlivosti kontinu-álních procesů

V oblasti kontinuálních procesů je mož-né s výhodou použít aparát teorie lehlivosti, jak jej známe z hodnocení spo-lehlivosti technických systémů. K hodno-cení spolehlivosti kontinuálního procesu přistupujeme jako k hodnocení spolehli-vosti obnovovaných objektů6.

Hodnotí-me tedy tzv. proud obnovy - sled úseků, kdy je proces v provozu, poruch a obnov procesu.

3.1.1 Hodnocení bezpor uchovosti procesů

Při hodnocení bezporuchovosti procesů vycházíme například z těchto základ-ních ukazatelů spolehlivosti jednotli-vých subprocesů, resp. činností: 1. intenzita poruch λ(t),

2. pravděpodobnost bezporuchového provozu R(t),

3. pravděpodobnost poruchy F(t) a 4. střední doba do poruchy Ts. V praxi pro hodnocení bezporuchovos-ti podnikových procesů je nejvhodnější užívání ukazatelů analogických

ukaza-telům bezporuchovosti opravovaných objektů, které uvádějí normy ČSN IEC a ČSN ISO:

• parametr proudu poruch z(t) - pra-cuje se s jeho okamžitou nebo střed-ní hodnotou v intervalu <t1,t2>; • střední doba do první poruchy

-MTTFF (mean time to first failure), • střední doba mezi poruchami M1 -MTBF (mean time between failure).

3.1.2 Hodnocení udržovatelnosti procesů

Hodnocení udržovatelnosti se zahrnu-tím zajištěnosti údržby je nezbytné za-ložit na vymezení základních pojmů z této oblasti, zejména z obecného chá-pání pojmu údržby, které se poněkud liší od problematiky udržovatelnosti technických objektů:

Údržba procesu: je kombinace všech technických a administrativních činností včetně činnosti dozorování, zaměřených na udržení procesu ve stavu nebo na-vrácení procesu do stavu, v němž může plnit požadovanou funkci; může být plá-novaná (preventivní údržba prováděná se stanoveným časovým plánem) nebo neplánovaná diagnostická (prováděná po získání údajů o stavu procesu). Preventivní údržba procesu: zásahy do procesu prováděné v předem určených intervalech nebo podle předepsaných kritérií a zaměřené na snížení pravdě-podobnosti poruchy procesu nebo de-gradace fungování procesu.

Údržba po poruše procesu: zásahy do procesu prováděné po zjištění porucho-vého stavu (poruchy) procesu a zaměře-né na uvedení procesu do stavu, v němž proces může opět plnit požadovanou funkci.

Koncepce údržby procesu: znamená politiku údržby procesů. Může zahrno-vat například:

• metody monitorování procesu, • metody pro preventivní zlepšování

spolehlivosti procesu,

• plán působení na jednotlivé faktory

(technika, personál, informace atd.), které mají vliv na spolehlivost pro-cesu,

• havarijní plány pro případ poruchy v procesu.

Ukazatele udržovatelnosti lze rozdělit na kvantitativní a kvalitativní. Kvantita-tivní ukazatele udržovatelnosti jsou za-loženy, podobně jako kvantitativní uka-zatele bezporuchovosti, na popisu roz-dělení pravděpodobnosti příslušných náhodných veličin a obdobně jako uka-zatele bezporuchovosti mohou být typu úplného popisu rozdělení pravděpo-dobnosti (např. distribuční funkce, hus-tota pravděpodobnosti, intenzita příslušného náhodného jevu) nebo typu číselných charakteristik náhodné veliči-ny (tj. střední hodnoty, kvantily...). V praxi pro hodnocení udržovatelnosti podnikových procesů je nejvhodnější užívání ukazatelů analogických ukaza-telům udržovatelnosti opravovaných objektů, které uvádějí normy ČSN IEC: • pravděpodobnost doby aktivní údrž-by - pravděpodobnost, že daný ak-tivní zásah v procesu může být pro-veden během stanoveného časového intervalu, jestliže se provádí za novených podmínek s použitím sta-novených postupů a prostředků, • střední doba zákroku (MRT - mean

repair time),

• střední doba obnovy (MTTR - mean time to restoration; mean time to re-covery) - očekávaná doba do obnovy, • podíl zjistitelných poruchových sta-vů - podíl poruchových stasta-vů v pro-cesu, které mohou být v daných pod-mínkách zjištěny,

• střední administrativní zpoždění (MAD - mean administrative delay) - očekávané administrativní zpoždě-ní,

• střední logistické zpoždění (MLD -mean logistic delay) -očekávané lo-gistické zpoždění apod.

Kvalitativní ukazatele vyjadřují kvalita-tivní požadavky na udržovatelnost, např.:

• požadavky na kvalifikaci pracovníků, kteří provádějí zásah do procesu, • potřeby speciálního vybavení a

zaří-zení pro sledování procesu atp.

Kvalita v praxi

6 MYKISKA, A.: Bezpečnost a spolehlivost technických systémů. Praha, Vydavatelství ČVUT 2004,

(13)

3.1.3 Ukazatele četnosti poruch

Pro praktické využití v podmínkách podniku může být matematicko-pravdě-podobnostní přístup zpočátku příliš slo-žitý a náročný. Z praktického hlediska tedy může být, alespoň pro začátek, účelné nadefinovat a sledovat alespoň jednoduché ukazatele, vyjadřující čet-nost poruch v procesu.

Četnost poruch v procesu za časovou jednotku: vyjadřuje poruchovost proce-su z časového hlediska. Tento ukazatel je vhodný pro procesy, jejichž výkon je v čase konstantní.

Podle charakteru procesu, provozních podmínek, četnosti poruch atp. je mož-né stanovovat počet poruch za růzmož-né časové úseky:

• četnost poruch procesu za hodinu, • četnost poruch procesu za směnu, • četnost poruch procesu za týden, • četnost poruch procesu za měsíc. Příklad: četnost poruch procesu za ho-dinu:

kde

N ... počet poruch za pozorované období

T ... čas v hodinách.

Četnost poruch v procesu za jednotku výkonu: vyjadřuje poruchovost proce-su z hlediska výkonového. Tento ukaza-tel je vhodný pro procesy, jejichž výkon není v čase konstantní, a tedy, jinak ře-čeno, není provozní hodina jako provoz-ní hodina.

Podle charakteru procesu je možné sta-novovat počet poruch například na: • tunu materiálu,

• kilometr (doprava), • kubický metr, • tisíc operací (IS/IT).

Příklad: četnost poruch procesu na tunu výrobku:

kde

NP ... počet poruch za pozorované období

m ... hmotnost výrobků v tunách za po-zorované období.

3.2 Hodnocení spolehlivosti opako-vaných procesů

K hodnocení procesů, které se pravi-delně či nepravipravi-delně v životě podniku opakují, je rovněž vhodné využít aparát teorie spolehlivosti, jak jej známe z hodnocení spolehlivosti technických systémů.

V tomto případě, vzhledem k situaci stří-dání provozu procesů a obdobími kli-du, jeví se jako nejvhodnější pro posou-zení spolehlivosti těchto procesů zejmé-na ukazatele pohotovosti a operační po-hotovosti. Ukazatele bezporuchovosti a udržovatelnosti je možné rovněž vyu-žít, pokud je to vzhledem k charakteru procesu účelné.

3.2.1 Ukazatele pohotovosti

Podstatně složitější je kvantitativní hod-nocení pohotovosti (tj. spolehlivosti v užším slova smyslu), kterou ovlivňují činitelé:

1. bezporuchovost, 2. udržovatelnost a 3. zajištěnost údržby.

Pohotovost se vyjadřuje tzv. funkcí po-hotovosti A(t). Analytické vyjádření funkce pohotovosti A(t) je značně obtíž-né.

V praxi při zanedbatelných logistických, administrativních a technických zpoždě-ních a současné platnosti exponenciál-ních zákonů pro bezporuchovost s pa-rametrem λ a opravitelnost s para-metrem µ lze v ustálených podmínkách používat jednoduchý vztah:

kde

Ts ... střední doba mezi poruchami (MTBF)

to ... střední doba opravy (MRT).

Hodnota A pak vyjadřuje pravděpodob-nost, že proces, který je v ustáleném pro-vozním režimu „provoz - obnova“, bude v provozuschopném stavu v libovolném časovém okamžiku mimo plánovaná období, během nichž se provoz proce-su neuvažuje (např. plánovaná preven-tivní údržba apod.). Pro statistický bo-dový odhad A lze pak použít jednodu-chý výraz:

kde

∑tpi je kumulovaná doba bezporucho-vých provozů,

∑toi je kumulovaná doba obnov pro-vozuschopnosti (zákroků)

3.2.2 Ukazatele četnosti poruch opa-kovaných procesů

Pro praktické využití v podmínkách podniku může být matematicko-pravdě-podobnostní přístup při hodnocení po-hotovosti procesu, stejně jako u ukaza-telů bezporuchovosti a udržovatelnos-ti, zpočátku příliš složitý a náročný. Z praktického hlediska tedy může být, alespoň pro začátek, účelné nadefinovat a sledovat alespoň jednoduché ukaza-tele, vy jadřující četnost por uch v procesu.

Četnost poruch v procesu za časovou jednotku: vyjadřuje poruchovost proce-su z časového hlediska. Tento ukazatel je, stejně jako u procesů kontinuálních, vhodný pro procesy, jejichž výkon je v čase konstantní.

Podle charakteru procesu, provozních podmínek, četnosti poruch atp. je mož-né stanovovat, obdobně jako u kontinu-álních procesů, počet poruch za různé časové úseky.

Nevýhodou však zde je, že údaje nemu-sejí být dostatečně vypovídající, pokud proces nebyl v provozu po celé zkouma-né období.

Četnost poruch v procesu za jednotku výkonu: vyjadřuje poruchovost proce-su z hlediska výkonového. Tento

(14)

ukaza-16

3/2005

tel je vhodný pro procesy, jejichž výkon není v čase konstantní, dále pak v případech, kdy není proces v provozu pravidelně na dostatečnou dobu. Četnost poruch v procesu na počet spuštění procesu: vyjadřuje porucho-vost procesu z hlediska počtu realizací procesu. Tento ukazatel je vhodný pro procesy, které jsou jednoduché a z ča-sového hlediska krátké a často se op-akují.

Příklad: četnost poruch procesu na 1000 spuštění procesu:

kde

N ... počet poruch za pozorované období

n .... počet spuštění (realizací) procesu za pozorované období.

3.3 Hodnocení spolehlivosti jednorá-zových procesů

Spolehlivost jednorázových (neopakova-ných) procesů lze hodnotit v případě, že se jedná o procesy složité, mající např. charakter projektu.

Pro hodnocení spolehlivosti těchto pro-cesů je vhodné rozdělit poruchy na: a) kritické - znamenající ukončení

pro-cesu,

b) méně významné - znamenající urči-té komplikace či zdržení v procesu. Pro hodnocení spolehlivosti procesu z hlediska kritických poruch je vhodné využít metodu blokových schémat spo-lehlivosti, kde se snažíme z pravděpo-dobnosti selhání dílčích činností usou-dit na pravděpodobnost selhání proce-su jako celku.

Při hodnocení spolehlivosti z hlediska méně významných poruch, které mo-hou znamenat spíše průtahy než celko-vé selhání, je možné využít metodu PERT (Program Evaluation and Review Technique). Základem metody PERT je síťový graf, obdobně jako je tomu u metody CPM (Critical Path Method -metoda kritické cesty). Na rozdíl od metody CPM vychází metoda PERT, při

časové analýze ze stochastického chá-pání dob trvání činností, a tedy umož-ňuje určité pravděpodobnostní výpočty ohledně doby trvání projektu, a tedy vyjádřit určitým způsobem i spolehli-vost procesu.

4. Zvyšování spolehlivosti podniko-vých procesů

4.1 Metodický postup pro zvyšování spolehlivosti podnikových procesů Pro zvýšení spolehlivosti podniku, jako dodavatele, tj. spolehlivosti výroby a dodávání produktů zákazníkům, je tře-ba především přestat pohlížet na pod-nik jako na tzv.“černou skříňku“ (viz obr.1) přeměňující vstupy na výstupy a pohlédnout do jeho útrob jako na slo-žitý kybernetický systém. „Výsledný podnikový proces“ transformující pod-nikové vstupy na podpod-nikové výstupy je totiž výsledkem složení celé řady dílčích subprocesů, které dohromady tvoří celý uspořádaný systém. Na spolehlivosti těchto dílčích procesů závisí spolehlivost celku. Zde přeneseně platí ona okřídle-ná poučka o pevnosti řetězu: „Řetěz je tak pevný jako jeho nejslabší článek“. Samozřejmě nezáleží jen na spolehlivos-ti dílčích procesů jako takových, ale i na jejich správném propojení, načasování a řadě dalších faktorů.

Ke zvýšení spolehlivosti podniku je vhodné realizovat následující kroky: 1. Dekomponovat výsledný podnikový

proces na dílčí podnikové procesy -vydefinovat dílčí podnikové procesy a jejich úlohy v celém systému. 2. Kategorizovat tyto dílčí procesy

podle jejich funkce: a) hlavní procesy,

b) podpůrné procesy, c) řídící procesy.

3. Analyzovat posloupnost a návaznos-ti těchto procesů z hlediska: a) vstupů a výstupů procesů, b) časového sledu (posloupnost,

procesy paralelní a sériové). 4. Určit kritické procesy z hlediska:

a) významu (např. pomocí Pareto-vy analýzy nebo metody FMEA), b) časového (např. pomocí síťové analýzy metodou kritické cesty), c) nahraditelnosti /zálohovatelnosti. 5. Dekomponovat tyto kritické proce-sy na dílčí vlivy (např. pomocí Ishi-kawova diagramu) - příklad na obr.2. 6. Určit, které z těchto vlivů jsou v

da-ných procesech rozhodující. 7. Zvolit vhodné metody pro analýzu

možnosti zvyšování spolehlivosti určených kritických faktorů. 8. Naplánovat a zrealizovat zlepšování

systému - přijmout opatření. 9. Přezkoumat účinnost přijatých

opa-tření.

4.2 Určení vlivů na spolehlivost pro-cesu

Vlivy na spolehlivost procesu lze rozčle-nit například do následujících 6 ních kategorií, které souvisí se 6 základ-ními otázkami:

1. Materiál: Z čeho to dělá? 2. Stroje: S čím to dělá? 3. Prostředí: Kde to dělá? 4. Lidský faktor: Kdo to dělá? 5. Postupy: Jak to dělá?

6. Informace: Na základě jakých infor-mací?

Na základě analýzy vlivů na proces je potřeba určit ty vlivy, které jsou rozho-dující. Zde můžeme využít například

Kvalita v praxi

(15)

následujících metod: • metoda DOE, • Paretova analýza,

• korelační a regresní analýza, • metoda FMEA atd.

4.3 Management zvyšování spolehli-vosti procesů

Stanovení cílů zvyšování spolehlivosti procesů a řízení těchto aktivit je v kom-petenci vedení organizace s tím, že zlep-šování spolehlivosti procesů má být sou-částí celkového zlepšování procesů v organizaci v souladu s normou ISO 9001: 2000.

Při formulaci cílů při zlepšování podni-kových procesů je vhodné dodržovat určité zásady:

1. Cíle mají být určené konkrétně. 2. Má být určena odpovědnost za cíle

a termíny jejich dosažení.

3. Cíle mají být měřitelné - je potřeba určit kvantifikovatelná kritéria úspě-chu zlepšování.

4. Kritéria úspěchu mají mít definova-né cílové hodnoty, aby bylo moždefinova-né posuzovat úspěšnost zlepšování. Na základě stanovených cílů vedení or-ganizace určí konkrétní zlepšovatelská opatření.

Při plánování zlepšovatelských aktivit je rovněž vhodné dodržovat určité zásady: 1. Opatření se mají jasně vázat ke

kon-krétním cílům a cílovým hodnotám, stanoveným vedením organizace, aby byl vždy zřejmý účel opatření. 2. Cílem opatření je dosažení

defino-vaných cílových hodnot. Sledování průběhu realizace má být proto na-plánováno s ohledem na příslušné ukazatele.

3. Opatření mají být určena konkrétně, jasně a jednoznačně tak, aby ne-vznikly pochyby o obsahu a postu-pu opatření.

4. Pro realizaci opatření mají být defi-novány odpovědnosti a stanoveny termíny, aby bylo zřejmé, kdo je kompetentní k řešení opatření a do kdy má být realizováno.

5. Na realizaci opatření mají být naplá-novány a uvolněny dostatečné prostředky (finanční, materiálové, personální), aby akce neztroskotala na nedostatek zdrojů.

Aby zlepšování procesů bylo trvale úspěšné, je potřeba zajistit i zpětnou vazbu. Po každé provedené zlepšovací akci se proto doporučuje provést její důkladné vyhodnocení s cílem: 1. Porovnat dosažené výsledky se

sta-novenými cílovými hodnotami. 2. Porovnat skutečně čerpané a

pláno-vané náklady na opatření.

3. Srovnat nákladovost a výsledky opa-tření se srovnatelnými akcemi např. v jiných útvarech nebo procesech. 4. Vyvodit závěry pro další zlepšovací

akce.

5. Závěr

Řešení problematiky spolehlivosti pod-nikových procesů vyžaduje systematic-ký přístup a trvalé úsilí. Je potřeba nej-prve analyzovat procesy v organizaci, najít nespolehlivé/kritické procesy, dále analyzovat příčiny jejich nespolehlivos-ti a navrhnout a realizovat vhodná opa-tření. Měření a analyzování spolehlivos-ti podnikových procesů by mělo být pro-váděno pravidelně a systematicky a mě-lo by se stát součástí neustálého zlepšo-vání procesů, v souladu s přístupem ISO 9001: 2000, tak aby spolehlivost proce-su, jakožto jeden ze znaků kvality pro-cesu, byla trvale zlepšována.

Snaha o zlepšování procesů vychází ze dvou základních myšlenek:

1. Kvalitní procesy produkují kvalitní produkty.

2. Kvalitní produkty jsou efektivní -nejsou zde žádné zbytečné náklady (žádné vícepráce, žádný promrhaný materiál atp.)

Zvyšování spolehlivosti podnikových procesů má tedy i nezanedbatelný eko-nomický význam ve smyslu snižování ztrát.

Hlavním strategickým přínosem péče o spolehlivost podnikových procesů je však zvýšení spolehlivosti podniku jako celku, které je nesporným přínosem pro dobré vztahy se zákazníky a tedy i pro perspektivy dalšího fungování organiza-ce a jejího ekonomického zdraví. Literatura

[1] CHODOUNSKÝ, J.: Spolehlivost služby. Praha: Česká společnost pro jakost 1998. ISBN 80-02-01197, 71 s.

[2] MYKISKA, A.: Identifikace, analýza a oše-tření rizik v reprodukčním procesu. In: Sborník semináře Soudobé trendy v řízení jakosti XI. Zlenice, ISQ PRAHA, s.r.o. 2003, s. 1-21.

[3] MYKISKA, A.: Bezpečnost a spolehlivost technických systémů. Praha: Vydavatelství ČVUT 2004, ISBN 80-01-02868-2, 206 s. [4] NENADÁL, J.: Měření v systémech

mana-gementu jakosti. Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-054-6, 310 s. [5] PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování

jakosti. Praha: Computer Press 2001, ISBN 80-7226-543-1, 244 s.

(16)

18

3/2005

Pobočka jednej z vedúcich svetových certifikačných a inšpekčných organizácií zabezpečuje od roku 1993 certifikáciu systémov manažérstva v Českej republike a na Slovensku. Ponúka kompletný rozsah akreditova-ných noriem. Našim klientom tak pomáhame v ich každodennom úsilí o vytvorenie konkurenčnej výhody pri získavaní obchodných zákaziek a nových odberateľov. Certifikáty, ktoré vám vystavíme, sú vďaka dlhodobej tradícii a dobrej povesti celosvetovo uznávané.

Ponúkame:

• Certifikáciu všeobecných systémov manažérstva kvality podľa normy ISO 9001

• Certifikáciu systémov manažérstva v automobilovom priemysle podľa normy ISO/TS 16949

• Certifikáciu systémov manažérstva v leteckom priemysle podľa normy AS EN 9100

• Certifikáciu systémov manažérstva na výrobu zdravotníckych potrieb podľa normy ISO 13485

• Certifikáciu systémov manažérstva environmentu podľa normy ISO 14001

• Certifikáciu systémov manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia podľa špecifikácie OHSAS 18001

• Certifikáciu v potravinárstve HACCP, BRC, IFS, pripravujeme certifikáciu ISO 22 000

• Certifikáciu podľa noriem GMP, FAMI-QS

• Certifikácie Tick IT, CE značenia a ďalšie špeciálne normy • Ponúkame zvláštny zvýhodnený program pre malé organizácie

• Organizujeme kurzy pre interných audítorov, semináre, workshopy a školenia na aktuálne témy v oblasti systémov manažérstva.

Časť Lloyd´s Register zabezpečuje priemyselné prebierky (aj PED), certifikáciu zváračov a zváračských postu-pov EN 287, EN 288, ASME.

Misia LRQA:

“Chápeme našu činnosť ako pomoc klientom vybudovať taký systém manažérstva, ktorý im účinne pomáha v každodennom riadení a podporuje ich trvalé zlepšovanie”.

Tel.: +420 261 102 269/516 Fax: +420 274 778 740 e-mail: prague@lr.org

http: www.lrqa.cz; www.lloyd.cz Obchodné zastúpenie pre Slovensko Tel: +421 904 302 047

e-mail: ladislav.belan2@lr.org Pobočka pre Českú republiku a Slovensko:

LRQA Prague Business Centre Táborská 31

(17)

Úvod

Celosvetové štatistiky potvrdzujú, že prostriedky vynakladané na meranie a meraciu techniku sa pohybujú me-dzi 4 až 10 percentami hrubých národ-ných dôchodkov jednotlivých štátov. Ide o nemalé sumy, ktoré si vynucuje zdravotníctvo, ochrana obyvateľstva, environmentálna politika a prakticky každá oblasť existencie štátu. Celý náš život sa tak zakladá na meraní a po-rovnávaní nameranej veličiny s neja-kým štandardom.

Na to, aby sa táto úloha efektívne pl-nila, každý štát s rozvinutou ekonomi-kou si buduje jednotný metrologický systém, ktorého úlohou je zabezpečiť jednotnosť a s právnosť mer adiel a meraní. V SR za tvorbu a udržiavanie takého systému zodpovedá v zmysle zákona č. 142/2000 Z. z. o metrológii Slovenský metrologický ústav (SMU), ktorý predstavuje národnú metrolo-gickú inštitúciu zriadenú Úradom pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníc-tvo SR ako ústredným orgánom štát-nej správy. Na činnosť SMU štát pri-spieva prostredníctvom každoročne uzatváraného kontraktu asi 70 % jeho r ozpočtu, pričom zvyšných 30 % prostriedkov SMU získava realizáciou rozličných služieb v súlade so svojím poslaním.

Základným cieľom jednotného metrolo-gického systému je zabezpečiť, aby vý-sledky skúšok a meraní vykonávaných v jednej krajine sa mohli využiť v ostat-ných partnerských krajinách a aby sa tak eliminovali prekážky vzájomného ob-chodovania.

Ďalej si treba uvedomiť, že metrológia tvorí základ zabezpečovania kvality

Anna Nemečková

Matej Bílý

Stanislav Ďuriš

Slovenský metrologický ústav

Bratislava

R E S U M É

Social responsibility of national

metrology institution for

mea-surement

The paper is concerned with the

role of the Slovak Metrology

In-stitute in building the united

met-rological system, providing

cor-rect measurements and

internati-onally verified procedures. It

cha-racterizes its research and

servi-ce activities and sucservi-cesses in both

the national and international

areas.

Spoločenská zodpovednosť národnej

metrologickej inštitúcie za meranie

produktov, ako to napokon uvádza norma systému manažérstva kvality ISO 9001: 2000 v čl. 7.6, resp. v kap. 8 [1], resp. ako sa to podrobne rozo-berá v norme ISO 10012 [2]. Výsled-ky merania sa tak stávajú preukázateľ-nými indikátormi kvalitatívnych uka-zovateľov výrobku. Pritom je zrejmé, že globalizácia svetovej ekonomiky vyžaduje, aby sa na základe medziná-rodného jednotného systému základ-ných jednotiek (SI) vytvoril systém merania jednotlivých veličín a ich in-terpretácie v jednotlivých konkrétnych meracích aplikáciách.

Jednotnosť a správnosť merania

Jednotnosť a správnosť merania je zá-kladnou požiadavkou zjednotenia kva-litatívnych kritérií. Správnosť merania sa odvíja od realizácie uvažovanej veli-činy na úrovni primárneho etalónu a na jej hodnotenie slúži vertikálna línia v schéme nadväznosti pre uvažovanú veličinu.

Schéma nadväznosti slúži aj na hodno-tenie jednotnosti, pretože na jej základe sa dá vyhodnotiť maximálna odchýlka meraných hodnôt v jej rôznych vetvách. Keďže jednotnosť merania má v oblasti medzinárodnej kooperácie mimoriadny význam, musí sa preukazovať explicit-ne pomocou porovnávacích meraní (obr. 1) a prezentácie rozdielov medzi jednotlivými výsledkami.

Medzinárodné zabezpečovanie jed-notnosti a správnosti merania

Problémy zabezpečovania jednotnos-ti a správnosjednotnos-ti merania sa objavovali od čias realizácie cieľavedomej ľudskej činnosti. Kľúčovým krokom v novodo-bých dejinách metrológie bolo

Figure

Updating...

References

Updating...

Related subjects :