• No results found

IInstrumental dimension of developmental management with the application on the case of a selected company

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "IInstrumental dimension of developmental management with the application on the case of a selected company"

Copied!
79
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA. Magistrsko delo. INŠTRUMENTALNA RAZSEŽNOST RAZVOJNEGA MANAGEMENTA Z APLIKACIJO NA PRIMERU IZBRANEGA PODJETJA. Februar 2016. Žiga Zupanič.

(2) UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. Magistrsko delo INŠTRUMENTALNA RAZSEŽNOST RAZVOJNEGA MANAGEMENTA Z APLIKACIJO NA PRIMERU IZBRANEGA PODJETJA. Instrumental dimension of developmental management with the application on the case of a selected company. Kandidat: Žiga Zupanič Študijski program: Bolonjski magistrski Študijska usmeritev: Strateški in projektni management Mentorica: prof. dr. Mojca Duh Študijsko leto: 2015/16. ii.

(3) POVZETEK V predstavljenem magistrskem delu smo se osredotočili na družinsko podjetje, razvojno analizo podjetja, okoljsko proučitev razvojnih možnosti podjetja, naredili smo predlog politike, razvojne vizije in strategij ter na koncu še na izdelavo uresničitvenega programa planiranega razvoja proučevanega podjetja. Še prej smo definirali in opredelili družinsko podjetje, njegove značilnosti opisali pa smo tudi, kako družina vpliva na vodenje podjetja in kako družinska podjetja vplivajo na gospodarstvo. Zapisali in opisali smo tudi prednosti in slabosti, ki jih imajo družinska podjetja v primerjavi s podjetji, ki niso družinska. V nadaljevanju smo definirali razvojni management in razvojno planiranje, predvsem za družinska podjetja. V naslednjem poglavju smo predstavili transportni sektor v Sloveniji. Osredotočili smo se na leta od 2008 dalje, ko je transportni sektor v Sloveniji zajela gospodarska kriza. Opisali smo tudi stanje v transportnem sektorju v Sloveniji danes. V nadaljevanju smo predstavili proučevano podjetje. Opisali smo krajši pregled zgodovine podjetja, s prelomnicami za podjetje. Nato smo opisali stanje v podjetju danes, opisali in analizirali poslovanje podjetja ter opisali vpliv družine na podjetje. Naredil smo razvojno analizo podjetja. Tukaj smo naredili analizo vizije, politike in strategij v podjetju ter opravili strukturno analizo podjetja. Primerjali in analizirali smo prihodke in dobiček podjetja v zadnjih letih (od 2008 naprej). Nato smo analizirali še finančne, tehnične in kadrovske potenciale podjetja. V poglavju Okoljska proučitev razvojnih možnosti podjetja smo najprej ocenili predviden razvoj podjetja na vseh okoljih, na katerih je proučevano podjetje prisotno. Nato smo naredili analizo okoljskih priložnosti, nevarnosti in razvojnih tveganj za podjetje. Pomagali smo si z IFAS in EFAS tabelo. Tukaj smo tudi opravili analizo dveh izbranih konkurenčnih podjetij, ter nato ugotovilo prednosti in slabosti proučevanega podjetja v primerjavi s tema dvema podjetjema. Za konec, smo v bistvenem magistrskega dela izdelali predlog razvojne vizije, predlog razvojne politike in predlog strategij, ter nato še izdelali uresničitveni program planiranega razvoja za proučevano podjetje. Najprej smo se osredotočil na razvojno strukturiranost podjetja – tukaj smo zajeli predvideno izobrazbeno strukturo, strukturo prihodkov in lastniško strukturo. Čisto na koncu smo izdelali še konkreten program uresničitve za obdobje treh let. Menimo, da se bo proučevano podjetje v naslednjih letih sposobno širiti na nove trge, ter investirati v nekatere nove projekte, ki smo jih opisali v magistrskem delu.. Ključne besede: vizija, politika, družinsko podjetje, prednosti, slabosti, možnosti, nevarnosti, planiran razvoj, transport, prihodki, dobiček, vrednote, analiza, programsko-tržna področja, strategija. iii.

(4) ABSTRACT In the presented part of my master’s thesis we focused on family business, analysis of company development, environmental investigation of developmental possibilities for the business, and at the end on the making of a realization programme for the planned development of the studied business. Further back we defiened and determined the family business, its characteristics and the effect the family has on the business management and economy. We also presented the advantages and disadvantages of family businesses as to non-family businesses. Following we defined development management and development planning, mostly for family businesses. In the next chapter we presented the transport sector in Slovenia. We concentrated on the years as of 2008 when the Slovenian transport sector got hit by the crisis. We also described what the state of the Slovenian transport sector is today. Then we presented the studied business. We described a shorter overview of the history of the business with its turning points. Then we described the state of the business as it is today, analysed and described its operations, and analysed the influence the family has on the business. We made the development analysis of the business. Here we analysed the vision of the policy and the strategy of the studied business, and I have also done a structure analyse of the business. We compared and analysed the income and profit of the business in the last years (as of 2008). Then we also analysed the financial, technical and staff potential of the business. In the chapter Environmental study of development options of the business, we firstly evaluated the prospective development of the business in all environments, in which the business is present. Secondly we also analysed environmental opportunities, danger and development risk for the business. For this I used the IFAS and EFAS table. At this point we have also analysed two competitive businesses, and found out the advantages and disadvantages of the studied business compared to those two businesses. In the main part of my master’s thesis we made a suggestion on the development vision, policy and strategies, and then also made a realisation program for the planned development of the studied business. The realisation program of the planned development is made for a period of three years. We firstly concentrated on the development structure of the business here we covered the envisaged educational structure, structure of income and shareholding structure. At the very end we also made a concrete program of realization for a period of three years. We think that the studied business will be able to extend on new markets and invest in some new projects that we have described in my master’s thesis. Key words: vision, policy, family business, strength, weaknesses, opportunities, dangers, planned development, transport, revenues, profits, values, analysis, programs and market areas,strategy. iv.

(5) KAZALO VSEBINE 1. 2. 3. UVOD ................................................................................................................................ 4 1.1. Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4. 1.2. Namen in cilji raziskave .............................................................................................. 4. 1.3. Predpostavke in omejitve............................................................................................. 5. 1.4. Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 5. DRUŽINSKO PODJETJE .............................................................................................. 7 2.1. Opredelitev družinskega podjetja ................................................................................ 7. 2.2. Značilnosti družinskega podjetja ................................................................................. 8. 2.3. Vpliv družine na vodenje podjetja ............................................................................... 9. 2.4. Gospodarski pomen družinskih podjetij v Evropi ..................................................... 11. RAZVOJNI MANAGEMENT IN RAZVOJNO PLANIRANJE .............................. 13 3.1. Razvojni management ............................................................................................... 13. 3.2. Razvojno planiranje na ravni politike podjetja .......................................................... 13. 3.3. Razvojno planiranje na ravni strateškega managementa ........................................... 16. 3.4. Metode razvojnega planiranja ................................................................................... 18. 3.5. Utemeljitev izbire metode za uporabo v empiričnem delu naloge ............................ 23. 4. TRANSPORTNI SEKTOR V SLOVENIJI................................................................. 25. 5. PREDSTAVITEV PODJETJA ..................................................................................... 30. 6. 7. 5.1. Krajši pregled zgodovine podjetja ............................................................................. 30. 5.2. Podjetje danes ............................................................................................................ 33. 5.3. Poslovanje podjetja .................................................................................................... 36. 5.4. Vpliv družine na podjetje .......................................................................................... 39. RAZVOJNA ANALIZA PODJETJA........................................................................... 41 6.1. Analiza razvojne vizije, politike in strategij .............................................................. 41. 6.2. Strukturna analiza podjetja ........................................................................................ 45. OKOLJSKA PROUČITEV RAZVOJNIH MOŽNOSTI PODJETJA ..................... 53 7.1. Ocena predvidenega razvoja ...................................................................................... 53. 7.2. Analiza okoljskih priložnosti, nevarnosti in razvojnih tveganj za podjetje ............... 55. 7.3 Analiza prednosti in pomanjkljivosti proučevanega podjetja v primerjavi z drugimi konkurenčnimi podjetji ........................................................................................................ 57 8. IZDELAVA PREDLOGA RAZVOJNE VIZIJE, POLITIKE IN STRATEGIJ ..... 61 1.

(6) 8.1. Vizija ......................................................................................................................... 61. 8.2. Politika ....................................................................................................................... 61. 8.3. Razvojne strategije .................................................................................................... 63. 9 IZDELAVA URESNIČITVENEGA PROGRAMA PLANIRANEGA RAZVOJA PROUČEVANEGA PODJETJA .......................................................................................... 65. 10. 9.1. Razvojna strukturiranost podjetja .............................................................................. 65. 9.2. Vrednotenje in izbira strategij podjetja ..................................................................... 67. 9.3. Program uresničitve za obdobje 3 let ........................................................................ 69. SKLEP ............................................................................................................................. 71. LITERATURA ....................................................................................................................... 72. 2.

(7) Kazalo tabel Tabela 1: Delež malih in srednje velikih podjetij po državah .................................................. 11 Tabela 2: Relativni delež družinskih podjetij po dejavnostih (Donckels, Fröhlich 1991, 225 povzeto po Duh 2003) .............................................................................................................. 12 Tabela 3: EFAS tabela (primer prazne tabele) ......................................................................... 18 Tabela 4: IFAS tabela (primer prazne tabele) .......................................................................... 21 Tabela 5: TOWS matrika ......................................................................................................... 22 Tabela 6: Cestni blagovni prevoz v Sloveniji v letih 2008-2014 ............................................. 27 Tabela 7: Prihodki in dobiček proučevanega podjetja v letih 1991-2014 ................................ 37 Tabela 8: Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Špedicija Goja v letu 2014 in 2015 ... 38 Tabela 9: Starostna struktura zaposlenih v podjetju Špedicija Goja d.o.o. v letu 2015 ........... 39 Tabela 10: Struktura doseženih prihodkov po poslovnih področjih ........................................ 46 Tabela 11: Število zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe konec leta 2015 ............................ 47 Tabela 12: Starost voznega parka na dan 31.12.2014 .............................................................. 48 Tabela 13: Bilanca stanja podjetja Špedicija Goja d.o.o. na dan 31.12.2013 in 31.12.2014 ... 49 Tabela 14: Shema za profiliranje sistema vrednot ................................................................... 51 Tabela 15: Možnosti, nevarnosti in razvojna tveganja proučevanega podjetja........................ 55 Tabela 16: EFAS tabela............................................................................................................ 56 Tabela 17: Število zaposlenih v podjetju Medol d.o.o. v letih 2008-2013 .............................. 57 Tabela 18: Število zaposlenih v podjetju Prigo d.o.o. v letih 2008-2014 ................................ 59 Tabela 19: Število zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe na dan 31.12.2014 ........................ 59 Tabela 20: IFAS tabela ............................................................................................................. 60 Tabela 21: Predvideno število zaposlenih od leta 2016 do leta 2018 ...................................... 65 Tabela 22: Preglednica izobrazbene strukture in števila zaposlenih v letu 2015, ter predvideno število zaposlenih v letih 2016-2018 ........................................................................................ 66 Tabela 23: Prikaz predvidene strukture prihodkov in dobička podjetja................................... 67 Tabela 24: Ocenjevanje kakovosti strategij (neotipljivih lastnosti) ......................................... 68. Kazalo grafov Graf 1: Cestni prevoz blaga v tonah, Slovenija 2014 ............................................................... 27 Graf 2: Gibanje prihodkov podjetja v letih 1991 - 2014 .......................................................... 32 Graf 3: Gibanje dobička podjetja v letih 1991 – 2014 ............................................................. 32. 3.

(8) 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Danes je poslovanje podjetja zelo podvrženo tveganjem – napačne odločitve lahko podjetje privedejo v poslovne težave. Transportni sektor se je še v bližnji preteklosti srečeval z velikimi problemi (npr. plačilna nedisciplina), kar je številna podjetja tudi vodilo v stečaj in ukinitev. Zato mora biti podjetje konkurenčno in prilagodljivo na spremembe, če ima željo rasti in se naprej razvijati. Potrebno je, da podjetja imajo jasno vizijo in politiko, ki je opredeljena zelo natančno ter podjetniške strategije, saj so le te potrebne za razvoj podjetja v prihodnosti (Belak, 2002). Uporaba inštrumentov razvojnega managementa, predvsem metod razvojnega planiranja, pomaga vodstvu podjetja pri obvladovanju kompleksnih in hitrih sprememb pogojev poslovanja in razvoja podjetja (Wheelen, Hunger 2010, povzeto po Duh 2011). V magistrski nalogi bomo na izbranem podjetju Špedicija Goja d.o.o. izvedli raziskavo. Podjetje Špedicija Goja d.o.o. se ukvarja s transportnimi storitvami in se sooča s problemom prihodnjega obstoja in razvoja v neugodnih gospodarskih razmerah. Podjetje želi širiti dejavnost, razvojni problem pa predstavlja tudi kadrovska podstruktura proučevanega podjetja, ki jo v podjetju ocenjujejo kot slabo. Spoznanja teoretičnega dela raziskave o inštrumentih razvojnega planiranja bomo uporabili pri iskanju razvojnih rešitev za razvojne probleme podjetja Špedicija Goja d.o.o.. 1.2 Namen in cilji raziskave Namen magistrskega dela je proučiti inštrumentalno razsežnost razvojnega managementa in pridobljena spoznanja uporabiti pri reševanju razvojnih problemov podjetja. Cilji: Cilji v teoretičnem delu: - Pregled literature z raziskovanega področja. - Proučitev politike podjetja, strategij in razvojne vizije je diagnosticirati razvojno stanje proučevanega podjetja. - Proučitev inštrumentov razvojnega planiranja s poudarkom na metodah planiranja. Cilji v empiričnem delu: - Oceniti želimo razvoj okolja v prihodnosti ter analizirati okoljske priložnosti, nevarnosti in razvojna tveganja za podjetje z uporabo izbranih metod razvojnega planiranja. - Narediti analizo razvojnih prednosti in pomanjkljivosti podjetja v primerjavi, podobnimi podjetji z uporabo izbranih metod razvojnega planiranja. - Izdelava in podanje predloga razvojne vizije, predloga politike in predloga strategij podjetja. - Izdelava uresničitvenega programa planiranega razvoja za proučevano podjetje za obdobje treh let. 4.

(9) Hipoteze Hipoteze, ki jih bomo preverjali v magistrskem delu so: -. H1 - Podjetje Špedicija Goja d.o.o. odgovarja na zdajšnje in prihodnje dejavnike v notranjem in zunanjem okolju boljše kot povprečno podjetje v panogi. To hipotezo bomo preverili z EFAS in IFAS tabelama. H2 - Podjetje Špedicija Goja d.o.o. odgovarja na zdajšnje in prihodnje dejavnike v notranjem okolju boljše kot na enake dejavnike v zunanjem okolju. To hipotezo bomo preverili EFAS in IFAS tabelama. H3 - V primerjavi s konkurenco ima proučevano podjetje več prednosti kot pa slabosti. Hipotezo bomo preverili z analizo prednosti in slabosti. Primerjali ga bomo s konkurenčnimi podjetji.. 1.3 Predpostavke in omejitve V bližnji preteklosti je transportni sektor zaznamovala kriza in veliko negotovosti. Mnogo podjetij je zaradi tega propadlo. Danes so se razmere nekoliko izboljšale, vendar so mnoga podjetja v transportnem sektorju vedno zelo zadolžena. Za podjetje, ki ga bomo proučevali je pomembno, da še naprej razvija in sledi viziji, politiki in strategijam, saj je na tak način že preživelo krizo. Predvidevamo, da bomo od proučevanega podjetja dobili vse potrebne informacije in podatke za izdelavo magistrskega dela. Predvidevamo tudi, da bodo ti podatki ne bodo subjektivni ter da bodo točni. V Sloveniji se družbe po Zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1) razvrščajo na mikro, majhne, srednje in velike družbe. Po merilih ZGD-1 55. člena podjetje Špedicija Goja d.o.o. uvrščamo med srednje velika podjetja. Izhodiščne podatke za raziskavo smo vzeli iz leta 2015. Omejitve pri seminarski raziskavi pa se nanašajo na pridobivanje različnih vrst podatkov. Na omejitev pa lahko naletimo tudi pri dostopnosti do nekaterih internih podatkov o podjetju, saj jih lahko podjetje smatra kot poslovno skrivnost in so zaradi zagotavljanja tajnosti nedostopni. Predpostavljamo, da so vsi podatki o organizaciji, ki smo jo obravnavali, točni. Pri izdelavi magistrske raziskave bomo uporabljali znanje, pridobljeno med študijem. Pomagali si bomo s strokovno literaturo in internim gradivom podjetja, ki smo ga preučevali.. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Uporabili bomo deskriptivni pristop k raziskovanju. V okviru tega bomo za obdelovanje podatkov uporabljali metodo deskripcije ter komparacijsko metodo.. 5.

(10) Študijo primera bomo uporabili kot temeljno raziskovalno metodo v empiričnem delu magistrskega dela. Uporabili bomo Pučkov pristop za proučevanje zunanjega okolja (Pučko, 2011) in EFAS tabelo, ter za proučevanje prednosti in slabosti podjetja IFAS tabelo. (Eheelene, Hunger, 2010).. 6.

(11) 2 DRUŽINSKO PODJETJE 2.1 Opredelitev družinskega podjetja Dönckles in Fröhllich (1991, povzeto po Duh 2003) pravita, da družinska podjetja v Evropi predstavljajo 60 - 70 % delež vseh malih in srednje velikih podjetij. 80 % je takih podjetij v Ameriki (Daily, Dollinger 1993, povzeto po Duh 2003). V nekaterih raziskavah so bili rezultati bolj konzervativni, saj so pokazali, da je družinskih podjetjih med 65 in 80%. Govorim seveda o družinskih podjetjih po celem svetu (Gersick et al. 1997, povzeto po Duh 2003). Na podlagi teh ugotovitev smo lahko prepričani, da imajo družinska podjetja velik vpliv in pomen za svetovna gospodarstva, predvsem za njihov razvoj. Duhova (2003) ugotavlja, da raziskavam in ugotovitvam o družinskih podjetjih ne posvečamo zadostne pozornosti. Število majhnih in srednje velikih podjetjih naj bi v Sloveniji naraslo. Posledično bodo imela družinska podjetja večji pomen za gospodarski razvoj. V Sloveniji je družinskih podjetij med vsemi podjetji 40-50 %. Do te ugotovitve smo prišli na podlagi empirične raziskave (Duh, 2003). Mnogo raziskovalcev (predvsem v ZDA in v Evropi) je prišlo do ugotovitev, da v strukturi podjetij predstavljajo družinska podjetja velik in pomemben delež, lahko pa da v tem deležu tudi prevladujejo. Deleži družinskih podjetij se po mnenju raziskovalcev razlikujejo od države do države. Razlikujejo se posledično tudi opredelitve družinskega podjetja. Poznamo družinska podjetja vseh velikosti. Malih in srednje velikih družinskih podjetij pa je vseeno največji delež (Duh 2003). Ni pa preprosto opredeliti kaj je družinsko podjetje oz. natančno definirati družinsko podjetje. Kriteriji za definiranje morajo biti natančno določeni. Raziskovalec mora natančno proučiti družinsko podjetje, ki ga je opazoval (Overview of Family Business Relevant Issues, 2008). V zvezi s tem, kaj družinsko podjetje je, v Evropi poznamo okoli 90 definicij. Najpogosteje uporabljena kriterija sta vključevanje družinskih članov v podjetje in lastništvo podjetja. Ob teh dveh kriterijih pa poznamo tudi številne preostale kriterije, ki pa niso tolikokrat uporabljeni pri definicijah o družinskem podjetju (Overview of Family Business Relevant Issues, 2008). Handler (1989, povzeto po Duh 2003) predstavlja naslednje kriterije za opredelitev družinskega podjetja: lastništvo – vpletenost družine v podjetje, management, večkratni pogoji in prenos med generacijami. Pregled opredelitev o družinskem podjetju, ki je precej podoben Handlerjevemu je izdelal tudi Neubauer (1993). Zajel je le definicije avtorjev znotraj določenega (nemškega) govornega področja, pri čemer se razlikuje od Handlerjeve opredelitve, v katerih je avtor zajel opredelitve v angleškem govornem področju (Duh 2003). Opredeljevanje, definiranje in kriteriji družinskega podjetja se torej od avtorja do avtorja razlikujejo. Zato so nekateri inštituti (npr. KMU Forschung Austria) v sodelovanju z drugimi inštitucijami naredili pregled opredelitve družinskega podjetja v več državah. To so naredili z namenom, najti skupne točke in potem neko skupno opredelitev družinskega podjetja. Kot zanimivost lahko povemo, da se med državami, ki jih je omenjeni inštitut zajel v raziskavo ni našla enotna definicija (Overview of Family Business Relevant Issues, 2008). 7.

(12) Chua, Chrisman, in Sharma, (1999, 19-39) definirajo družinsko podjetje tako: » Družinsko podjetje je poslovno urejeno podjetje in je upravljano z namenom, da nadaljuje z vizijo poslovanja, ki je postavljena s strani članov družine in se bo potencialno trajno prenašala na kasnejše generacije družine.« To definicijo bomo uporabili kot definicijo družinskega podjetja v našem magistrskem delu.. 2.2 Značilnosti družinskega podjetja V predhodnem podpoglavju smo že našteli in opredelili določene značilnosti družinskih podjetij. Po podatkih STRATOS-a (Donckels, Fröhlich 1991, povzeto po Duh 2003) se kažejo točno določene značilnosti majhnih in srednje velikih družinskih podjetij. Po teh značilnostih je možno ločiti mala in srednje velika družinska podjetja od ostalih podjetij. Te značilnosti so :  Družinska podjetja so sistemi, ki usmerjeni navznoter ali so zaprti sistemi  Podjetniki v družinskih podjetjih so bolj splošno aktivni, vsestranski in prilagodljivi podjetniki. Družinska podjetja ne zagovarjajo in prakticirajo poslovnih tveganj kot ostala podjetja (inovacije naj bi prinašale prevelika tveganja; niso mnenja, da bi podjetniki morali podpirati tvegane inovacije; niso toliko usmerjena k rasti).  Družinska podjetja ne potrebujejo toliko sodelovanja z drugimi podjetji, kot ostala podjetja.  Zaposleni v družinskih podjetjih delajo za boljše plačilo kot to določajo kolektivne pogodbe, obenem pa jih skrbi zadovoljstvo svojih sodelavcev.  Obnašanje vodilnih v družinskem podjetju in posledično celotnega podjetja je bolj konzervativno, radi organizirajo zadeve in delujejo po ustaljenih metodah in ritmu  Družinska podjetja niso toliko pripravljena na globalizacijo trgov in za izvoz kot ostala podjetja  Družinskim podjetjem manj pomenita dobiček in rast kot to dvoje v nedružinskih podjetjih (Donckels, Fröhlich 1991, povzeto po Duh 2003). V opravljenih raziskavah so prišli tudi do naslednjih ugotovitev. Ugotovili so, da imajo družinska podjetja določene prednosti pred ostalimi podjetji. V družinskih podjetjih sprejemajo odločitve hitreje kot v ostalih podjetjih, natančno poznajo svoje podjetje, poudarjajo kakovost na vseh nivojih delovanja, zaposlenih so lojalni do podjetja, lastniki imajo večjo motivacijo za uspešnost podjetja, na poslovanje podjetja gledajo dolgoročno, odnosi v vodstvu podjetja so jasni (Dunn, 1994, povzeto po Duh 2003). Opredelitve značilnosti družinskih podjetij v pomenu prednosti in slabosti navajajo številni avtorji in raziskovalci. Zato bomo našteli še nekaj prednosti in tudi slabosti družinskih podjetij (Duh, 2003). Prednosti družinskih podjetij so: Dolgoročnejši pogled na podjetje zaposlenih, lažje komuniciranje med različnimi hierarhičnimi ravnmi v podjetju (posledica je pozitivno vzdušje), zaposleni v družinskem podjetju lažje pridejo do informacij, ki jih potrebujejo, vrednote podjetja in norme podjetja v večini določa družina, kultura podjetja je stabilnejša, kot v preostalih podjetjih, ker se oblikuje več časa (Neubauer 1993, povzeto po Duh 2003). 8.

(13) Slabosti družinskih podjetij so: če se povezujejo podjetniški in družinski interesi, je to nevarno za nadaljnje delovanje družinskega podjetja; vodilni v podjetju sprejemajo vse pomembne odločitve v zvezi s podjetjem, stopnja formalizacije je nizka, vse skupaj pa lahko pripelje do preobremenjenosti vodilnih v podjetju. Večkrat se zgodi, da ustanovitelj družinskega podjetja postane nepogrešljiv za podjetje; težko je najti motivacijo za zaposlene, ki niso člani družina oz. pridobiti nove ustrezno izobražene in usposobljene delavce, saj so na vodilnih mestih člani povečini člani družine in bodo na teh mestih verjetno ostali ne glede na kakovost svojega dela (Morris et al. 1997, povzeto po Duh 2003). Med večje probleme v družinskih podjetjih še lahko uvrščamo:  Nad poslovnimi razlogi prevlada družina oz. družinska logika - nepotizem.  Lastnik lahko zaradi nenehnega udejstvovanja v podjetju, preveč razvadi svoje potomce – sindrom razvajenega otroka.  Premalo časa za ukvarjanje z otroki lahko privede do dolgotrajnih posledic. Pojavita se zavist in ljubosumje, ki pogosto ostaneta celo življenje – vojna rož (Kets de Vries 1993, povzeto po Duh 2003). V številnih raziskavah so prišli do ugotovitev, da pride do prenosa podjetja med generacijama majhno število družinskih podjetij. 30% družinskih podjetij naj bi prešlo iz prve v drugo generacijo, le 13% pa iz druge v tretjo generacijo družinski podjetij. Iz tega smo prišli do ugotovitve da imajo družinska podjetja kratko življenjsko dobo. Družinska podjetja, ki pa prehajajo iz generacije v generacijo pa so po navadi zelo uspešna, saj naslednike podjetja že vse življenje usmerjajo v to, da bodo prevzeli podjetje. Sklepamo lahko, da so razlog za takšno neprimerno ravnanje pri prehajanju podjetja med generacijama, konflikti in spremembe v družini. To dvoje ves čas vpliva na podjetje, zlasti pa oboje postane močno v času dedovanja in nasploh v razreševanju nasledstva (Duh, 2003).. 2.3 Vpliv družine na vodenje podjetja Vizija je tista, ki nam kaže kakšen vpliv ima družina na vodenje podjetja. Ta je del ustanoviteljevih sanj od ustanovitve, torej od vsega začetka. Vizija o družinskem podjetju se sicer lahko pojavi tudi kasneje. Lahko takrat, ko družinski člani pridobivajo izobrazbo za vodstvene naloge, lahko kasneje, ko se člani družine že vključujejo v delovne in vodstvene procese podjetja, lahko takrat ko so že vključeni ali pa, so deleži podjetja že razdeljeni med nasledstvo družinskega podjetja (Duh 2003).. Hunger in Wheelen (1993, 378, povzeto po Duh 2003) navajata naslednja razloga za zaposlovanje družinskih članov v družinsko podjetje: - Prvi je ta, da je od uspešnosti poslovanja podjetja, odvisno življenje oz. življenjski standard družine. V primeru neuspešnega delovanja podjetja si člani družine ne bi mogli privoščiti takšnega življenja, kot si ga lahko privoščijo v primeru, da je podjetje uspešno. - Drugi razlog je ta, da ustanovitelj velikokrat v prvih fazah razvoja podjetja, nujno potrebuje pomoč pri vodenju in delovanju podjetja. Na njo najprej računa pri članih družine. Ti so 9.

(14) namreč v večini za uspeh podjetja pripravljeni žrtvovati svoj napor in čas. Ostali zaposleni tega namreč pogosto oz. v taki meri niso pripravljeni storiti (Duh, 2003). Mugler (1993, 102, povzeto po Duh 2003) ugotavlja, da je lastnik/manager velikokrat močno povezan z iskanjem in odločanjem o strategijah v malih in srednje velikih podjetjih. To je precej odvisno od lastnikove družine, na kar velikokrat pozabljamo. Razmere v družini in interesi posameznika ter posledično celotne družine vplivajo na izbiro posameznih strategij podjetja. V začetku obstoja in razvoja so procesi v zvezi z razvojnim managementom vezani le na lastnika podjetja, ki je po navadi tudi manager. Družinski interesi in interesi njenih posameznikov imajo močan vpliv na odločanje vodilnih v podjetju. Vpliv imajo na vseh ravneh odločanja. V podjetje se z razvojem le-tega postopoma vključujejo tudi drugi družinski člani. Lastniki in vodstvo podjetja odloča o politiki, ki jo bodo v podjetju vodili. Po navadi člani družine opravljajo vodstvene naloge. Zato vodijo in tudi usklajujejo interese udeleženih v družinskem podjetju(Duh, 2003). Pretežno so člani družine tudi člani manegementa in vodstva podjetja. Oni tako pripravljajo strokovne osnove za določanje in izbiro politike podjetja. Prav tako imajo osrednjo vlogo pri načrtovanju in uresničevanju na strateški ravni člani družine, ki so nosilci in v vlogi managerjev podjetja. Vodilno vlogo imajo tudi pri kontroliranju uresničevanja razvoja na strateški ravni. Vpliv na odločanje imajo tudi tisti družinski člani, ki so le posredno vključeni v delovanje podjetja (Duh, 2003). Vključevanje družinskih članov v procese planiranja razvoja na ravni politike podjetja in strateški ravni ima svoje prednosti. Tako se namreč poveča znanje o podjetju in njegovem poslovanju. S tem se šolajo potomci, ki so planirani kot nasledstvo podjetja in s tem tudi za managerske naloge v podjetju. Vodstvo podjetja in družinski člani skozi procese raziskovanja okolja in podjetja samega razvijajo svoje znanje o okolju v katerem podjetje deluje na enak način. V načrtovanje razvoja na politični in strateški ravni bi se naj zato vključevali tisti, ki so odgovorni direktno ustanovitelju (po navadi je tudi lastnik), pa tudi člani družine, ki imajo za katere so planirane ključne in najpomembnejše managerske funkcije v prihodnosti ali pa imajo to vlogo že danes. Razvojni management v družinskih podjetjih prav tako vodi družina oz. družinski člani. Ti člani so tudi nosilci vseh procesov v razvojnem managementu. Zunanji udeleženci so tisti, ki jih je smiselno vključevati v procese razvojnega managementa, saj znajo priti do drugačnih predlogov in rešitev, ker niso toliko čustveno vezani na podjetje (Ward 1996, 111, povzeto po Duh 2003). Usklajevanje interesov je ena od pomembnejših stvari, ki jo je potrebno reševati v družinskem podjetju. Smiselno je uskladiti interese članov družine, tako da ne prihaja do komplikacij in nepotrebnih konfliktov pri vodenju podjetja. Interesi družinskih članov se najlažje uskladijo v začetnem obdobju, ko se še postavljajo temelji za delovanje podjetja. Potrebno je uskladiti interese v procesu snovanja družinskega poslanstva, vizije podjetja ali ustave podjetja. Konflikte lahko preprečimo tudi z izjavo o zavezanosti podjetju. Zahteven je tudi proces usklajevanja interesov v zvezi s podjetjem. Pomembno je, da je članom družine omogočen direkten pogovor o njihovih interesih. Praksa kaže, da je te pogovore najbolje opravljati na družinskih sestankih, lahko pa tudi posamezno (Duh, 2008).. 10.

(15) 2.4 Gospodarski pomen družinskih podjetij v Evropi V Evropi pa tudi na splošno po svetu družinska podjetja prisostvujejo v vseh gospodarskih sektorjih. Sklepamo lahko, da so precej pomemben dejavnik razvoja gospodarstva v posamezni državi. V določenih državah so bolj prisotna v delovno intenzivnih in tradicionalnih panogah. Te panoge so predelovalne dejavnosti/obrti, turizem, kmetijstvo, trgovina na drobno in gradbeništvo. Kot izpostavlja FBN International, se je 40% družinskih podjetij skoncentriralo na sektorje gradbeništva, predelovalne dejavnosti in trgovine na debelo ali prodaje na drobno (Overview of Family Business Relevant Issues, 2008). Pa vendar je opazen tudi premik med sektorji. Družinska podjetja se namreč vedno bolj nagibajo k modernejšim industrijam.. Tabela 1: Delež malih in srednje velikih podjetij po državah Država Avstrija Belgija Nemčija Finska Francija Velika Britanija Nizozemska Švica RELATIVNI DELEŽ. Relativni delež (%) 80 70 84 65 75 69 55 67 70,63. Vir: (Overview of Family Business Relevant Issues, 2008). Iz Tabele 1, lahko razberemo, da je delež malih in srednje velikih družinskih podjetij največji v državah Srednje Evrope (Nemčija, Avstrija…), v Zahodni Evropi oz državah, ki smo jih zajeli v tabeli 1 (Belgija, Nizozemska, Francija, Velika Britanija) se zmanjša delež teh podjetij. Izstopajoča je Nizozemska. Tam je delež malih in srednje velikih podjetij 55%, kar je najmanj od držav, ki so zajete v tabeli 1 in za kar 20% manj kot v Franciji, kjer je delež takih podjetij nekaj več kot 75%, še več takih podjetij pa je v Nemčiji in Avstriji. V velikem deležu držav zajetih v tabeli 1 se delež teh podjetij giblje med 60 in 70%, skupno pa je teh podjetij 70,63%. Razlika med največjim (Nemčija) in najmanjšim (Nizozemska) relativnim deležem malih in srednje velikih podjetij je 29 % za kar menimo, da je kar veliko.. 11.

(16) Tabela 2: Relativni delež družinskih podjetij po dejavnostih (Donckels, Fröhlich 1991, 225 povzeto po Duh 2003) Panoga Elektronika Živilska industrija Oblačilna industrija. Relativni delež (%) 56,1 68,2 71,9. Vir: (Duh, 2003). Kar nekaj študij in prispevkov o družinskih podjetjih je dokazalo, da je zaposlitev v družinskih podjetjih dosegla 70% ali več. Tudi iz tabele 2 lahko razberemo, družinska podjetja še vedno najbolj prevladujejo v delovno intenzivnih panogah.. 12.

(17) 3 RAZVOJNI MANAGEMENT IN RAZVOJNO PLANIRANJE 3.1 Razvojni management Zasnova modela razvojnega managementa (RM) malega in srednje velikega družinskega podjetja, ki jo predlaga Duh (2003), temelji na MER-ovem modelu razvojnega managementa; na spoznanjih, pridobljenih s proučitvijo posebnosti razvojnega managementa malega in srednje velikega družinskega podjetja in na ugotovitvah proučevanja razvojnih posebnosti malih in srednje velikih družinskih podjetij v Sloveniji. Predlagana zasnova modela razvojnega managementa za (mala in srednje velika) družinska podjetja obsega predvsem procesni in institucionalni vidik razvojnega managementa (Duh 2003). V predlagani zasnovi modela RM družinskega podjetja so procesi razvojnega managementa obravnavani kot celota funkcij, ravni in faz:  Z vidika funkcij je proces razvojnega managementa celota planiranja, organiziranja in neposrednega vodenja, kontrole in intervencije, ki potekajo na vseh treh ravneh procesa (politično-interesna, strateška in izvedbena raven).  Z vidika faz je proces razvojnega managementa sestavljen iz procesa oblikovanja informacij, odločanja in ukrepanja, pri čemer je odločitveni proces osrednja faza procesa razvojnega managementa. Vse tri navedene faze procesa razvojnega managenenta so potrebne v vseh funkcijah in na vseh ravneh procesa (Duh 2003).. 3.2 Razvojno planiranje na ravni politike podjetja Pri planiranju razvoja na tej ravni politike se izhaja iz vizije. Ta mora biti čim bolj približana slika podjetja v prihodnosti. Biti mora toliko konkretna, da zaznamo možnost uresničitve vizije, ter dovolj oddaljena, da imamo interes, zanimanje in v nas vzbuja vnemo za novosti, ki jih vsebuje (Belak, 2002). Ob ustanovitvi podjetja je lahko del podjetnikove – ustanoviteljeve vizije tudi vizija o vključitvi družine v podjetje in nadaljevanju tega vključevanja ter je torej del ustanoviteljevih sanj že od začetka, torej še preden je bilo podjetje sploh ustanovljeno. Ta zavest in tudi vizija o podjetju kot družinskem podjetju se lahko pojavi po določenem času, ko se je ustanovitelj lotil določenih aktivnosti v tej smeri (vključitev članov družine v podjetje, razdelitev lastništva podjetja med člane družine, izobraževanje članov družine za managerske naloge) (Duh, 2003). »Politika podjetja opredeljuje temeljne, splošne in praviloma dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo, smotre in temeljne cilje. V MER modelu integralnega managementa se zavzemajo za verodostojnost, vsestransko stvarno politiko podjetja« (Belak 2010). Oportunistična politiko podjetja ni zaželena, saj je enostranska, verodostojna, brez družbene in socialne odgovornosti, usmerjena v obvladovanje motenj, ki nastajajo sproti (Belak, 2010). Politika družinskega podjetja mora biti natančno izražena in zapisana. Predvsem zato, ker družinska podjetja pogosto predvidevajo, da je vse določeno in razumljivo, ker se odvija v 13.

(18) krogu družine. Kot pomembne izrazne oblike politike podjetja predlagamo vodila o poslanstvu in smotrih, različne predstavitvene zapise podjetja. Veliko političnih opredelitev vsebujejo tudi temeljni pravni akti, ki so potrebni za ustanovitev podjetja. Kot pomemben cilj v družinskih podjetjih smo izpostavili cilj ohranitve podjetja v lasti ter upravljanju in vodenju družine. Zato menimo, da je pomemben dokument, ki izraža ta cilj, statut ali družbena pogodba, lahko pa je to tudi oporoka (Duh, 2003). Belak (2002) pravi, da so sestavni deli procesov politike podjetja: - snovanje in oblikovanje politike podjetja, - izbira politike podjetja in - njeno uresničevanje. Prvi procesi predvsem usklajujejo interese med udeleženci podjetja. Možno je, da so notranji ali zunanji. Notranji običajno sodelujejo pri oblikovanju politike oz. jo oblikujejo ali sprejemajo odločitve o politiki, zato so ključni pri uspešnosti podjetja. Notranji udeleženci so: lastniki podjetja, upravljalci podjetja, vodstvo podjetja, strokovnjaki na svojih področjih in ostali zaposleni. Zunanji udeleženci imajo le posreden vpliv na politiko podjetja in se poskušajo čim bolj prilagoditi politiki. Med zunanje udeležence je Belak (2002) uvrstil: javnost, udeležence na trgih, nosilce javnih financ, druge institucije države itd. Procesi, ki snujejo, oblikujejo in izbirajo politiko podjetja so po Ulrichu (povzeto po Belak, 2002): a) Proučevanje vrednot udeležencev podjetja b) Proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti c) Proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti podjetja in nevarnosti za podjetje d) Prognostična obdelava podjetja in njegove politike. a). Proučevanje vrednot udeležencev podjetja:. Belak (2002) to proučevanje opredeljuje kot eno najpomembnejših proučevanj. Ključni udeleženci podjetja in njihove vrednote imajo na vsebino politike podjetja velik vpliv. Proučevanje vrednot oz. proces poteka v dveh stopnjah. Sistem vrednost ugotavljamo v prvi fazi, bolj natančno za udeležence top-managementa. Sicer ugotavljajo sistem vrednost vseh najpomembnejših posameznikov. Belak (2002) po Ulrichu (1990) povzema vprašanja, ki jih uporabljamo v namen ugotavljanja sistema vrednot. Razgovori o različnosti, analize rezultatov in usklajevanje potekajo v drugi stopnji. Razjasnitev vrednot nam kaže spoznanja, ki so temeljna za oblikovanje politike podjetja (Belak 2002, 115-117). b). Proučevanje podjetja z opredelitvijo prednosti in slabosti:. Ta proces prav tako kot proces v predhodni točki poteka v dveh stopnjah. Sprva pridobivamo osnovne podatke o podjetju z analizo področij dejavnosti podjetja ter analizo managementa in vodenja podjetja. To skupaj zajema analizo programsko-tržnih in funkcijskih področij podjetja. Informacije lahko dobimo tudi z analizo vodenja in vodstva podjetja. Ta zajema 14.

(19) ključne potenciale podjetja, sistem vodenja in metode vodenja podjetja (Ulrich 1990, povzeto po Belak 2002). Prednosti in slabosti določimo v naslednji stopnji. V tej stopnji primerjamo konkurenčna podjetja ter primerjanje pojavov enake vrste ampak ne iz enakega časovnega intervala. Primerjamo tudi dejansko stanje podjetja v primerjavi s planiranim. Omenjene pristope proučevanj mora podjetje izvesti z vidika fizičnih in vrednostnih obsegov ter kakovosti za vse učinke, za uresničitvene potenciale, strategije, sisteme in metode vodenja, ter za organizacijske zasnove svojega in primerjalnega podjetja (Belak 2002). Belak (2002) pravi, da je proučevanje podjetja potrebno za vsa podjetja – za podjetja ki že obstajajo in za podjetja pred ustanovitvijo. c) Proučevanje razvoja okolja ter s tem povezanih možnosti in nevarnosti za podjetje Ulrichova (1990, povzeto po Belak 2002) proučitev razvoja okolja in ter možnosti in nevarnosti za podjetje je pridobljena iz St. Gallenskega modela managementa in zajema: 1. Pridobivanje informacij o razvitosti in razvoju okolja. Mogoče jih je pridobiti s proučevanjem: - ekološkega okolja (proučitev obstoječih in predvidenih učinkov podjetja na okolje, obstoječih resursov in struktur podjetja, ekološka proučitev sedanjih in predvidenih vhodnih resursov podjetja in drugih sestavin okolja, - družbeno političnega in drugega socialnega okolja (zajema proučevanje pravnih, družbeno – političnih in kulturnih dejavnikov podjetniškega okolja, - tehnično tehnološkega okolja (podjetja morajo obravnavati tehniko in tehnologijo v skladu z njihovim okoljem, samo proučevanje se razlikuje od podjetja do podjetja), - ekonomskega okolja (obsega proučevanje razmer na demografskem področju, kazalnike narodnega gospodarstva, indekse spreminjanja prodajnih cen na drobno in na debelo, indekse gibanja cen proizvajalcev zaposlitvene razmere in plače, zunanjetrgovinske razmere, državne izdatke in prejemke, subvencije in državne primanjkljaje), - s proučitvijo oskrbnih in prodajnih trgov (vsak oskrbni in prodajni trg je potrebno proučiti v zvezi s: tržnim prostorom, tržno strukturo, kakovostjo, obsegom ponudbe in v zvezi z vrednostnimi spremembami). 2. Opredelitev možnosti in nevarnosti za podjetje, ki izhajajo iz okolja: Ob razvojnih možnostih se v okolju pojavljajo tudi tveganja in nevarnosti. Večina le teh je povezana s trgi in od tam tudi izhaja. Na osnovi ugotovitev o možnostih in nevarnostih ima lahko podjetje oblikuje svojo politiko, ki podjetje vodi v smeri izkoriščanja možnosti in izogibanja nevarnostim. d) Prognostična obdelava podjetja in njegove politike V tem procesu dobijo informacijski sklopi proučevanj naslednje vloge: - Splošni kriterij opredelitve postanejo vrednote - Izhodišče za določitev pravil, ki jih bodo sprejeli v prihodnosti podjetja, postanejo izidi podjetja, ki ga proučujemo 15.

(20) -. Izidi proučevanja okolja s prognoziranjem možnosti in nevarnosti za podjetje začnejo usmerjati njihove motnje (Ulrich 1990, povzeto po Belak 2002).. Do scenarijev predvidene politike podjetja pridemo z integralno obdelavo izidov in dodelanimi izidi podjetja in njegovega okolja z upoštevanjem predvidenih scenarijev politike podjetja v prihodnosti (Belak 2002).. 3.3 Razvojno planiranje na ravni strateškega managementa S potrebami okolja podjetja (ožje in širše okolje) lahko povežemo nastanek in razvoj podjetja. Kot pravi Belak (2002) se podjetja razvijajo s pomočjo potreb okolja z razvijanjem oz. ko ustvarjajo nove potrebe po ostalih dobrinah. Iz politike podjetja izhajajo zamisli o ustvarjanju zaželjenih potreb v okolju v katerem podjetje posluje. Ustvarjanje strateških možnosti nastaja na podlagi tega. S strategijami se dosegajo zamisli na ravni strateškega managementa. Te strategije imajo opredeljene načine nastajanja in načine razvoja podjetja. Belak (2002, 149) pravi, da procesi strateškega planiranja obsegajo iskanje strateških možnosti in strategij, ekonomsko vrednotenje strategij, izbiranje strategij ter programe uresničevanja izbranih strategij. Planiranje strategij, predvsem poslovnih je vplivalo na poslovno uspešnost posameznih PTP (programsko tržno področje) podjetja. Vedno večji trendi optimizacije postopkov so sprožili, da se planirajo celovite strategije. Najboljši rezultati so prikazali, ko smo kombinirali oboje. Podjetje mora v lastnem okolju in pri samem sebi poiskati strateške možnosti in strategije. Te prihajajo iz možnih prodajnih in oskrbnih trgov, pa tudi iz podjetniške sposobnosti, da se ti potenciali izrabijo. Mugler (1995, str. 132, povzeto po Belak 2002, 149) pravi, da poznamo štiri primerna strateška področja, ki so primerna in važna za določitev strategij in razvojnih možnosti podjetja. Navaja jih v kombinacijah in sicer tako: - kombinacija prodajnih trgov in mogočih dejavnosti podjetja. Izražene so z globalnimi učinki proučevanega podjetja - kombinacija oskrbnih trgov in potrebami po resursih. Ti resursi so surovine, materiali, energija in delovna sredstva - kombinacija trga delovne sile in sodelavcev podjetja, ki jih potrebujemo za to - kombinacija trga kapitala in vrst kapitala, ki jih potrebujemo za to Iskanje strategij in odločanje o njih v malih in srednje velikih podjetjih je močno povezano s podjetnikom. Od lastnika oz. managerja in je v veliki meri odvisno od njegove družinske okoliščine. Razlog, da v takšnih podjetjih (družinskih) pogosto ni opredeljenih in zapisanih planov, je v osebnosti lastnika /managera: pogosto je to dominantna in intuitivna osebnost, ki vodi podjetje predvsem z občutkom in improvizacijo. Vendar pa empirične raziskave potrjujejo, da je tudi v malih in srednje velikih podjetjih (tudi v družinskih podjetjih) potrebno zavestno razvijanje strategij s planiranjem (Duh 2003, 10).. 16.

(21) Strategije morajo podjetjem, ki jih opredelimo s strateškim planiranjem, morajo podjetjem zagotavljati uspešnost in učinkovitost. Najprej določimo lastnosti strategij. Belak (2000, 102) je prišel do naslednjih ugotovitev o medsebojni odvisnosti postopkov merjenja, ocenjevanja ter vrednotenja in izbire strategij: -. -. Predhodne določitve izbirnih lastnosti strategij so temelj postopkov vrednotenja in izbire Z vidika vsake izbrane lastnosti določimo kriterije, na podlagi katerih izbiramo Kriterije za vrednotenje lastnosti ocenjevanih strategij določimo na osnovi izbranih izbirnih lastnosti strategij Za vrednotenje in za ocenjevanje izbranih lastnosti izberemo primerne skale za merjenje. To naredimo v skladu z izbranimi kriteriji za njihovo vrednotenja in ocenjevanje Potrebno je določiti mere in merske enote ter tudi navesti lastnosti in kriterije, ki jih bomo uporabljali pri metodah vrednotenja in izbire Dejavniki vrednotenja in dejavniki izbire so soodvisni. Belak (2002, 193-94) navaja, da v teoriji gospodarske prakse obstajajo več različnih metod, ki nam pomagajo pri ekonomskem vrednotenju in izboru strategij. Delimo jih na statične metode in dinamične metode. Enostavnejše so statične. Izračunavajo učinkovitost in uspešnost naložb v strategije, ki so bile planirane. Slabost statičnih metod je zanemarjanje časovne dinamike uresničevanja strategij. Dinamične metode izničujejo slabe lastnosti statičnih metod. Te metode primerjajo posamezne ekonomske parametre iz različnih časovnih obdobij planirane strategije na dva načina – lahko uporabijo obrestno obrestni račun ali pa z razmerjem vložka v strategijo s kasnejšim učinkom na strategijo. Programiranje uresničitve je končna faza pri planiranju. Program izbranih poteka tako na operativni kot tudi taktični ravni podjetja. Izvedbenemu managementu daje temelje in podlago za ravnanje v prihodnosti program za uresničevanje strategij. Ta temelji na poznavanju različnih in številnih dejavnikov je strokovno opravilo, ki je je tudi precej zahtevno. Ti dejavniki so pomembni, da se lahko izbrane strategije uresničijo (Belak, 2002, 172). Povzamemo lahko, da je proces planiranja in razvoja podjetja na ravni strateškega managementa najboljši način za prilagajanje spreminjajočemu se okolju in za obvladovanje spremenjenih družinskih okoliščin in potreb, kar pa seveda pomeni, da moramo pri planiranju razvoja na strateški ravni upoštevati tudi družino, saj ta na te načine močno vpliva na izoblikovanje in izbiro strategije. Poznavanje okolja podjetja in samega sebe so temelj za odločanje strateškega managementa. Zato na raziskavah temelji tudi iskanje strateških možnosti in možnih strategij proučevanega podjetja. Gre za proučevanje okolja in predvidevanje priložnosti podjetja in nevarnosti, ki so s tem povezani, ter za proučevanje podjetja in opredeljevanje njegovih prednosti in slabosti. Tako razvojne (strateške) možnosti kot strategije namreč iz prodajnih tržnih potencialov in oskrbnih tržnih potencialov, ki so na razpolago, prav tako pa tudi iz podjetniških sposobnosti, da izkoristi te potenciale (Duh, 2003, 10).. 17.

(22) 3.4 Metode razvojnega planiranja V preteklosti je bilo razvitih več metod s katerimi lahko pridobimo podatke in informacije. Kot pravi Belak (2002, 175) je v podjetjih treba izvajati procese in proučevati vse razsežnosti notranjega in zunanjega okolja podjetja. Zato so razvili več metod, razdelimo pa jih lahko v dve skupini: -. v skupino kjer proučujemo okolje in prognoziramo s proučevanjem okolja povezane priložnosti in nevarnosti za podjetje, v skupino za proučevanje podjetja, ko z metodo tudi opredelimo prednosti podjetja in slabosti podjetja.. Metode za proučevanje okolja podjetja: a) Sinteza zunanjih dejavnikov (EFAS tabela) EFAS tabelo se uporablja potem, ko vodstvo podjetja prouči zunanje okolje podjetja in identificirajo možne zunanje dejavnike podjetja, ki imajo velik vpliv na podjetje. EFAS tabela služi, da te dejavnike prečistijo. Tabelo lahko uporabimo za kombiniranje zunanjih dejavnikov in je le en način za s katerim lahko pridobimo glavna spoznanja priložnostih in dejavnostih. Z EFAS tabelo lahko tudi analiziramo reakcije in odgovore managementa podjetja na zunanje dejavnike. Dejavnike v tabelo razvrstimo po pomembnosti (Wheelen, Hunger, 2010, povzeto po Duh 2011). Tabela 3: EFAS tabela (primer prazne tabele) Zunanji dejavniki Priložnosti … Nevarnosti … Skupna ocena. Teža. Ocena. Tehtana ocena. Komentar. Vir: (Duh, 2011). Razlaga tabele: V prvi vrstici EFAS tabele navedemo Zunanje dejavnike, Težo, Ocena, Tehtano oceno in Komentar. V stolpcu Zunanji dejavniki so navedene priložnosti in nevarnosti. Skupaj naj bo od 8 do 10 dejavnikov. Nato v drugem stolpcu (Teža) določimo težo dejavnika – lahko je zelo pomemben (1,0) ali nepomemben (0,0). Možen vpliv dejavnika na status podjetja med konkurenco je temelj za določitev teže. Večja kot je teža, pomembnejši je dejavnik tako za 18.

(23) trenutni kot tudi za uspeh podjetja v prihodnosti. Vsota vseh teh dejavnikov mora biti 1,0 ne glede na to koliko dejavnikov vključimo v tabelo. Nato v stolpcu Ocena damo oceno od 1,0 do 5,0 (od slabo do izvrstno). Ocena temelji na tem kako podjetje trenutno obvladuje določen dejavnik. Za tem v stolpcu Tehtana ocena pomnožimo težo z oceno, tako da dobimo tehtano oceno. V zadnji stolpec zapišemo komentarje, ki nam odgovorijo zakaj smo izbrali posamezni dejavnik. Povemo tudi na kakšen način sta bili teža in ocena določeni. Na koncu seštejemo tehtane ocene, ki nam povedo kako podjetje reagira na zdajšnje in prihodnje dejavnike v zunanjem okolju. Oceno lahko primerjamo z oceno drugih podjetij v določeni panogi. 3,0 je vedno seštevek tehtanih ocen povprečnega podjetja v panogi (Duh, 2011). b) Metoda scenarija Spada med metode za proučevanje globalnega okolja. Uporabna je predvsem v fazah analize okolja, pri hitrem odkrivanju strateških možnosti in fazi analiziranja podjetja. Posebej uporabna je tudi pri uresničevanju strategij (Elbling in Kreuzer 1994, povzeto po Belak 2000). Kot pravi Johnson (2011, povzeto po Duh 2011) je ta metoda namenjena omogočanju vpogleda v raznolike možnosti. Ob tem mora preprečiti vodstvu podjetja, razmišljanje le o eni sami rešitvi oz. možnosti. Ključni dejavniki sprememb, kjer je stopnja negotovosti velika, so temelji metode scenarija. Alternativne oz. nadomestne poglede na to, kako bi se podjetje v svoji prihodnosti lahko razvijalo nudijo scenariji. Ti nam nudijo tudi poglede na ključne dejavnike pri spremembah, kjer je stopnja negotovosti velika. Znane so različne tehnike, različni pristopi in metode za pisanje scenarije. Belak (2002, 177184) je opisal nastajanje metode scenarija. Povzel je faze scenario managementa, ki so: 1. 2. 3. 4. 5.. Priprava scenarija Analiza možnih področij scenarija Prognostična obdelava scenarija Oblikovanje scenarija Prenos scenarija v uporabo. Avtorja Lombriser in Abplanalp (1997) metodo scenario managementa opisujeta kot tehniko, kjer se prikazuje razvojna stanja podjetja v prihodnosti. Opredeljujeta jo tudi kot tehniko, ki nam pokaže opis poti od danešnjega do prihodnjega stanja podjetja. Scenarij uporabljamo na področjih tehnološkega, demografskega, gospodarskega in ekološkega razvoja. Eden od terminov, ki opsuje temeljno zamisel tehnike scenarija je scenarijski lijak. Daljši kot je čas prognoziranja več možnosti se odpira, to pa širi lijak. Sedanjost na srednjeročno prihodnost (od 2 do 5 let) veliko bolj vpliva kot na oddaljeno prihodnost. Število možnih razvojev podjetja v prihodnosti je odvisno od negotovosti prognoz. Več potencialnih razvojev prihodnosti je posledica večje negotovosti prognoz. Lombriser in Abplanalp (1997) poudarjata, da scenarij ni neka napoved. Večinoma lahko razvijemo 2 -3 scenarije. Organizacijsko je potrebno vzpostaviti pogoje, ki so nujno potrebni, da lahko oblikujemo podjetniški scenarij. Sestavljen naj bo iz notranjih in zunanjih strokovnjakov. Vsi ti 19.

(24) strokovnjaki morajo dobro razumevati in poznati svoje področje, na katerem delajo kot člani tima. Oblikovanje scenarija je potrebno v vseh korakih oblikovanja prilagoditi zadani nalogi, zastavljenim ciljem, ter resursom ki so v postopku na razpolago. Projekt naj bi izdelal po naslednjem vrstnem redu (Lombriser, Abplanalp 1997): 1. Definiranje in strukturiranje problema. Tukaj je potrebno ugotoviti kaj se trenutno dogaja z našim raziskovanjem. Določiti je potrebno tudi najpomembnejša prihodnja področja na katerih se pojavljajo problemi. Nato določimo področja proučevanja, razdelimo področja proučevanja in za konec določimo še časovni horizont scenarija. 2. Faza v kateri določamo dejavnike, ki vplivajo direktno na področje proučevanja se imenuje - izdelava seznama ključnih dejavnikov. Določimo tudi kako so ključni dejavniki povezani med seboj. 3. Izdelamo seznam sil, ki vodijo ključne dejavnike. Ti nam kažejo kateri procesi v okolju podjetja imajo vpliv na razvoj najpomembnejših dejavnikov. Pokažejo nam tudi, da lahko nekatere vnaprej določimo in kateri dejavniki so to, ter katerih ne moremo vnaprej določiti. 4. Uredimo ključne dejavnike in gonilne sile glede na pomembnost in tveganost. Pokažejo nam na kašen način se spremenljivke lahko v prihodnosti spreminjajo. 5. Izdelamo napovedi prihodnosti za vsako posamezno spremenljivko v scenariju. Napovedi nam pokažejo kako se bodo spremenljivke v prihodnosti spreminjale. 6. Povežemo spremenljivke scenarija v scenarij. Ta pokaže katere projekte prihodnosti lahko povežemo in kateri projekti se medsebojno izključujejo. 7. Izbira glavnih scenarijev, razložitev scenarij in njihova izvedba. To dvoje nam definira kateri 2-3 scenariji kažejo spekter realnosti in katerega od scenarijev lahko opišemo oz. razložimo kot kratko zgodbo. 8. Izpeljemo učinke za podjetje. Ta korak nam pokaže kako naše odločitve učinkujejo v primerih različnih scenarijev. 9. V tej fazi ocenimo posledice možnih motenj in ocenimo kakšen vpliv imajo posamezne motnje na razvoj scenarija in kakšno stabilnost imajo naši scenariji v primeru takšnih motenj.. Metode za proučevanje podjetja: a). Analiza podstruktur podjetja. Analiza v kateri določimo prednosti in slabosti nam mora povedati ali so bilančni rezultati podjetja takšni kot so bili planirani, boljši ali slabši. Povedati nam mora tudi, kakšni so poslovni rezultati podjetja glede na konkurenco. Odgovori, ki jih dobimo so smerokaz za uspešne procese v proučevanem podjetju. Potrebno je povedati katere podstrukture in katere sestavine teh podstruktur so prispevale k uspešnosti podjetja. Našteti je potrebno tudi procese in sestavine podjetja, ki so bili pomembni za poslovno uspešnost. Ocenjevanje podstruktur podjetja išče ugotovitve in rezultate o procesih, podstrukturah in sestavinah podjetja, ki pozitivno vplivajo na poslovne izide. Tukaj pregledamo njihov prispevek k uspešnosti podjetja.. 20.

(25) Največ se uporabljata: -. točkovno ocenjevanje prednosti in slabosti posameznih podstruktur oz. njihovih sestavin ter subjektivno ocenjevanje profila komponent glede na prispevek komponent na poslovno uspešnost podjetja (Pučko 2003).. Pučko (2003) pravi, da mora poslovodstvo narediti ocene ne glede na izbran način. Pravi tudi, da morajo za ocenjevanje tehnoloških podstruktur upoštevati sledeče sestavine: lokacija podjetja, število obratov podjetja, razpoložljiv surovine, kakovost delovne sile, stopnja izkoriščanja zmogljivosti itd. Ocenjevanje raziskovalno razvojnih podstruktur se naslanja na sestavine kot so: raven opremljenosti z raziskovalno opremo, rezultati pri razvoju novih proizvodov, raziskovalno razvojni kadri, itd. (Pučko 2003). Pri ocenjevanju financiranja se po navadi naslonimo na finančna razmerja. Finančnih razmer je namreč v poslovnih financah veliko. Med najpomembnejše sodijo: kazalci finančnega vzvoda, kazalci plačilne sposobnosti in kazalci obračanja sredstev (Pučko 2003). Pri kadrovski strukturi so pomembni razpoložljiva delovna sila, število zaposlenih in njihova kakovost. Ocenjujemo jih glede na izobrazbo in starost (Pučko 2003, povzeto po Duh 2011). Jasnost organizacije podjetja, planiranje, lociranje uprave, sistem nadgradnje in komuniciranja, itd. so sestavine na podlagi katerih ocenjujemo organizacijske podstrukture (Pučko 2003, povzeto po Duh 2011).. b) Sinteza notranjih dejavnikov (IFAS tabela). Z IFAS tabelo spajamo notranje dejavnike podjetja. Je le eden od načinov v katerem zajamemo prednosti in slabosti notranjih dejavnikov podjetja. Z njo lahko tudi analiziramo kvaliteto reakcije vodstva podjetja omenjene dejavnike. Analiziramo lahko na podlagi pomembnosti dejavnikov za podjetje (Wheelen, Hunger 2010, povzeto po Duh 2011). Tabela 4: IFAS tabela (primer prazne tabele) Notranji dejavniki Prednosti. Teža. Ocena. c) d) Slabosti e) f) Skupna ocena Vir: (Duh, 2011). 21. Tehtana ocena. Komentar.

(26) Razlaga tabele: V prvi vrstici IFAS tabele navedemo Notranje dejavnike, Težo, Oceno, Tehtano oceno in Komentar. V stolpec Notranjih dejavnikov nato navedemo prednosti in slabosti podjetja. Skupaj naj bo od 8 do 10 zunanjih dejavnikov. Nato v drugem stolpcu (Teža) določimo težo dejavnika – ta ima amplitudo nepomembno (0,0) do zelo pomembno (1,0). Možni vpliv dejavnika na položaj podjetja med konkurenco je temelj za določitev. Večja kot je teža, tem pomembnejši je dejavnik tako trenutni kot tudi za uspeh podjetja v prihodnosti. Vsota vseh dejavnikov mora biti ne glede to, koliko je dejavnikov 1,0. Nato v stolpcu Ocena damo oceno od 1,0 do 5,0 (od slabo do izvrstno). Ocena temelji na tem kako podjetje trenutno obvladuje določen dejavnik Za tem v stolpcu Tehtana ocena pomnožimo težo z oceno, tako da dobimo tehtano oceno. V zadnjem stolpcu komentiramo in navedemo razloge čemu je bil določen dejavnik izbran in kako sta bili določeni teža in ocena. Da dobimo odgovor na to, kako dobro podjetje odgovarja n pričakovane in tudi na trenutne dejavnike v notranjem okolje moramo sešteti tehtane ocene. Seštevek teh ocen lahko primerjamo z ocenami primerljivih podjetij v panogi. Je pa seštevek tehtanih ocen povprečnega podjetja v panogi vedno 3,0.. c) TOWS matrika. Tabela 5: TOWS matrika. NOTRANJI Prednosti (5-10 notranjih DEJAVNIKI prednosti). Slabosti (5-10 notranjih slabosti). ZUNANJI DEJAVNIKI Priložnosti (O) (5-10 zunanjih priložnosti). SO strategije Oblikovanje strategij, ki uporabljajo prednosti z namenom izkoriščanja priložnosti. WO strategije Oblikovanje strategij, ki izkoriščajo priložnosti s premagovanjem slabosti. Nevarnosti (T) (5-10 zunanjih nevarnosti). ST strategije Oblikovanje strategij, ki uporabljajo prednosti za izogibanje nevarnostim. WT strategije Oblikovanje strategij, ki minimizirajo slabosti in izogibajo nevarnostim. Vir: (Wheelen, Hunger 2010). 22.

(27) Naslednja metoda, ki je mogoče uporabiti je TOWS matrika. TOWS je izpeljanka iz SWOT analize, kjer prav tako zajemamo prednosti slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja. TOWS tabela pokaže, kako se skladajo priložnosti in nevarnosti podjetja, ki so zunanji dejavniki s prednostmi in slabostmi podjetja, ki so notranji dejavnik. To nas privede do naslednjih možnih kombinacij podjetniških strategij. Je tudi dober način za pridobivanje čim večjega števila novih idej pri določanju nadomestnih strategij, na katere se morebiti niti ne bi spomnili (Wheelen, Hunger 2010).. EFAS in IFAS tabela sta dober vir informacij in podatkov, ki so lahko uporabni pri oblikovanju matrike. Po Wheelen in Hunger (2010, povzeto po Duh 2011) poznamo naslednje korake: 1. 2. 3. 4.. Vrstica priložnosti (O): navedemo zunanje priložnosti podjetja v okolju podjetja trenutno in v prihodnosti . Podatke dobimo iz EFAS tabele. Vrstica nevarnosti (T): navedemo zunanje nevarnosti v okolju trenutno in v prihodnosti Podatke dobimo iz EFAS tabele. Stolpec prednosti (S): naštejemo specifična področja trenutnih prednosti podjetje in prednosti podjetja v prihodnosti. Podatke dobimo iz tabele IFAS. Stolpec slabosti (W): naštejemo specifična področja trenutnih in prihodnjih slabosti podjetja. Podatke dobimo iz tabele IFAS.. 5. Glede na kombinacijo zgornjih štirih skupin dejavnikov ustvarimo nabor možnih strategij. Možne strategije so SO (govori nam, kako lahko v podjetju uporabimo prednosti, na način, da izkoristi slabosti), ST (izogiba se nevarnostim, tako, da upošteva prednosti), WO (premagujemo slabosti z izkoriščanjem prednosti) in WT (zminimizirajo slabosti in se izognejo nevarnostim) strategije.. 3.5 Utemeljitev izbire metode za uporabo v empiričnem delu naloge V empiričnem delu naloge smo od v predhodnem poglavju predstavljenih metod uporabili: -. sintezo zunanjih dejavnikov podjetja (EFAS tabela) sintezo notranjih dejavnikov (IFAS tabela).. Metodi smo izbrali, ker sta se nam zdeli najprimernejši in najbolj smiselni glede na sestavo empiričnega dela naloge. Metodi smo izbrali, ker sta skupaj zasegli tako priložnosti in nevarnosti, kot tudi prednosti in slabosti proučevanega podjetja. Obenem smo jih lahko tudi rangirali po pomembnosti, saj niso vsi dejavniki enakega pomena za podjetje, ter jih ocenili glede na to, ali podjetje dejavnik obvladuje dobro ali ne.. IFAS tabelo smo izbrali tudi zato, ker smo lahko v njej zasegli prednosti in slabosti podjetja Špedicija Goja d.o.o. v primerjavi s konkurenčnima podjetjema. S shemo za profiliranje vrednost po Ulrichu smo proučili vrednote ključnih udeležencev podjetja. 23.

(28) Pri uporabi teh dveh metod nam je pomagalo tudi, da smo v tabeli zajeli nevarnosti, možnosti in razvojna tveganja v okoljih in na trgih proučevanega podjetja, kar smo lahko uporabili v nadaljevanju empiričnega dela.. 24.

(29) 4 TRANSPORTNI SEKTOR V SLOVENIJI Kot pravi definicija v SSKJ (1997) : »Transport označuje prenos ali prevoz ljudi oziroma dobrin z enega kraja na drug kraj. Transport omogočajo: prevozna sredstva, s katerimi se ga opravlja, in infrastruktura, ki omogoča prevoznim sredstvom, da po njej le-ta potekajo oziroma se transportirajo, prevažajo, pretakajo ali kakorkoli že, odvisno pač od načina«. Transport lahko razvrstimo na različne načine. Eden od načinov razvrščanja pravi, da ga lahko razvrstimo po uporabljenih prevoznih sredstvih. Ta razvrstitev je takšna: kopenski transport, ladijski transport, letalski transport in cevovodni transport (Zelenika, 2001). V nadaljevanju magistrskega dela proučeval in opisoval podjetje, ki se ukvarja z avtoprevozništvom, se bom osredotočil samo na cestni prevoz. V letu 2008 so vsakodnevno padale in se zmanjševale cene prevozov. To se je dogajalo zaradi presežka v ponudbi na slovenskem trgu. Roki plačila so se podaljševali prav tako pa so se podaljševali tudi stroški. Ogromno tovornjakov je stalo, v nepremostljivih problemih pa so se tako znašli številni podjetniki. Največji problem je bil odplačevanje, ki so jih najeli za nakup v prejšnjem stavku omenjenih tovornih vozil. Zaradi tega ni več bilo rešitve za številna avtoprevozniška podjetja v Sloveniji. Sledili so stečaji le teh (Rehar, 2009). Po nam znanih podatkih je leta bilo 2009 v Sloveniji cca. 6500 podjetij oz. podjetnikov, ki so bili registrirani za cestni prevoz blaga. Od teh je bilo približno 4000 samostojnih podjetnikov, ostali so bili registrirani kot d.o.o. Skupaj so zaposlovali več ko 30.000 ljudi, ki so ustvarili okoli 4% družbenega proizvoda Slovenije. V lasti so imeli okoli 24.000 tovornih prevoznih sredstev. Po takratnih podatkih so cestni prevozniki v tujini prevozili 25% kilometrov, v mednarodnem transportu pa je bilo teh kilometrov 45%. Le 30% kilometrov je bilo tako prevoženih po Sloveniji, kar nas pripelje do ugotovitve, da je Slovenija merjeno v odstotkih, velik izvoznik. Rezultat teh prevoženih kilometrov oz. dobiček cestnih prevoznikov v Sloveniji je cca. 20 milijonov. Ta številka je bila že nekaj časa enaka. Ponekod je bilo zaznati tudi za 50% padec povpraševanja (Rehar, 2009). Okoli dva tisoč tovornih vozil je bilo umaknjenih iz prometa v letu 2009, okoli 800 jih je bilo vrnjenih leasing družbam. Investicije so bile zaradi krize omejene, prav tako tudi nabava novih tovornih vozil. To je bilo najbolj opazno pri prvih registracijah tovornih vozil. Te so se od predhodnega leta (2008) zmanjšale za 50%. Ni se tudi nadaljeval trend, v katerem je naraščalo skupno število tovornih vozil, ampak stagniral na nivoju zadnjih let (SURS, 2015a). Do leta 2009 so se ob omejevanju investicij podaljševali plačilni roki. Plačilni rok je bil v povprečju 120 dni, v najbolj skrajnih primerih pa celo 180 dni. Avtoprevozniška podjetja so ne glede na to, morala poravnavati svoje obveznosti pravočasno in v nespremenjenih rokih. (Entrasport, 2010). Finančna nedisciplina kupcev transportnih storitev je bila velika problem za avtoprevoznike, ki so ga morali rešiti. Zato so začeli razmišljati in lobirati v smeri uzakonitve 30-dnevnega plačilnega roka. Začetki so bili v letu 2009. Sčasoma so uzakonitev 30-dnevnega plačilnega roka tudi dosegli. Zakon je bil sprejet 24.4.2012 (Ministrstvo za infrastrukturo in prostor, 2012). Med leti 2010 in 2014 se je stanje začelo postopoma izboljševati. Povprečni roki plačil so se zmanjšali. 25.

(30) Rast cen naftnih derivatov je bila prav tako težava predvsem za prevozniška podjetja. Gorivo namreč v strukturi stroškov prevoznika pomeni od 35% do 38%, ponekod pa tudi okoli 40 %. Nekaj manj kot desetina avtoprevoznikov je propadlo od začetka krize v Sloveniji do danes. Ta odstotek je nekoliko višji tudi zato, ker so vrata zaprla tudi velika podjetja, kot so - Viator Vektor Logistika , ki je šel v stečaj in stečajni upravitelj je prodal vse njegove tovornjake (bilo jih je več kot 450), Intereuropa Transport je šla v stečaj … Transportni sektor je za okoli 20% manjši kot v preteklih letih. S propadom prevoznikov zgoraj omenjenih podjetij, ki so bili glede na slovenske razmere zelo veliki, je krizo preživelo veliko prevozniških podjetij, ki so bila tudi družinska podjetja. Sever verjame, da bodo ti uspešno delovali na trgu (Sever 2012). V letu 2014 je v Sloveniji registriranih 6000 cestnih prevoznikov, ki se profesionalno ukvarjajo s prevozno dejavnostjo in s približno 17.000 gospodarskih vozil. Prevozniki iščejo svoje poslovne priložnosti pretežno na evropskih trgih. Prevozi v Slovenijo in iz nje že nekaj časa nenehno upadajo, tako da slovenski prevozniki opravijo le še 66 % dvostranskih prevozov. Večina priznava, da so jih prav posli na tujih trgih rešili propada, saj se slovenski trg zelo počasi pobira (Pavlin, 2014). V letu 2014 so slovenska tovorna vozila prepeljala 13% več blaga kot v letu 2013. V primerjavi z letom 2013 je bilo 19 % več blaga prepeljanega v notranjem prevozu, v mednarodnem prevozu pa 3 %. Podatki, izraženi v tonskih kilometrih kažejo, da je bilo v letu 2014 v notranjem prevozu opravljenih skoraj 2 milijardi tonskih kilometrov ali 9 % več kot v letu 2013, v mednarodnem prevozu pa skoraj toliko kot v predhodnem letu, in sicer 14 milijard tonskih kilometrov (SURS, 2015c). Tovorna motorna vozila, ki so bila registrirana v Sloveniji, so iz tujine v Slovenijo prepeljala skoraj 7 milijonov ton blaga. Največ (skoraj tretjina) tega blaga je bilo naloženega v Italiji, 23 % v Avstriji, 14 % v Nemčiji, 10 % na Hrvaškem in 6 % na Madžarskem. Delež blaga, naloženega v drugih državah, pa posamezno ni bil višji od 4 %. V nasprotni smeri (iz Slovenije v tujino) so omenjena vozila prepeljala 8 milijonov ton blaga. Skoraj 38 % v Italijo, 22 % v Avstrijo in 14 % v Nemčijo. Delež blaga, razloženega v drugih državah, pa posamezno ni bil višji od 5 % (SURS, 2015c).. 26.

(31) Graf 1: Cestni prevoz blaga v tonah, Slovenija 2014. Vir: (SURS, 2015c). Prevozniki opozarjajo, da ni učinkovitih ukrepov za preprečevanje nelojalne konkurence in kontrole na cesti niso dovolj, saj lahko odkrijejo le tehnično neustreznost vozil ali pa kršenje socialnih predpisov o delovnem času in omejitvah vožnje voznikov. Poleg tega je vse bolj prisotna konkurenca cenejših prevoznikov z Vzhoda, ki na razpisih ponujajo vse nižje cene svojih storitev, zaradi česar se konkurenčne razmere še bolj zaostrujejo (Pavlin, 2014). V Sloveniji imajo samo še tri podjetja več kot 100 tovornjakov (Eurotek d.o.o., Kobal Transporti d.o.o. in Frikus špedicija d.o.o.). 35 % je tovornjakov z motorji Euro 3, 30 % z Euro 4, 11 % z Euro 5 in več. Drugi tovornjaki pa so starejšega datuma (Pavlin, 2015).. Tabela 6: Cestni blagovni prevoz v Sloveniji v letih 2008-2014. Leto. Četrtletje. Prevoz blaga v tonah (v 1000). 2008. 1. 1931. 2008. 2. 1971. 2008. 3. 1455. 2008. 4. 1646. 27. Tone po letih.

(32) 2008(seštevek). 7003. 2009. 1. 1212. 2009. 2. 1668. 2009. 3. 1450. 2009. 4. 1609. 2009(seštevek). 5939. 2010. 1. 1779. 2010. 2. 2003. 2010. 3. 1783. 2010. 4. 1744. 2010(seštevek). 7309. 2011. 1. 1958. 2011. 2. 2390. 2011. 3. 1814. 2011. 4. 1584. 2011(seštevek). 7746. 2012. 1. 2097. 2012. 2. 1853. 2012. 3. 1972. 2012. 4. 1811. 2012(seštevek). 7733. 2013. 1. 1748. 2013. 2. 2034. 2013. 3. 1999. 2013. 4. 1850. 2013(seštevek). 7631. 2014. 1. 1717. 2014. 2. 2203. 28.

(33) 2014. 3. 2105. 2014. 4. 2113. 2014(seštevek). 8138. Vir: (SURS, 2015a). Naredili smo kratko analizo blagovnega prometa v Sloveniji med leti 2008 in 2014. Opaziti je zmanjšanje prevozov med leti 2008 in 2009, ko naj bi tudi transportni sektor zašel v krizo. V letu 2009 se je prevoz v tonah glede na preteklo leto zmanjšal za 15,2%. Zmanjšanje je posledica plačilne nediscipline, posledica tega pa je bil tudi stečaj številnih avtoprevozniških podjetij in posledično zmanjšanje prevozov. Ko so podjetja prebrodila krizo, se je promet znova povzpel na obseg iz leta 2008 in se nato v naslednjih letih še začel zviševati. Iz tabele 6 je razvidno, da je bil promet v tonah v letu 2010 še višji kot leta 2008. To je predvsem posledica začetkov govora o zakonu o plačilnem roku 30 dni, ki je bil sicer sprejet šele dve leti kasneje. Promet je bil v letu 2010 za 4,2 % višji kot v letu 2008 in za skoraj 19 % višji kot leta 2009. V letu 2011 se je promet glede na predhodno leto zvišal za 437.000 ton. V letih 2012 in 2013 je promet nato z manjšimi odstopanji ostal podoben – maksimalna razlika je bila 1,5 %. Nekoliko se je promet zvišal v letu 2014 – za 6,3%. V razmahu petih let, med leti 2009 in 2014 se je promet v tonah v Sloveniji zvišal za skoraj četrtino (23,1%). To je predvsem posledica ustalitve v transportnem sektorju in vstop Hrvaške v Evropsko unijo.. 29.

References

Related documents

Since it is not easy to stop moisture from reaching the pavement base layers by joint sealing or other methods, installing new or reconstructed pavements provide

5 FOURTH CAMPAIGN : SPACED GABIONS As noticed in chapter 3.4, the project of Banyuls-sur-Mer’s harbour was the occasion to imagine two kinds of innovative vertical

The study focused on three high school librarians identified as exceptional through either their achievement of National Board Teaching Certification, by honors and awards

exciting and inviting library whereas secondary school principals (Church, 2010) 

Both the AAM and the WCMEP are almost hidden within their communities, tucked away in already existing structures. Though not much activity can be viewed from the outside,

This dissertation explores the experiences of a secondary school teacher in South Africa who was a victim of learner cyber bullying. Cyber bullying is defined as the use of

Documents Templates Sample Cover Letter Sample Resume Sample Blog Post Collection Demand Letter Budget Sheet Meeting Minutes Business Template for Small Business Contracts for

If we consider saving decision as a two step procedure then according to the selection equation of Heckman model (column 9, Table 3), in comparison to a white British both Asians