Vybrané metódy analýzy podnikateľského prostredia Selected methods of the corporate environment`s analysis

15 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Full text

(1)

Ing. Katarína Belanová, PhD. NHF EU v Bratislave Katedra financií

Vybrané metódy analýzy podnikate

ľ

ského prostredia

Selected methods of the corporate environment`s analysis

Abstract

Every company is an organic part of the country`s economy. It exists, develops and declines in interaction with economic entities, bodies and organizations that surround it and affect its decisions. The condition of the sucess in financial decision – making and corporate financial policy as a whole is that the state as well as the development of the corporate environment is carefully monitored, continuously evaluated and conclusions are drawn from the lessons learned. The aim of the article is to characterize selected methods for the analysis of the external and internal corporate environment. Opportunities and threats can be identified through the methods for identification and evaluation of the external environment`s factors. The company can also gather information on the current and foreseeable development of the external environment`s factors by the application of these methods, especially those ones, which influence, respectivelly are likely to affect the activity of the company. In contrast, methods for demarcation of the internal environment are aimed at assessing of the situation inside the company with respect to its resources and capabilities and they head to the identification of strenghts and weaknesses.

Keywords: corporate environment, diagnostic mission, PESTLE analysis, Porter 5 forces

analysis, financial analysis, Porter value chain, BCG matrix, GEC matrix, SWOT analysis

JEL Classification: M10, M20

Úvod

Podnikateľské prostredie je možné všeobecne chápať ako súhrn takých podstatných vplyvov (či už v podniku alebo mimo neho), ktoré majú vplyv na jeho podnikateľskú činnosť. V literatúre je možné zaznamenať množstvo rozličných prístupov k podnikateľskému prostrediu, napr. systémový prístup Duchoňa [1], strategický prístup Neumaierovej [2] a pod.

(2)

Každý z nich predurčuje spôsob poznávania a riešenia podnikateľského prostredia. Neexistuje jeden najlepší prístup. Jednotlivé prístupy sa líšia vo vymedzených faktoroch a úrovniach členenia prostredia, z čoho vyplývajú ich určité prednosti a nedostatky.

V článku vychádzame z vymedzenia a klasifikácie podnikateľského prostredia podľa Needleho [3], ktorý podnikateľské prostredie vymedzuje ako súčasť životného prostredia zahŕňajúceho všetky faktory, ktoré existujú mimo podniku, ale vzájomne sa ovplyvňujú. Všetky podniky sú podľa neho či už vo väčšej či menšej miere obmedzené prostredím, v ktorom pôsobia, ale zároveň svojou činnosťou spätne ovplyvňujú dané prostredie. Tieto vzájomné interakcie medzi prostredím a podnikom je možné vypozorovať v troch úrovniach (obrázok 1):

• Lokálna (local) úroveň – podnik spolupracuje s miestnymi orgánmi daného prostredia a zároveň jeho marketingová a personálna stratégia je významne ovplyvnená podnikmi pôsobiacimi na rovnakom trhu.

• Národná (national) úroveň – podnik je ovplyvnený predovšetkým faktormi z národného prostredia, akými sú napr. výška úrokovej sadzby, inflácia, národná politika zamestnanosti a pod.

• Medzinárodná (international) úroveň – podnik je ovplyvnený medzinárodnou politikou v oblasti medzinárodných cien, predpismi nadnárodných orgánov, ako napr. WTO, EÚ.

O b r á z o k 1

Úrovne prostredia

Prameň: Needle, D. 2004. Business in Context. London: Thomson learning, 2004, s. 78. ISBN 978 - 1 - 84480 – 613 - 3

Medzinárodné (international) Národné (national) Lokálne (local)

(3)

Schopnosť podniku ovplyvniť prostredie sa zmenšuje, ako sa pohybuje od lokálneho prostredia smerom k medzinárodnému. Zároveň schopnosť podniku ovplyvňovať prostredie rastie s jeho veľkosťou. Po tomto vymedzení a zároveň i členení podnikateľského prostredia budeme charakterizovať jeho súčasný charakter.

Podnikateľské prostredie 21. storočia je prepojenejšie a vzájomne závislejšie. Táto prepojenosť a otvorenosť priestoru pre podnikanie je ovplyvnená predovšetkým globalizáciou, informačnou technológiou a hyperkonkurenciou.

Autori Kotler a Caslione [4] poukazujú na turbulentnosť a chaos v podnikateľskom prostredí. Turbulenciou v podnikaní označujú nepredvídateľnú a náhlu zmenu v externom alebo internom prostredí podniku, ktorá ovplyvňuje jeho výkon. Podstata turbulencie je daná odlišnosťami vyplývajúcimi zo vzťahu medzi normálnou ekonomikou a ekonomikou novej normality. Podstatou normálnej ekonomiky je predvídateľnosť výkyvov v ekonomike, t.j. výkyvov smerom nahor (konjunktúra) a smerom nadol (recesia). Oba výkyvy sú plynulé a predvídateľné. Naproti tomu v dnešnej ekonomike je striedanie rastu a poklesu v rámci hospodárskeho cyklu nepredvídateľné. Porovnanie normálnej ekonomiky a ekonomiky novej normality uvádzame v tabuľke 1.

T a b u ľ k a 1

Porovnanie novej ekonomiky a ekonomiky novej normality

Vybrané parametre pre porovnanie

Normálna ekonomika Ekonomika novej normality

Ekonomické cykly Predvídateľ Chýbajúce

Konjunktúry/boomy Definovateľ Nepredvídateľné, premenlivé

Poklesy/recesie Definovateľ Nedefinované

Potenciálny dopad problémov

Malý Znač

Celkový prístup k investíciám

Expanzívny, široký Opatrný, úzko zameraný Tolerancia trhového rizika Akceptácia Vyhýbanie sa

Postoje zákazníkov Sebavedomí Neistí

Preferencie zákazníkov Stabilné, vyvíjajúce sa Opatrné, uchýlenie sa do bezpečia

Prameň: Kotler, P. – Caslione, J.A. 2009. Řízení a marketing firmy v éře turbulencí. Praha: Computer Press, 2009, s. 35. ISBN 978 – 0 – 8144 – 1521 - 4

(4)

S turbulenciou súvisí nárast rizika a neistoty. Za riziko považujeme neistotu, ktorú môžeme odhadnúť a proti ktorej sa môžeme poistiť. Naproti tomu neistota je nepredvídateľ pre manažment podniku a predstavuje nepoistiteľné riziko.

V tomto svete neustálych zmien je podnikateľské prostredie na jednej strane zdrojom podnikateľských príležitostí, na druhej strane pomalá reakcia na zmeny okolia, nepripravenosť na zmeny, prípadne ich neakceptácia môže znamenať obmedzenie, príp. i potenciálne ohrozenie existencie podniku. Podniky sú tak nútené stav podnikateľského prostredia neustále sledovať, vyhodnocovať a zo získaných poznatkov vyvodzovať príslušné závery. K tomu im slúžia rôzne metódy, z ktorých najvýznamnejšie v článku charakterizujeme.

Je zrejmé, že vplyvom z vonkajšieho prostredia sa podniky môžu len prispôsobiť, t.j. využiť príležitosti a vyhnúť sa ohrozeniam. Naopak, značne môžu ovplyvniť svoje silné stránky a eliminovať slabé stránky v rámci svojho interného podnikateľského prostredia.

1. Metódy identifikácie a hodnotenia faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia

Cieľom metód pre identifikáciu a hodnotenie faktorov vonkajšieho prostredia je rozpoznať príležitosti a ohrozenia, ako i získať informácie o súčasnom a predpokladanom vývoji faktorov vonkajšieho prostredia, pri ktorých sa predpokladá, že ovplyvňujú, resp. by mohli ovplyvňovaťčinnosť podniku.

V rámci analýzy vonkajšieho prostredia Ireland, Hoskisson a Hitt [5] doporučujú realizáciu nasledujúcich aktivít: scanning (snímanie), monitoring (sledovanie), forecasting (predpovedanie) a assessing (hodnotenie).

Scanning (snímanie) vyžaduje štúdium všetkých segmentov v podnikateľskom prostredí. aka nemu podniky rozpoznajú prvé signály možných zmien v podnikateľskom prostredí a odhalia zmeny, ktoré tu už prebiehajú. Skenovanie je významné predovšetkým pre podniky, ktoré pôsobia v nestabilnom podnikateľskom prostredí. Mnohé firmy používajú špeciálny softvér (napr. informačné systémy založené na kategorizácii textu) prostredníctvom ktorých sledujú informácie o kupujúcich na webových stránkach. Následne pri opakovanom nákupe už vítajú takýchto zákazníkov menom, odosielajú týmto zákazníkom správy o zľavách, o nových produktoch podobným tým, ktoré si zakúpili pri predchádzajúcich návštevách a pod. Niektoré podniky zhromažďujú demografické údaje o svojich zákazníkoch s cieľom určiť ich jedinečné preferencie.

(5)

Na skenovanie nadväzuje monitoring. Monitoring je zameraný na dôležité trendy, ktoré sa rozvíjajú z naskenovaných trendov. Snímanie a monitorovanie je zvlášť dôležité, ak podnik súťaží v odvetví s vysokou technologickou neistotou. Snímanie a monitorovanie môže firme poskytnúť informácie, ktoré môže využiť ako prostriedok importu znalostí o trhu a o tom, ako je úspešná v zavádzaní nových technológií.

Forecasting (predpovedanie) je aktivita zameraná na vypracovanie projekcie trendov na určité obdobie. Po realizácii scanningu a monitoringu, ktoré sa zaoberali udalosťami a trendami v životnom prostredí v určitom čase, sú na základe predpovedí vypracované akceptovateľné projekcie dôsledkov trendov vrátane určenia rýchlosti ich vzniku.

Cieľom assessingu (hodnotenia) je zistiť načasovanie a význam vplyvu prostredia zmien a trendov, ktoré boli určené. Vďaka skenovaniu, monitorovaniu a predpovedaniu sú analytici schopní porozumieť vývoju v celkovom prostredí. Zámerom hodnotenia je určiť dôsledky a pochopiť ich vplyv na činnosť podniku.

Pre identifikáciu a hodnotenie faktorov v rámci vonkajšieho prostredia (lokálneho, národného i medzinárodného) sa odporúča aplikovať metódy ako diagnostická misia, PESTLE analýza, Porterov model piatich síl.

Na druhej strane sú metódy zamerané na hodnotenie situácie vnútri podniku s ohľadom na zdroje a schopnosti podniku a smerujúce k vymedzeniu silných a slabých stránok.

Základom pre získanie konkurenčnej výhody v rámci vnútorného prostredia sú zdroje, schopnosti a kľúčové kompetencie, ktoré majú v súčasnej dobe väčší vplyv na výkon podniku, než podmienky vonkajšieho životného prostredia. V globálnom podnikateľskom prostredí strácajú na význame tradičné faktory ako sú napr. náklady na pracovnú silu, dobrý prístup k finančným zdrojom a surovinám využívaných k vytváraniu konkurenčnej výhody. Vzhľadom k tomu, že konkurenčné výhody nie sú trvale udržateľné, podniky musia využiť súčasné výhody a zdroje a schopnosti použiť k vytvoreniu novej výhody, ktorá môže viesť k budúcemu úspechu.

Medzi používané metódy analýzy vnútorného prostredia patria finančná analýza, hodnototvorný reťazec podľa Portera, portfólio analýzy ako BCG matica, matica GEC.

Metóda, ktorá zároveň hodnotí faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia a tak spája analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia, resp. identifikuje silné, slabé stránky, príležitosti a hrozby, je SWOT analýza.

(6)

V ďalšom texte budeme tieto vybrané metódy identifikácie a hodnotenia faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia bližšie špecifikovať.

Kašík [6] vymedzuje diagnostickú misiu ako „terénne preverovanie diagnostických hypotéz a upresňovanie vstupných literárnych informácií o danom priestore a podnikaní“. V praxi jej aplikácia prebieha tak, že prostredníctvom tímu manažérov diagnostikov sa rýchlym diagnostickým testom spracováva anamnéza okolia podniku. Sledujú sa charakteristiky odvetvia v rámci štruktúry národného hospodárstva, postavenie podniku v rámci odvetvia, porovnania s konkurenciou a lídrom trhu. Výsledkom je preverenie diagnostickej hypotézy o danej zóne.

PESTLE analýza1 je podľa Grasseovej [7] využívaná pre analýzu a predikciu budúceho vývoja faktorov prostredia. Pri realizovaní analýzy a predikcii jednotlivých faktorov prostredia sú využívané vedecké metódy, ako sú napr. komparačné analýzy, trendové analýzy, extrapolácia a pod. Účelom PESTLE analýzy je odpovedať na tri základné otázky:

1. Ktoré z vonkajších faktorov majú vplyv na organizáciu alebo jej časti? 2. Aké sú možné účinky týchto faktorov?

3. Ktoré z nich budú najdôležitejšie v blízkej budúcnosti? Analyzovanými faktormi vonkajšieho prostredia sú:

P – Political - politické – existujúce a potenciálne pôsobenie politických

vplyvov.

E – Economical - ekonomické – pôsobenie a vplyv miestnej, národnej a

svetovej ekonomiky.

S – Social - sociálne – priemet sociálnych zmien dovnútra organizácie,

súčasťou sú i kultúrne vplyvy (lokálne, národné, regionálne a svetové).

T – Technological - technologické – dopady existujúcich, nových a

vyspelých technológií.

L – Legal - legislatívne – vplyvy národnej, európskej a medzinárodnej

legislatívy.

1 Predchodcom PESTLE analýzy bola analýza ETPS, neskôr bol vytvorený model STEP, ktorý bol

modifikovaný na STEPE analýzu. V osemdesiatych rokoch bol uskutočnený posledný reorganizačný prvok a to osamostatnenie legislatívneho faktora.

(7)

E – Ecological - ekologické (environmentálne) – miestna, národná a svetová

problematika životného prostredia a otázky jej riešenia.

Z uvedeného vyplýva, že PESTLE (niekedy aj PESTEL)2 je akronym a jednotlivé písmená znamenajú rôzne typy vonkajších faktorov. Podstatou PESTLE analýzy je identifikovať pre každú skupinu faktorov tie najvýznamnejšie javy, udalosti, riziká a vplyvy, ktoré ovplyvňujú, resp. budú ovplyvňovať organizáciu.

Pri jej aplikácii sa vyplatí postupovať v niekoľkých krokoch. Najskôr si vytýčiť v rámci jednotlivých písmen relevantné oblasti (napr. firmu podnikajúcu v oblasti IT poradenstva nebudú až tak zaujímať sociálne, ekologické faktory a otázky stability vlády, ale zaujímať ju budú faktory ekonomické). V ďalšom kroku sa odporúča stanoviť si požadovanú hĺbku analýzy. Nasleduje samotná analýza, jej zhrnutie (ideálne vo forme bodov, pričom k ich prípadnému objasneniu v prípade problémov s interpretáciou sa dá použiť detailná analýza z predchádzajúceho kroku).

Porterov model piatich konkurenčných síl [8] sa považuje za jeden z možných prístupov k poznaniu miery konkurencie v odvetví (pozri obr. 2). Model vychádza z predpokladu, že strategická pozícia podniku v odvetví je daná pôsobením piatich konkurenčných síl: vyjednávacou silou odberateľov a dodávateľov, hrozbou vstupu nových konkurentov, hrozbou substitútov, súperením medzi existujúcimi podnikmi.

2 Podobne ako pri metóde pre stanovovanie cieľov SMART, tak i v prípade PEST analýzy (v preklade škodca)

vznikla široká skupina odnoží. Tieto sú viac – menej len marketingovou hračkou, ktorá vplyvom aktuálnych marketingových potrieb rozdeľuje niektoré pôvodné položky PEST analýzy na viac čiastkových oblastí. Kvôli výslovnosti sa ďalej pôvodné štyri písmenká v týchto odnožiach rôzne prehadzujú. Vzhľadom na reálnu pridanú hodnotu i určitú nejednotnosť týchto prídavkov sa pridŕžame pôvodného výkladu PEST analýzy, ktorá sa používa najčastejšie.

(8)

O b r á z o k 2

Hybné sily konkurencie v odvetví

Prameň: Porter, M.E. 2004. Competitive strategy. New York: Free Press, 2004, s. 5. ISBN 0 – 7432 – 6087 - 2

Konkurenčné sily ovplyvňujú konkurenčnú pozíciu a úspešnosť podniku. Identifikácia konkurenčných síl je dôležitá pre analýzu prostredia a voľbu príslušnej konkurenčnej stratégie (stratégia nákladového vodcovstva, diferenciácia, špecializácia). Cieľom konkurenčnej stratégie podnikov je nájsť v odvetví také postavenie, kedy budú najlepšie čeliť konkurenčným silám, resp. svoje pôsobenie obrátiť vo svoj prospech. Metodológia praktického spracovania je podrobne rozpracovaná autormi Keřkovský a Vykypěl [9]. Pre každú konkurenčnú silu je vytvorená tabuľka s vymedzenými kritériami a bodovou škálou 1 – 9. Kritériá hodnotí vybraný tím expertov pre budúcnosť a pre súčasnosť (tabuľka 2).

Konkurenti v odvetví

súperenie medzi terajšími podnikmi

Potenciálni konkurenti

Novo vstupujúce firmy

Odberatelia Vyjednávací vplyv odberateľov Dodávatelia Vyjednávací vplyv dodávateľov Substitúty Hrozba novo vstupujúcich firiem Hrozba substitučných výrobkov

(9)

T a b u ľ k a 2

Analytická tabuľka pre konkurenčnú silu hrozby substitútov

Hrozba substitútov (1 min.- 9 max.)

Priemerné odhady expertov Obdobie

Súčasnosť Budúcnosť Existencia mnohých

substitútov na trhu Málo (1 bod), mnoho (9 bodov)

Konkurencia substitútov na trhu

Ak je konkurencia v odvetví substitútov tvrdšia, potom môžu byť ich výrobcovia k vstupu do odvetvia viac motivovaní

Nízka (1 bod), vysoká (9 bodov)

Hrozba substitútov v budúcnosti?

Objaví sa? Možnosť, že sa objaví, je nízka (1 bod), vysoká (9 bodov) Vývoj cien substitútov? Ich ceny budú klesať alebo rásť?

Rásť (1 bod), klesať (9 bodov)

Celkom max. 45 bodov Priemerný počet bodov (celkom/5)

Prameň: Keřkovský, M. – Vykypěl, O. 2006. Strategické řízení. Praha: C.H.BECK, s. 175. ISBN 80 – 7179 – 453 - 8

Úlohou finančnej analýzy je určiť, ktoré činitele a s akou intenzitou sa podieľali na vytvorení aktuálnej finančnej situácie podniku. Predstavuje základný zdroj posudzovania

(10)

ekonomických procesov podniku a vytvára predpoklad správneho finančného rozhodovania do budúcnosti.

Štandardný postup finančnej analýzy pozostáva z týchto logických, chronologicky usporiadaných a nadväzujúcich etáp (krokov):

1. výber vhodných ukazovateľov a ich výpočet (najčastejšie pomerové ukazovatele likvidity, aktivity, zadlženosti, rentability a trhovej hodnoty podniku)

2. porovnanie ukazovateľov

a) s konkurenciou v odvetví (Je podnik priemerný, podpriemerný, nadpriemerný?)

b) v čase (Zhoršila alebo zlepšila sa situácia oproti minulému obdobiu?)

c) s plánom (Dosahuje podnik ciele, ktoré si naplánoval? Aké je percento plnenia týchto cieľov?)

d) medzi jednotlivými vnútornými jednotkami podniku navzájom (môžu to byť rôzne výrobky, maloobchodné prevádzky a pod.).

3. Skúmanie vzájomných vzťahov medzi ukazovateľmi a hľadanie príčin zmien 4. Návrh opatrení

5. Realizácia opatrení

6. Spätná väzba, kontrola a vyhodnocovanie výsledkov prijatých opatrení. Hodnototvorný reťazec rozdeľuje podnikové aktivity do dvoch skupín: [9]

• Primárne aktivity – zaraďuje samedzi ne päť základných kategórií aktivít: vstupná logistika, operácia, výstupná logistika, marketing a predaj, služby.

• Podporné aktivity – podporujú seba samé a primárne aktivity. Patria sem činnosti ako opatrovanie (opatrovanie vstupov, ktoré sa v hodnototvornom reťazci spotrebovávajú), technologický rozvoj (technológia zameraná na výrobok, výrobný proces a výrobné zdroje), riadenie ľudských zdrojov (nábor, výber,

(11)

školenie a rozvoj zamestnancov apod.), infraštruktúra podniku (vlastné riadenie podniku, plánovanie, financie, účtovníctvo, informačný systém apod.) (obr. 3). Hodnototvorný reťazec je súčasťou celkového hodnototvorného reťazca systému, ktorý je tvorený ďalšími firmami, dodávateľmi, odberateľmi, ktorí prispievajú k vytvoreniu úžitkovej hodnoty výrobku. Pomocou týchto strategicky významných aktivít (primárnych a podporných) je možné zistiť potenciálne možnosti a slabiny.

O b r á z o k 3

Hodnototvorný reťazec

Podniková infraštruktúra Informačný systém

Riadenie ľudských zdrojov Vedeckotechnický rozvoj Materiálové hospodárstvo Riadenie Vstupných operácií Výroba a prevádzka Riadenie výstupných operácií Marketing a predaj Servisné služby PODPORNÉ AKTIVITY PRIMÁRNE AKTIVITY

Prameň: Keřkovský, M. – Vykypěl, O. 2006. Strategické řízení. Praha: C.H.BECK, s. 84. ISBN 80 – 7179 – 453 - 8

BCG matica (tiež Bostonská matica, matica rastu a podielu, portfóliová matica BCG) pochádza od poradenskej firmy Boston Consulting Group, z čoho je odvodený aj jej názov. Jej podstatou je hodnotenie jednotlivých produktov (tj. výrobkov či služieb podniku)3 v 2 dimenziách:4

• Miera rastu na trhu (rast trhu)

• Podiel na trhu (trhová pozícia).

Kombináciou oboch dimenzií vzniká matica, do ktorej sa umiestňujú produkty z portfólia podniku (tabuľka 3).

3 BCG matica sa používa tak pre hodnotenie produktového portfólia, ako i pri hodnotení kľúčových obchodných

jednotiek, napríklad divízií, resp. jednotlivých spoločností veľkej korporácie.

4

Vhodné je doplniť model o tretiu dimenziu, ktorou je ziskovosť daného výrobku či služby. Tá môže byť vysoká a nízka. Pre podnik budú významné tie kvadranty, ktoré majú vysokú ziskovosť.

Pridaná hodnota

(12)

T a b u ľ k a 3

BCG matica

Vysoký trhový podiel Nízky trhový podiel

Vysoká miera rastu hviezdy otázniky

Nízka miera rastu dojné kravy biedni psy

Pre jednotlivé typy produktov platí:

• Dojné kravy – nepotrebujú vysoké investície, sú základom ziskovosti firmy,

• Hviezdy – investíciami do reklamy, inovácií sa z nich odporúča urobiť dojné kravy,

• Otázniky – je třeba ich rozčneniť a z nádejných urobiť dojné kravy (reklamou, inováciami…), ostatné eliminovať,

• Biedni psy – utlmiť výrobu, stiahnuť z trhu.

BCG matica je v praxi veľmi používaná a ide o jednu z najpraktickejších a na prezentáciu veľmi pochopiteľných analytických techník v organizácii.

GEC matica sa považuje za alternatívu BCG matice, ktorá má eliminovať jej nedostatky. Rovnako ako BCG matica má dvojdimenzionálne hodnotenie, no namiesto dvoch alternatív úrovne sú v tomto prípade tri varianty (nízky, priemerný a vysoký).

Atraktívnosť trhu sa sleduje dlhodobo podľa kritérií ako sú veľkosť trhu, miera rastu trhu, hrozby a príležitosti, sezónne a cyklické vplyvy a pod. V prípade podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície sú to nasledovné kritériá: podiel na trhu, porovnávanie s konkurenciou, znalosť trhov, kvalita manažérov apod.

Každé z týchto kritérií je charakterizované dvomi faktormi: váhou a bodovým hodnotením. Pri výslednom hodnotení môžu nastať pozície: priemerné postavenie, produkovanie zisku, otáznikové postavenie.

Analýza SWOT kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku, jeho vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je to ľahko použiteľný nástroj na rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii podniku. Je východiskom pre formulovanie

(13)

stratégie, ktorá vznikne ako súlad medzi internými schopnosťami podniku a jeho vonkajším prostredím.

Ak podnik nedisponuje silami na tvorbu atraktívnej stratégie, tak jeho vedenie musí rýchlo budovať požadované schopnosti. Súčasne dobrá stratégia vyžaduje sústrediť sa na zvrátenie tých slabostí, ktoré robia podnik zraniteľným, alebo ho obmedzujú pri sledovaní atraktívnej príležitosti.

Skratka SWOT znamená:

• S-strenghts – silné stránky (podniku, odvetvia, prostredia…)

• W- weaknesses – slabé stránky

• O-opportunities – príležitosti

• T-threats – hrozby

Analýza SWOT sa vypracúva len pre jeden konkurenčný priestor, pre jedno odvetvie. Zo záverov analýzy SWOT vyplývajú tieto modelové stratégie podniku:

Stratégia ofenzívna – SO – strengths opportunities - je najatraktívnejší strategický variant. Môže si ho zvoliť podnik, v ktorom prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Vzhľadom na svoje mohutné sily je schopný využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa ofenzívna stratégia z pozície sily.

Stratégia defenzívna – ST – strengths threats - je stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na blokovanie nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Odporúča sa defenzívna stratégia, ktorou si podnik chráni už vydobytú pozíciu.

Stratégiu spojenectva – WO – weaknesses opportunities - si volí podnik, v ktorom prevažujú slabosti nad silami, nachádza sa však v atraktívnom prostredí. Aby podnik využil otvárajúce sa príležitosti, na ktorých zvládnutie nemá dostatok vnútorných schopností, snaží sa postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu a podieľať sa na príležitosti so spoľahlivým spojencom.

(14)

Stratégia úniku alebo likvidácie – WT – weaknesses threats - je vhodná pre podnik, ktorý je slabý a navyše sa nachádza v neatraktívnom prostredí. Takýto podnik musí uvažovať v lepšom prípade o odchode z daného podnikania a pokúsiť sa etablovať v priaznivejšom prostredí, kde by jeho slabosti neboli také výrazné, alebo v horšom prípade bude svoje podnikateľské aktivity redukovať a likvidovať.

Záver

Súčasný svet podnikania je charakteristický neustálymi zmenami spôsobenými jednak narastajúcou nestálosťou podnikateľského prostredia v národnom či svetovom merítku, ako i prudkým rozvojom komunikačných a informačných technológií. Popritom dochádza ku globalizácii a integrácii trhu v jeden svetový trh, dôsledkom čoho je vznik hyperkonkurencie. S ohľadom na premenlivosť prostredia sú podniky nútené sledovať jeho stav a to tak externého, ako i interného. Ovplyvniť však môžu len svoje silné a slabé stránky v rámci interného podnikateľského prostredia. Vplyvom z vonkajšieho prostredia sa môžu len prispôsobiť. V článku sme pojednávali o vybraných metódach analýzy podnikateľského prostredia, ktoré podnik môže v tomto smere aplikovať.

Literatúra

[1] DUCHOŇ, B. 2007. Inženýrská ekonomika. Praha: C.H.Beck, 2007. ISBN 80 – 227 – 2284 – 7

[2] NEUMAIEROVÁ, I. 2005. Řízení hodnoty podniku. Praha: Profess Consulting, 2005. ISBN 80 – 7259 – 022 - 7

[3] NEEDLE, D. 2004. Business in Context. London: Thomson learning, 2004. ISBN 978 - 1 - 84480 – 613 - 3

[4] KOTLER, P. – CASLIONE, J.A. 2009. Řízení a marketing firmy v éře turbulencí. Praha: Computer Press, 2009. ISBN 978 – 0 – 8144 – 1521 – 4

[5] IRELAND, D. – HOSKISSON, R. – HITT, M. 2009. The management of strategy: Concepts and Cases. London: South – Western Cengage Learning, 2009. ISBN 978 – 1 – 4080 – 1918 - 4

[6] KAŠÍK, M. 1996. Marketingové řízení MSP. Praha: Management Presee, 1996. ISBN 80 – 7261 – 120 – 8.

[7]GRASSEOVÁ, M. 2010. Analýza v rukou manažera. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978 – 80 – 251 – 2621 - 9

[8] PORTER, M.E. 2004. Competitive strategy. New York: Free Press, 2004. ISBN 0 – 7432 – 6087 - 2

[9] KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. 2006. Strategické řízení. Praha: C.H.BECK, s. 84. ISBN 80 – 7179 – 453 - 8

(15)

Autorka

Ing. Katarína Belanová, PhD. NHF EU v Bratislave

Katedra financií

Figure

Updating...

References

Updating...

Related subjects :