editorial Milí čitatelia, je neuveriteľné ako ten čas uteká, leto je za nami a ani sa nenazdáme a máme tu zimu. Čo nám jeseň pripraví?

48  Download (0)

Full text

(1)
(2)
(3)

Ročník XVII Číslo 3/2009 Názov:

KVALITA odborný časopis o systémoch kvality, štvrťročník Vydavateľ:

Ing. Ladislav Majchrák MASM IČO: 22871691

Trenčianska 4, 010 08 Žilina Redakčná rada:

Prof. Dr. Ing. DrSc. Matej Bílý, Bra-tislava • Ing. Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, Nové Mesto nad Váhom • Doc. Ing. Ive-ta Paulová, PhD., MTF STU Trna-va • Ing. Igor Mráz, PhD., LIKO Bratislava • Prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., DTO Ostrava • Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc., VŠB Ostrava • Prof. Ing. Zuzana Šternová, PhD., TSÚS Bratislava • Mgr. Mária Kovaľová, PhD., Tabita n.o., Štefanov • Ing. Mark Sla-vický, PosAm Bratislava • Ing. Peter Neuhybel, TIMAN Banská Bystrica • Ing. Emília Boďová, SAŽP Trnava • Ing. Ladislav Majchrák, MASM Žilina Adresa redakcie: Na Šefranici 5 010 01 Žilina Tel/fax: +421/7632 362 e-mail: vydavatelstvo@masm.sk www.masm.sk Jazyková korektúra: Marian Schmidt

Technická a grafická úprava: DRaM Žilina, graf.studio@masm.sk Tlač:

Krupa print, s.r.o., Žilina Dátum vydania: október 2009, Ročník XVII, Por. číslo 3/2009 Cena výtlačku: 5,39 EUR Evidenčné číslo: EV 3203/09 ISSN: 1335-9231

Príspevky odborne posudzuje a ich uve-rejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevy-žiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupubli-kovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezento-vané autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami vydavateľa.

editorial

Milí čitatelia,

je neuveriteľné ako ten čas uteká, leto je za nami a ani sa nenazdáme a máme tu zimu.

Čo nám jeseň pripraví?

Podľa reakcií podnikateľského sveta pociťujeme čoraz väčší záujem o vzdelávanie, o získavanie nových informácií a to nás vedie k názoru, že naše hospodárstvo opäť naberá smer pripomínajúci návrat na predchá-dzajúce pozície. U tých, čo aj v čase krízy investovali do rozvoja svojich spoločností a do rozvoja ľudského potenciálu, sa ukazuje návratnosť vy-naložených investícií nielen v podobe prežitia, ale hlavne v upevnení po-zície lídrov na slovenskom podnikateľskom trhu.

V kvalitárskom žargóne často hovoríme o procese zlepšovania, teda ne-ustále sa zlepšovať a k tomu slúžia rôzne modeli a nástroje, ktorých vyu-žitie prináša očakávaný úžitok.

Sme radi, že v tomto čísle nášho časopis môžeme uverejniť články, ktoré môžu byť impulzom byť neustále lepšiacimi sa organizáciami. V jednotli-vých rubrikách uverejňujeme informácie nielen úzko zamerané na systé-my manažérstva kvality, ale aj na to, čo s kvalitou súvisí, ako sú napr. vy-užitie IT, projektový manažment, benchmarking a v neposlednom rade aj na oblasť ľudských zdrojov.

Nie je veľa odborných periodík s podobným tematickým zameraním a preto nás potešil záujem redakcie časopisu Kvalita pro život, vydavateľ-stva Domu techniky Ostrava, ČR o recipročnú výmenu vybraných člán-kov. Vzhľadom k tomu, že podmienky v Českej republike sa veľmi nelí-šia od našich, veríme, že takto získané informácie budú v prospech nás všetkých.

Ako sme na úvod konštatovali za chvíľu je tu zima, koniec roka a musí-me sa zamýšľať čo ďalej.

Aj my chceme byť lepšími a hlavne zaujímavejšími pre vás čitateľov. Ko-lektív nadšencov, ktorí tvorí časopis pripravuje zmeny v ďalšom ročníku, ale tých vás už budeme informovať v budúcom čísle.

(4)
(5)

O B S A H

ZO ZAHRANIČIA

6 EKONOMICKÁ KRIZE A MODEL EXCELENCE EFQM

Pavel Ryšánek, Rada kvality ČR SYSTÉMY KVALITY

9 UPLATNENIE REVÍZIE STN EN ISO 9001:2009 V PRAXI

Jozef Grauzeľ,MASM systémy kvality, Martin

12 AUDIT SYSTÉMOV MANAŽÉRSTVA

Matej Bílý, Vysoká škola bezpečnostného manažérstva, Košice Jarmila Šalgovičová, Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava

17 JAK ZAČÍT S BENCHMARKINGEM? Část 2

Jaroslav Nenadál, Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava

24 PREČO JE ČISTOTA DÔLEŽITÁ

Milan Šesták, Emerson Network Power, Nové Mesto nad Váhom, člen výboru SSK ĽUDSKÉ ZDROJE

30 VÝZNAM ODPOVĚDNÉHO MANAGEMENTU PRO KVALITU PROCESŮ A PRODUKCE

Robert Szurman, Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR Růžena Petříková, DTO CZ, s.r.o.

INFORMAČNÉ TECHNOLÓGIE

36 ITIL® PROSTRIEDOK RIADENIA KVALITY IT SLUŽIEB

Michal Bróska, senior konzultant, PosAm, s.r.o. MANAŽÉRSTVO PROJEKTOV

39 PRÍPRAVA A PLÁNOVANIE PROJEKTU

Peter Neuhybel, TIMAN s.r.o.

KVALITA SOCIÁLNYCH SLUŽIEB

44 ŠPECIFIKÁ SOCIÁLNEHO PODNIKU A DÔVODY PRE ZABEZPEČENIE KVALITY

Ondrej Buzala, Tabita s.r.o., Inštitút kvality sociálnych služieb

(6)

Názory špičkových českých manažérov na riešenie súčasnej krízy sa zho-dujú s postojom, že model EFQM je použiteľný ako komplexný manažér-sky nástroj. Je prínosný pre firmy v tom, že ponúka východiská zo súčas-nej situácie.

Pavel Ryšánek, Rada kvality ČR

EKONOMICKÁ KRIZE

A MODEL EXCELENCE EFQM

(Inovace managementu procesů s využitím

Modelu excelence EFQM)

R E S U M É

z

o

zahr

aničia

Únorová konference v Praze, or-ganizovaná Manažerským svazo-vým fondem, se pokusila hledat cestu řešení problémů způsobe-ných finanční a následně i ekono-mickou krizí. Špičkoví čeští ma-nažeři informovali o svých přístu-pech k řešení krize. Z velmi zají-mavých vystoupení mne zaujalo to, co měla všechna vystoupení společná:

• strategii řešit v rámci krizové-ho managementu (operativ-nost - rychlost změn), • inovovat systém řízení, • podporovat vzdělávání

zaměst-nanců - připravovat je na nové úkoly, aby až krize přejde, byli připraveni,

• spolupracovat se zaměstnanci, motivovat je, vynikající podpo-rovat a odměňovat, s těmi má-lo zdatnými se rozmá-loučit, • pečovat ve zvýšené míře o své

zákazníky, hledat nové (mar-keting) a pečovat i o své doda-vatele,

• jednat s bankami, zajišťovat

fi-nanční stabilitu firmy i v obtíž-ných podmínkách.

V závěrech pak především zazně-lo, že:

• krize má systémový charakter a musí být řešena jak na úrov-ni systému (makroekonomi-ka), tak i jeho prvků (mikro-ekonomika),

• krize má charakter nejenom ekonomický, ale i společenský a morální,

• jedinou účinnou metodou k překonání krize je změna stá-vajícího chování. Na krizi je nutno nahlížet i jako na pří-ležitost k radikální změně prostřednictvím komplexní inovace procesů managemen-tu (pozor: rozlišit od manage-mentu procesů),

• inovaci procesů managemen-tu znamená nejen inovaci pra-covních a technologických po-stupů, nabízených produktů a služeb, podnikatelské strategie (krizové řízení), ale i

podstat-nou změnu uspořádání vnitř-ního prostředí a sociálvnitř-ního kli-matu organizace, změnu stáva-jícího modelu podnikání. Pakliže si porovnáme tyto myšlen-ky a závěry se zásadami, které Ra-da kvality ČR prosazuje v progra-mech Národní ceny kvality ČR, které jsou založeny na Modelu ex-celence EFQM (European Foun-dation for Quality management), nebylo obtížné dojít k závěru, že právě tento model a jeho využití, kde firma začíná tím, že hodnotí sama sebe ze všech pohledů a hle-disek a na základě zjištěných sku-tečností definuje nejen svoje silné stránky, ale formuluje především náměty na zlepšování (v současné situaci třeba i náměty na přežití) by mohl být účinným nástrojem pro přežití krize a nastartování aktivit potřebných pro další rozvoj v klidnějším období.

Model excelence EFQM (Europe-an Foundation for Quality M(Europe-ana-

(7)

Mana-z

o

zahr

aničia

gement) je v Evropě uznáván ja-ko jeden z nejja-komplexnějších ma-nažerských nástrojů pro řízení firmy. Jeho využití v českých fir-mách je ale spíše ojedinělé, jeho výhody, právě pro jeho komplex-nost nejsou v ČR plně doceněny. Rada kvality ČR proto doporuču-je manažerům firem zvážit, zvláště v současném období, využít k ře-šení krize tento osvědčený nástroj, který vychází ze zásad TQM (Total Quality Management).

Rád bych upozornil, že filozofie TQM nepojímá kvalitu tak jak ji dosud většina manažerů chápe

(splnění požadavků mezinárod-ních norem ISO 9000), ale jako soubor aktivit ovlivňujících kva-litu všech činností firmy, všech procesů, všech pracovníků, kva-litu vztahů se všemi stakeholders (zákazníky, dodavateli, veřejnos-tí, veřejnou správou) a zároveň i kvalitu vztahů uvnitř firmy včetně ekonomických výsledků firmy. Tyto požadavky splňuje norma ISO 9001 jen částečně.

Model EFQM je rozdělen do de-víti kritérií. Pět kritérií obecně po-pisuje veškeré možné činnosti fir-my v jednotlivých oblastech jako

je vedení a řízení (leadership), sta-novování strategií, řízení pracovní-ků, řízení zdrojů (finance, budovy, zařízení, informace, technologie) a řízení procesů (kritéria před-pokladů). Čtyři kritéria se věnu-jí dosahovaným výsledkům u zá-kazníků, pracovníků, společnos-ti (okolí obklopující organizaci) a klíčovým výsledkům výkonnosti (kritéria výsledků). Právě klíčové výsledky výkonnosti jsou nezbyt-ným faktorem pro rozhodování manažerů, který je potřeba vzít v úvahu v rámci strategického nebo krizového řízení firmy.

Pro rozhodování manažerů, zda tento model aplikovat, či nikoliv, je ale nakonec důležité, co jim apli-kace modelu přinese ve finančním vyjádření.

Že účast v některém z modelů cen přináší i ekonomické výsledky se vedla po několik roků diskuse. 1. Studie Dr. Vinod Singhal z Georgia Institute of Techno-logy a Dr. Kevin Hendricks z University of Western Onta-rio v USA

Tato studie poskytuje trvalý důkaz o tom, že efektivní uplatňování zá-sad TQM má dopad na konečné hospodářské výsledky. Studie

pro-Srovnávaný ukazatel Srovnávací skupina Vítězové cen za kvalitu

Tržby 32% 62% Aktiva-rentabilita 6% 13% Celková aktiva 37% 67% Provozní zisk 43% 86% Rentabilita tržeb 0% 12% Ukazatele výkonnosti

(8)

z

o

zahr

aničia

váděná po dobu pěti let u více než 600 vítězů různých cen za jakost a u vzorku firem obdobné velikos-ti a zaměření ukázala, že vítězové cen zaznamenali podstatné zhod-nocení ceny akcie, zvýšení výno-su z provozní činnosti, obratu, ná-vratnosti tržeb a růstu aktiv. Výsledky této studie souhrnně ukázaly, že efektivní zavádění zá-sad excelence (TQM), které jsou promítnuty do kritérií modelů ex-celence, které jsou základem cen za jakost, má opravdu značný hos-podářský význam. Pro ilustraci je uvedena tabulka s pěti ukazateli, které autoři vybrali jako

význam-Srovnávaný ukazatel 1 rok před, 1 rok po získání Ceny

1 rok před, do 3 let po získání Ceny

1 rok před, do 5 let po získání Ceny

Tržby 8% 17% 77%

Aktiva 12% 20% 40%

Snížení nákladů 1,5% 1,5% 4,4%

Provozní zisk - - 18%

Střední hodnota rozdílu v % hodnotě akcie mezi vítězem a celosvětovým indexem FTSE

5% 50% 93%

Výsledky zvýšení výkonnosti u vítězů Cen oproti srovnatelným organizacím:

FTST: celosvětový index pro vyspělé, pokročilé a rozvojové země né. Rozdíly mezi oceněnými

fir-mami a srovnávací skupinou jsou zřejmé a nepotřebují podrobný komentář.

2. Evropská studie provedená v letech 2005 a 2006

Tuto studii provedl tým působí-cí v Centru pro excelenci při uni-verzitě v Leicesteru pod vedením Dr. Louise Boutlera z univerzity v Salfordu (prof. Tony Bendell - uni-verzita Middelsex, paní Hanida Abas - univerzita v Gloucesteru, prof. Vinod Singhal (univerzita v Georgii), prof. Jens Dahlgaard (univerzita Linkőping).

Metodologie – jako u americké studie. Ke každému podniku – ví-tězi Ceny byl určen srovnatelný podnik (stejné odvětví, přibližně stejná velikost, stejná země). Časový interval: pět let před zís-káním Ceny – pět let po získání Ceny.

Měřítka (ukazatele):

• hodnota akcie (výnosy z náku-pu a držení akcií),

• tržby, • náklady, • provozní příjem, • jiná měřítka.

Rozsah studie: 120 dvojic podni-ků, z toho 85 evropských. Poselství těchto studií všem ma-nažerům, bez ohledu na typ a ve-likost organizace či sektor, ve kte-rém podnikají je jasné a jedno-duché: pokud jsou zásady TQM např. prostřednictvím Modelu Ex-celence nebo Národní ceny kvality implementovány efektivně, finanč-ní výsledky se dramaticky zlepší! Jsem přesvědčen, že tato cesta při-nese úspěchy nejen v období kri-ze, ale znamená cestu k vynikají-cím podnikatelským výsledkům i v následujícím období.

(9)

Účelom revízie je príležitosť zlepšenia vlastného SMK a tiež preskúmanie a in-terpretácia rozporných požiadaviek. Autor článku ako člen technického výbo-ru ISO TC 176, sa zamýšľa nad uplatnením revízie z hľadiska praxe konzultan-ta pre SMK a zároveň informuje o pripravovanom vydaní normy STN OHSAS 18002: 2009.

Jozef Grauzeľ,MASM systémy kvality, Martin

UPLATNENIE REVÍZIE

STN EN ISO 9001:2009 V PRAXI

R E S U M É

sy

s

tém

y kv

alit

y

V krátkosti revíziu môžeme cha-rakterizovať napr.: Norma ISO 9001:2000 + doplnok = norma ISO 9001:2008. Účelom revízie je príležitosť:

• zlepšiť vlastný systém mana-žérstva kvality na základe lep-šieho pochopenia požiada-viek,

• na preskúmanie a interpretá-ciu rozporných požiadaviek s certifikačnou organizáciou. Revízia obsiahlejšie vysvetľuje po-treby prednostným používateľom zlepšením objasnenia požiadaviek a elimináciu nejasností (napr. zlep-šením kompatibility s normou ISO 14001, redukciou potreby oficiál-nych interpretácií). Ďalším zame-raním bola korekcia chýb v jestvu-júcej norme a zabezpečenie zhody s radom noriem ISO 9000 vráta-ne normy ISO 9001:2000. Týmto sa zlepšil a zjednodušil preklad do iných jazykov.

O revízii môžeme povedať, že: • zmeny nie sú také veľké, ako

pri predchádzajúcich revízi-ách,

(v článku sú použité niektoré poznatky z Quality Progress october 2008 ASQ)

• niektoré zmeny sú ťažko iden-tifikovateľné v revízii doku-mentu,

• norma ponúka pre rých-lu identifikáciu a vysvetlenie zmien prílohu B, ktorá obsa-huje číslo článku normy, pre-škrtnutý text ISO 9001: 2000 a doplňujúci text ISO 9001: 2008.

Nasledujúca tabuľka uvádza pre-hľad zmien v poznámkach:

V norme zmeny v poznámkach môžeme rozdeliť na:

• formálne

– v článku 8.2.2 interný audit zmena z normy ISO 10011 na súčasnú normu ISO 19011,

• určenie nevyhnutných vysvetle-ní

– v článkoch 7.3.1 plánovanie návrhu a vývoja a 7.3.3 vý-stupy z návrhu a vývoja tý-kajúce sa cieľov a spôsobu Článok normy Nová/vypustená/revidovaná

4.1 Dve nové poznámky 4.2.1 Revidovaná 6.2.1 Nová 6.4 Nová 7.2.1 Nová 7.3.1 Nová 7.3.3 Nová 7.5.4 Revidovaná

7.6 Vypustená pôvodná poznámka, pridaná nová 8.2.1 Nová

8.2.2 Revidovaná 8.2.3 Nová

(10)

sy

s

tém

y kv

alit

y

vykonávania preskúmania, verifikácie a validácie, • špecifické,

– v článku 4.1 boli pridané dve, na určenie požiadaviek na externe obstarávané pro-cesy.

Môžeme teda konštatovať, že nor-ma ISO 9001:2008 okrem iného:

– vyjasňuje existujúce požia-davky normy ISO 9001: 2000,

– zlepšuje kompatibilitu s nor-mou ISO 14001,

– nezavádza dodatočné alebo zmenené požiadavky určené normou ISO 9001:2000, – certifikácia podľa normy

ISO 9001: 2008 nie je vyš-šou verziou certifikácie a teda certifikáty podľa no-riem ISO 9001: 2000 a ISO 9001:2008 sú rovnocenné počas platnosti noriem. Medzinárodné fórum audítorov (IAF) a výbor ISO TC 176 stanovi-li nasledovný harmonogram pre-chodu na novú revidovanú normu ISO 9001:2008:

• nemôže sa vykonávať žiadna certifikácia podľa tejto normy pred jej oficiálnym vydaním, • certifikáciu podľa normy ISO

9001:2000 je možné vykoná-vať maximálne do dvanásť me-siacov po vydaní normy no-vej revidovanej normy ISO 9001:2008; treba poznamenať, že norma ISO 9001:2008 bola vydaná 15.11.2008,

• všetky organizácie aktuálne certifikované podľa normy ISO 9001:2000 musia prejsť na revi-dovanú normu ISO 9001: 2008 do 24 mesiacov po jej vydaní. Tu treba poznamenať, že by orga-nizácie mali dohodnúť spolu s

cer-tifikačnými organizáciami termín a spôsob prechodu na certifikáciu podľa revidovanej normy.

Technický výbor pre zabezpečova-nie kvality ISO TC 176 navrhol na-sledovný postup prechodu na re-vidovanú normu ISO 9001:2008: • získať výtlačok normy ISO

9001:2008,

• preskúmať prílohu B a obozná-miť sa so zmenami v norme, • diskutovať o spôsobe prechodu

na požiadavky ISO 9001:2008 zahrnúc názory a očakávania certifikačného orgánu,

• analyzovať, či zmeny majú dopad na vašu organizáciu. Niektoré organizácie môžu vy-užiť príležitosť, aby počas prí-pravy objasnili alebo získali ďalšie informácie na objasne-nie pochopenia zmien a zame-dzili chybnej interpretácii, • vypracovať implementačný

plán zmien, čo organizácia po-trebuje urobiť,

• urobiť úpravy alebo zlepšenia v systéme manažérstva kvality

podľa implementačného plá-nu.

A teraz pohľad na revíziu po jej aplikácii v praxi. Vo väčšine prípa-dov sa stretávam s názorom kva-litárov, že revízia neprináša nové požiadavky, že ide len o kozmetic-ké úpravy textu.

Ako skúsený poradca si myslím, že takýto názor je povrchný po-hľad na revíziu, aj keď predpo-kladám, že bude väčšinový. Tba si uvedomiť tak, ako autori re-vízie predpokladajú, že ide o

zvý-šenie kompatibility s normami uplatňovanými pri integrovanom manažérstve, zhodu s názvoslov-nou normou ISO 9000 a predo-všetkým o príležitosť zlepšiť vlast-ný systém manažérstva organizá-cie. Na zlepšovanie systému ma-nažérstva kvality organizácie sa treba predovšetkým sústrediť a revíziu normy využiť ako príleži-tosť na zlepšenie. Je tu tiež mož-nosť na základe spolupráce s cer-tifikačnými organizáciami použiť

(11)

sy

s

tém

y kv

alit

y

vysvetľujúce poznámky na jednot-ný a nekonfliktjednot-ný výklad požiada-viek normy ISO 9001. Keby sme toto všetko nechali stranou, tak na poznámky týkajúce sa exter-ne obstarávaných procesov exter- nemô-žeme zabudnúť. Ešte môj osobný pohľad na nakupované a obsta-rávané procesy. To, čo si objedná-te formou zmluvného vzťahu a je predmetom úhrady považujem za nakupovaný proces a je potrebné uplatniť požiadavky kap. 7.4 v pl-nom rozsahu. To čo sa rozhodnete obstarať (či už z vonka organizácie alebo vo vnútri koncernu napr. od špecifickej prevádzky) môže, ale nemusí byť predmetom zmluvné-ho vzťahu. Na takýto proces sa tre-ba pozerať ako na externe obsta-rávaný proces a teda uplatniť žiadavky kapitoly 4.1, vrátane po-známok. Organizácia zodpovedá za splnenie všetkých požiadaviek zákazníka, či už proces alebo jeho časť sa vykonáva v organizácii ale-bo mimo nej.

Informácia o STN OHSAS 18002: 2009

Odborná verejnosť, ktorá sa za-oberá problematikou systémov manažérstva organizácie, si pa-mätá problémy so získavaním sé-rie OHSAS 18001 resp. OHSAS 18002. Viaceré národné norma-lizačné organizácie prevzali tieto predpisy do národných noriem. Toto bolo podnetom okrem iné-ho aj vydania revidovaných sérií ako noriem. Aj SÚTN zaradil do svojho plánu normalizácie pre-bratie týchto noriem OHSAS do noriem STN prekladom. Urči-te viacerí vlastníUrči-te normu STN OHSAS 18001:2008 a podľa plá-nu sa v októbri pripravuje vyda-nie normy STN OHSAS 18002: 2009. Nakoľko norma OHSAS 18002 obsahuje aj znenie OHSAS 18001, bolo potrebné pripraviť nové vydanie normy STN OHSAS 18001. Poslanie normy vychá-dza z názvu normy: je to návod

na zavedenie požiadaviek normy OHSAS 18001. V normalizačnej sústave je to ojedinelý prípad ná-vodu rozpracovania požiadaviek. Norma je usporiadaná tak, že v rámčeku sú požiadavky OHSAS 18001 a za nimi je návod ako sa tieto požiadavky môžu v praxi in-terpretovať. Možno by sme mohli tento spôsob usporiadania nor-my onačiť ako preloženie tech-nického jazyka normy do jazyka vhodného pre organizáciu. Hoci norma je určená pre systém ma-nažérstva BOZP, dajú sa z nej po-užiť niektoré odporúčania aj do iných manažérskych systémov v organizácii. Napr. čo minimál-ne má obsahovať politika, čo je dôkazom záväzku manažmentu, zvýšený dôraz na povedomie covníkov v rámci prípravy pra-covníkov, manažérstvo zmeny, identifikácia ohrozenia a hodno-tenie rizika a pod. Myslím si, že je to dobrý podnet na zlepšova-nie systémov manažérstva.

Dnešnú recesiu organizácie chápu ako hrozbu, ale aj ako príležitosť na skvalitnenie ľudského potenciálu. Týka sa to predovšetkým oblasti vzdelávania a s tým súvisiacimi úlo-hami organizácie.

Súčasťou je analyzovanie potrieb vzdelávania, príprava vzdelávacích programov, hodnotenie efektivity, výber do-dávateľov či príprava rozpočtov... Pri riešení týchto úloh sa vynára súbor otázok:

• Ako sa zmenil postoj organizácií vo vzdelávaní zamest-nancov v dôsledku krízy?

• Ako objektívne zdôvodniť efektivitu vzdelávania

a nevyhnutnosť investície do rozvoja zamestnancov a aké nástroje k tomu použiť?

• Aké reálne možnosti sprostredkovania poznatkov pre zamestnancov existujú?

• Vzídu z krízy vďaka vzdelávaniu noví firemní lídri, ktorí prinesú skvalitnenie vzdelávacích programov? • Zvýši sa zodpovednosť zamestnancov za svoj vlastný

rozvoj?

Na tieto a mnoho ďalších otázok bude smerovaná naša konferencia, na ktorú si vás touto cestou dovoľuje pozvať Organizačný výbor konferencie.

Vás pozýva na

XVI. konferenciu organizovanej pri príležitosti

Svetového dňa kvality v Slovenskej republike

KVALITA VZDELÁVANIA - VZDELÁVANÍM KU KVALITE

11. - 12. novembra , hotel BRÁNICA v Belej

(12)

sy

s

tém

y kv

alit

y

Matej Bílý, Vysoká škola bezpečnostného manažérstva, Košice Jarmila Šalgovičová, Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava

R E S U M É

Nároky a konkurenčné tlaky na kvalitu sa zvyšujú, preto sa organizácia ISO rozhodla vypracovať všeobecný návod na auditovanie SMK. Autor

článku popisuje jednotlivé základné pojmy procesu auditu systému ma-nažérstva.

AUDIT SYSTÉMOV MANAŽÉRSTVA

1)

Úvod

Audity systémov manažérstva zo-hrávajú významnú úlohu pri ubez-pečovaní všetkých zainteresova-ných strán, že sa auditovaná orga-nizácia snaží spĺňať všetky požia-davky na ňu kladené. Ciele auditov môžu byť rozličné, ale základné princípy a požiadavky na proce-sy auditov sú totožné a sledujú je-den cieľ: potvrdiť, že preskúma-vaný systém manažérstva (kvali-ty, bezpečnosti, ochrany zdravia atď.) zodpovedá požiadavkám zá-kazníka, ako aj požiadavkám re-levantných predpisov a zákonov. Okrem toho spolupracujúce orga-nizácie a v niektorých prípadoch aj legislatíva môžu vyžadovať, aby daná organizácia prostredníctvom auditov a následnej certifikácie systému manažérstva preukáza-la kompetentnosť pri plnení svo-jich povinností. Keďže nároky na kvalitu práce všetkých organizácií narastajú a konkurenčné tlaky sa vďaka odstraňovaniu politických, ekonomických, teritoriálnych a iných bariér zvyšujú, ISO

pristú-pila k vypracovaniu všeobecného návodu na auditovanie systému manažérstva organizácií.

Základné pojmy

Nakoľko proces auditu systémov manažérstva a jeho ciele môžu byť veľmi komplexné, definujme nie-koľko základných pojmov.

Audit: systematický, nezávislý a

zdokumentovaný proces získava-nia dôkazov auditu a ich objek-tívneho hodnotenia s cieľom ur-čiť rozsah, v akom sa plnia kritériá auditu. Tieto kritériá pritom obsa-hujú politiky, postupy a požiadav-ky, ktoré sú predmetom zisťovania procesu auditu.

Dôkaz auditu: záznamy, fakty

ale-bo iné informácie týkajúce sa kri-térií auditu.

Audítor: kompetentná osoba

zod-povedná za realizáciu auditu. Po-znamenajme, že takáto osoba mu-sí byť nielen spôsobilá vykonávať audit, ale musí vlastniť aj

oprávne-nie na takúto činnosť (napr. v po-dobe príslušného certifikátu). Ak takéto oprávnenie konkrétna oso-ba nemá, môže byť ioso-ba technickým expertom, t. j. osobou poskytujú-cou špecifické vedomosti audítor-skému tímu.

Program auditu: jeden alebo

via-cero auditov naplánovaných na ur-čitý čas a v určitom rozsahu a za-meraných na určitý účel.

Zásady procesu auditu Aby bol proces auditu efektívny a aby vytváral spoľahlivý nástroj na podporu politiky manažmentu a riadenia organizácie, musia byť splnené nasledujúce požiadavky na audítorov:

integrita (bezúhonnosť) ako základ profesionálneho prístu-pu, t. j. poctivosť, usilovnosť, zodpovednosť a rešpektovanie zákonov;

čestná prezentácia, t.j. závä-zok podávať pravdivé, presné a výstižné správy;

profesionálna starostlivosť, t.j. pozornosť a súdnosť pri au-ditovaní;

dôvernosť, t.j. rešpektovanie

1) Spracované s použitím materiálov pripravovanej normy ISO 19011 Systémy manažérstva.

(13)

sy

s

tém

y kv

alit

y

bezpečnosti a utajenia infor-mácií;

nezávislosť ako základ ne-strannosti a objektívnosti zá-verov auditu;

prístup na základe dôkazov, t. j. aplikácia postupov získava-nia spoľahlivých a reproduko-vateľných záverov auditu sys-tematickým spôsobom, ktorý sa dá overiť.

Manažérstvo programu auditu

Rozsah programu auditu musí zodpovedať veľkosti, charakteru, funkčnosti, zložitosti a zrelosti au-ditovaného systému organizácie. Manažment auditovanej organi-zácie musí sformulovať ciele audi-tu, musí zabezpečiť patričné zdro-je, ako aj monitorovanie a meranie výsledkov. Program auditu sa mu-sí preskúmať, aby sa našli možné vylepšenia. Za jeho realizáciu mu-sí zodpovedať kompetentná oso-ba, ktorá musí:

• vypracovať, zdokumentovať a zaviesť postupy auditu, • identifikovať potrebné zdroje

a zabezpečiť ich,

• oboznámiť všetkých zaintere-sovaných s plánovanými čin-nosťami,

• monitorovať, preskúmavať a zlepšovať postupy,

• udržiavať záznamy o efektív-nosti auditu.

Ďalej sa musia určiť ciele a rozsah auditu zohľadňujúce priority or-ganizácie, jej podnikateľské záme-ry, manažérske a legislatívne po-žiadavky, očakávania spolupracu-júcich organizácií, možné riziká a výsledky predchádzajúcich au-ditov.

Rozsah auditu sa môže výrazne meniť a ovplyvňuje ho veľkosť,

charakter, zložitosť a dokonalosť systému manažérstva organizácie, ktorý sa má auditovať a ktorý za-hŕňa trvanie auditu, frekvenciu au-ditov, veľkosť organizácie, požia-davky na organizáciu a kritériá au-ditu, vonkajšie (napr. legislatívne) požiadavky, závery predchádzajú-cich auditov, kultúrne a sociálne požiadavky, záujmy zainteresova-ných organizácií, významné požia-davky na zmeny, výskyt nežiadu-cich javov, skúsenosti pracovníkov s auditom atď.

Osobitným faktorom, ktorý môže výrazne ovplyvniť program audi-tu, je posúdenie rizika auditu. V zá-vislosti od jeho závažnosti organi-zácia sa musí rozhodnúť, ktoré ri-ziká si zaslúžia zvýšenú pozornosť vyvolanú napr. konfliktom záuj-mov, nedostatočným auditom, ne-adekvátnym posúdením rizika, nesprávnym vzorkovaním, nedo-statočnou kompetentnosťou au-dítorov a ich nedostatočným poč-tom atď.

Zodpovednosť za zdroje, po-stupy a program auditu Pracovník s pridelenou zodpoved-nosťou za manažérstvo programu auditu musí určiť rozsah progra-mu auditu, príslušné zodpoved-nosti a postupy, zabezpečiť zdro-je, zabezpečiť zavedenie programu auditu, vedenie záznamov o jeho priebehu a napokon jeho preskú-manie a zlepšovanie.

Je prirodzené, že program auditu treba zabezpečiť finančnými zdroj-mi, ktoré berú do úvahy vývoj, za-vedenie, manažérstvo a zlepšova-nie činností auditu, metódy au-ditu, dostupnosť interných či ex-terných audítorov a technických expertov s príslušnou

kompetent-nosťou, rozsah programu auditu, náklady na cestovné a ubytovanie audítorov, úroveň a skúsenosť au-dítorskej organizácie a rad ďalších faktorov.

Postupy realizácie programu au-ditu musia zahŕňať plány jednot-livých krokov auditu, ubezpeče-nie o kompetentnosti jednotlivých audítorov a expertov a vytvore-nie audítorského tímu s vhodným zložením, vlastný audit a prípad-ne aj opakovaný audit, udržiava-nie záznamov, vypracovaudržiava-nie sprá-vy s nápravnými opatreniami pre vrcholový manažment a manažér-stvo rizika zneužitia získaných in-formácií.

Zavádzanie programu auditu sa musí začať zoznámením pracov-níkov s jeho jednotlivými etapami a s príslušným harmonogramom činností, ďalej pokračuje výbe-rom audítorských tímov, zabezpe-čením potrebných zdrojov, kon-trolou záznamov z realizácie etáp programu, preskúmaním dosiah-nutých zistení ako aj výkonnosti a kvalifikácie jednotlivých audíto-rov a napokon stanovením termí-nu reauditu (ak treba). Záznamy z programu auditu sa musia ria-diť a udržiavať, aby sa mohlo pre-ukázať zavedenie programu a aby sa vytvorili podklady pre prípad-nú následprípad-nú kontrolu. Záznamy musia obsahovať plány, výsled-ky a správy z auditov, analýzu ri-zík auditu, správy o nezhodách, nápravné a preventívne činnos-ti, výsledky následného preskú-mania programu auditu a údaje o pracovníkoch zviazaných s audi-tom (o ich kompetentnosti, o po-stupoch ich výberu a prípravy, o výbere audítorského tímu a jeho prípadnej osobitnej kvalifikácii a pod.).

(14)

sy

s

tém

y kv

alit

y

Zavádzanie programu auditu sa musí monitorovať a v primera-ných intervaloch preskúmavať a ak treba, musia sa realizovať vhod-né úpravy. Je vhodvhod-né vytvoriť sú-bor ukazovateľov výkonnosti celé-ho programu dokumentujúci spô-sobilosť audítorských tímov re-alizovať plán auditu, dodržiavať programy a harmonogramy a po-skytujúci spätnú väzbu od klien-tov, auditovaných subjekklien-tov, audí-torov a ďalších zainteresovaných strán. Do úvahy sa musia brať aj výsledky a trendy monitorovania,

zhoda s navrhnutými postupmi auditu, potreby a očakávania za-interesovaných strán, záznamy z realizácie programu auditu, alter-natívne postupy, výsledky posu-dzovania rizík a možná dôvernosť získaných informácií. Ak treba, program auditu sa na základe zís-kaných poznatkov môže zmeniť. Činnosti programu auditu Prehľad typických činností progra-mu auditu znázorňuje nasledujúci obrázok.

Otvorenie auditu

Každý audit systému manažérstva sa začína definovaním predmetu, cieľov a kritérií auditu. Tu sa mu-sí určiť rozsah zhody systému ma-nažérstva danej organizácie s kri-tériami auditu, posúdiť jeho spô-sobilosť zabezpečovať požiadavky zákonov, predpisov a zmluvné po-žiadavky, posúdiť jeho efektívnosť pri plnení konkrétnych cieľov, mu-sia sa odhaliť oblasti potenciálne-ho zlepšovania a posúdiť ochrana dôverných informácií.

Kritériá auditu sa pritom využí-vajú ako odkazy, s ktorými sa po-rovnáva zhoda a ktoré môžu ob-sahovať využiteľné politiky, ciele, postupy, normy, legislatívne po-žiadavky, požiadavky na systém manažérstva, zmluvné požiadav-ky a všeobecné požiadavpožiadav-ky z da-nej oblasti podnikania.

V ďalšom kroku sa musia zvoliť metódy auditu, ktoré môžu byť in-teraktívne, t. j. založené na osob-ných pohovoroch, alebo neinte-raktívne, vychádzajúce z pozoro-vania činností a z posudzopozoro-vania obsahu dokumentácie.

Ďalším kľúčovým krokom pred začatím auditu je výber audítor-ského tímu a určenie zodpoved-ností jednotlivých členov audítor-ského tímu vrátane vedúceho au-dítora a expertov. Tu treba brať do úvahy celkovú kompetentnosť au-dítorského tímu, zvolené metódy auditu, rozličné požiadavky záko-nov a predpisov, nezávislosť au-dítorov od auditovaných činnos-tí, schopnosť členov audítorského tímu komunikovať s predstaviteľ-mi auditovanej organizácie a even-tuálne chápať kultúrne a sociál-ne pozadie systému manažérstva. Otvorenie auditu

Definovanie cieľov, predmetu a kritérií auditu. Určenie metód auditu.

Výber audítorského tímu.

Vytvorenie prvotných kontaktov s auditovanou organizáciou. Určenie možností auditu.

Príprava na audítorské činnosti Príprava plánu auditu.

Pridelenie zodpovedností audítorskému tímu. Príprava pracovných dokumentov. Realizácia audítorských činností Realizácia preskúmania dokumentov.

Realizácia otváracieho stretnutia. Komunikácia počas auditu.

Úlohy a zodpovednosti vedúcich pracovníkov/pozorovateľov. Získanie a overovanie informácií.

Formulácia zistení auditu. Príprava záverov auditu. Realizácia záverečného stretnutia.

Príprava, schvaľovanie a distribúcia správy z auditu Príprava správy z auditu.

Schvaľovanie a distribúcia správy z auditu. Ukončenie auditu

(15)

sy

s

tém

y kv

alit

y

Niektoré kroky auditu môžu reali-zovať technickí experti riadení au-dítormi.

V ďalšom kroku sa realizuje prvot-ný kontakt s auditovanou organi-záciou (formálny alebo neformál-ny) a skúsenosť potvrdzuje, že je výhodné, ak ho urobí vedúci audí-tor. Takým spôsobom sa vytvoria komunikačné kanály s predstavi-teľmi organizácie, potvrdia sa pri-delené právomoci audítorov, vy-jasnia sa požiadavky na dokumen-táciu a zákonné požiadavky, vy-tvorí sa prístup k dokumentácii, vytvoria sa organizačné podmien-ky pre audit a odsúhlasí sa eventu-álna účasť ďalších expertov. Napokon záverečným krokom tej-to úvodnej etapy je určenie mož-ností auditu, t. j. vyjasnia sa eko-nomické požiadavky, vyjasní sa potreba dodatočných informácií a podkladov a potreba primera-nej spolupráce všetkých zaintere-sovaných, ako aj časové požiadav-ky. Záverečným krokom tejto eta-py je potvrdenie ďalšej realizácie auditu.

Príprava na audítorské čin-nosti

V ďalšej etape nasleduje prípra-va na audítorské činnosti, v jej prvom kroku príprava plánu au-ditu. Vedúci tímu audítorov mu-sí zvážiť všetky riziká a ich dopad na organizáciu a musí vytvoriť zo-súladené postupy spolupráce zá-kazníka, audítorského tímu a au-ditovanej organizácie týkajúce sa audítorských metód. Plán auditu musí obsahovať ciele auditu, kri-tériá auditu a súvisiace referenč-né dokumenty, identifikáciu or-ganizačných jednotiek a proce-sov organizácie, ktoré sa majú

auditovať, dátumy a trvania audí-torských činností vrátane spoloč-ných porád s pracovníkmi audi-tovanej organizácie, úlohy a zod-povednosti členov audítorské-ho tímu a ďalších pracovníkov a požiadavky na primerané zdroje. Okrem toho z plánu auditu mu-sí byť jasné s kým v organizácii sa má komunikovať a dokedy sa má auditovaná organizácia vyjadriť k plánu auditu.

V ďalšom kroku sa musia jednot-livým členom audítorského tímu prideliť zodpovednosti za auditova-nie konkrétnych procesov, funkcií, priestorov a oblastí činností a mu-sí sa pripraviť aj zodpovedajúca pracovná dokumentácia (kontrol-né postupy, tlačivá na záznam zís-kaných informácií a dosiahnutých výsledkov atď.).

Realizácia audítorských čin-ností

V tejto etape sa v prvom kroku musia preskúmať všetky predlože-né dokumenty týkajúce sa systému manažérstva a dosiahnutých vý-sledkov a najmä sa musí posúdiť, či je táto dokumentácia dostatoč-ne výstižná, alebo či sa musí do-plniť.

Ak sú všetky dokumenty dostatoč-ne obsiahle a zodpovedajú svojmu účelu. Ďalším krokom je otvára-cie stretnutie, na ktorom sa zain-teresovaní pracovníci oboznámia s plánom auditu, s plánovanými postupmi a s ich obsahom, vyjas-nia sa možné nedorozumevyjas-nia, po-skytne sa možnosť pracovníkom organizácie klásť otázky, odsúhla-sí sa jazyk auditu, potvrdí sa lo-gistika celého procesu, vyjasnia sa možné aspekty dôvernosti a prí-padného utajenia, ako aj celý rad

problémov, ktoré môžu vzniknúť prítomnosťou audítorov na pra-covisku. Takisto sa musia vyjasniť podmienky prípadného okamžité-ho ukončenia auditu.

V niektorých prípadoch je potreb-né vytvoriť podmienky pre komu-nikáciu medzi audítormi a pra-covníkmi organizácie, najmä ak ide o nebezpečné prostredie ale-bo prostredie podliehajúce osobit-nej legislatíve. Takisto treba zabez-pečiť možnosti „horúcej“ linky, ak audítori odhalia závažné nedostat-ky, a úlohy a zodpovednosti vedú-cich pracovníkov a prípadných po-zorovateľov vrátane ich časového rozvrhu.

Korektnosť celého auditu závisí od mnohých pracovníkov a roz-ličných očakávaných i neočakáva-ných situácií a preto získané in-formácie treba overovať. Možno k tomu využiť pohovory, nezávislé pozorovania, preskúmania doku-mentov a záznamov, názory odbe-rateľov a zákazníkov, ako aj simu-lačné metódy a modely.

Získané informácie a poznatky sú základom pre formuláciu zistení auditu, v ktorom sú porovnávané zámery systému manažérstva so skutočnosťou a formulujú sa od-porúčania na prípadné zlepšenia. Ak nastane nesúlad v názoroch, musí sa zaznamenať. Taká situá-cia môže najmä vzniknúť pri po-sudzovaní realizácie kritérií týka-júcich sa rozličných aspektov pro-dukcie a rozličných vlastností vý-robkov.

V ďalšom kroku sa pripravia zá-very auditu a kým sa prednesú na záverečnom stretnutí musia sa pre-diskutovať a odsúhlasiť všetkými zainteresovanými. Ak nastane

(16)

roz-sy

s

tém

y kv

alit

y

por, musia sa sformulovať odporú-čania na jeho vyriešenie.

Príprava, schvaľovanie a dis-tribúcia správy z auditu V ďalšej etape sa musí pripraviť, schváliť a distribuovať správa z au-ditu. Za jej vypracovanie zodpo-vedá vedúci audítor a správa mu-sí obsahovať presný, stručný a jas-ný postup a zistenia auditu ako je predmet auditu a jeho ciele, identi-fikácia členov audítorského tímu a účastníkov auditu, opis miesta au-ditu, kritériá auditu a ich splnenie, závery auditu a prípadné odporú-čania na zlepšenie. Ak treba, sprá-va z auditu je vyhlásená za dôver-ný dokument.

Ukončenie auditu

Ak sa všetky závery auditu schvá-lia, audit sa ukončí, prípadne sa navrhnú nápravné opatrenia. Tie sa preveria pri nasledujúcom au-dite.

Kompetentnosť a hodnotenie audítorov

Bohaté skúsenosti dokazujú, že dôveryhodnosť záverov audítor-ského procesu do značnej miery závisí od kompetentnosti audíto-rov, t. j. od ich preukázanej spô-sobilosti, získanej vzdelaním, pra-covnými skúsenosťami, školením a aj osobnými vlastnosťami. Audítor musí mať nevyhnutné predpoklady, aby mohol konať v súlade so zásadami dobrého a ob-jektívneho auditovania, t. j. mu-sí byť etický, mať otvorenú myseľ, diplomatický, vnímavý, pozorný, prispôsobivý, húževnatý, rozhod-ný a pripraverozhod-ný na zlepšovanie. Musí mať vedomosti a skúsenosti

v realizácii postupov a zásad audi-tu, v zbere a triedení informácií, v overovaní faktov, vo využívaní roz-ličných dokumentov, v efektívnej komunikácii, v aplikácii systému manažérstva na rozličné organi-zácie, v aplikácii zákonov na kon-krétne situácie a v aplikácii zásad manažérstva rizika.

Okrem toho vedúci audítor musí mať schopnosti viesť pracovný tím efektívnym a účinným spôsobom, vytvárať tvorivé pracovné prostre-die, byť schopný reprezentovať pracovný tím, chápať a

rešpekto-vať názory expertov a pripraviť správu z auditu.

Skúsenosti a schopnosti audítorov sa musia overovať, audítori mu-sia pravidelne absolvovať vhodnú prípravu a absolvovať proces hod-notenia založený na posudzovaní správania sa, vedomostiach a skú-senostiach, ako aj na schopnos-ti plniť stanovené kritériá auditu. Je prirodzené, že rozličné výrob-né, stavebvýrob-né, vzdelávacie, mana-žérske a ďalšie odbory viac a viac

vyžadujú špecializovaných audí-torov ovládajúcich nielen odbnú problematiku konkrétnej or-ganizácie, ale aj možnosti ich zlep-šovania. Navrhovaná norma ISO 19011 preto uvádza päť oblastí au-ditovania a ich príslušné špecific-ké požiadavky.

Ide o:

• oblasť systémov manažérstva kvality,

• environmentálnu oblasť, • oblasť ochrany zdravia

bezpeč-nosti pracovníkov (OHSAS), • oblasť manažérstva

bezpeč-nosti dopravy,

• pružnosť, bezpečnosť, pripra-venosť a manažérstvo nepretr-žitosti.

V závere norma ponúka návod na stratégiu vzorkovania pre audíto-rov, keďže v praxi sa nikdy nemô-že skúmať 100 % vzoriek, ale zá-ver hodnotenia sa vzťahuje na ce-lú populáciu.

Záver

Napriek tomu, že audity systé-mov manažérstva (kvality, envi-ronmentu, bezpečnosti atď.) sa realizujú viac ako dvadsať rokov, bohaté skúsenosti certifikačných organizácií potvrdzujú, že stále existujú pretrvávajúce nedostat-ky, ktoré celý systém môžu zne-hodnotiť a spochybniť tak poli-tiku manažérstva kvality. Z toho dôvodu pripravovaná norma ISO 19011 má svoje opodstatnenie a zmysel, keďže vychádza z mno-horočných skúseností z auditov systémov manažérstva a prináša mnoho nových overených poznat-kov z mnohých auditov. Preto vy-tvára oprávnenú nádej, že prispeje k ďalšiemu zdokonaleniu systé-mov manažérstva organizácií.

(17)

JAK ZAČÍT S BENCHMARKINGEM?

Část 2

Jaroslav Nenadál, Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava

R E S U M É

V druhom pokračovaní článku je popísané hodnotenie pripravenostiorganizácie k benchmarkingovému projektu a návrh jeho vhodného

mo-delu. Autor predstavuje tri rešpektované prístupy - uplatňované fy Xerox, centrom APQC a nadáciou EFQM.

sy

s

tém

y kv

alit

y

V první části tohoto článku jsme se zabývali charakteristikou vý-chodisek a omezení realizace ben-chmarkingových projektů. Mezi zásadními omezeními úspěšnos-ti prakúspěšnos-tické realizace benchmar-kingu v našich podmínkách není možné ignorovat velmi časté pod-ceňování plánování a iniciace ben-chmarkingu. Byl také objasněn po-jem tzv. iniciační fáze benchmar-kingu a uvedeny základní oblasti aktivit této fáze, mezi které by mě-lo minimálně patřit:

a) definování potřeb organizace a důvodů vnitřních změn, b) vzdělávání a výcvik k

ben-chmarkingu,

c) stanovení a komunikování po-litiky benchmarkingu, d) hodnocení připravenosti

orga-nizace k benchmarkingovému projektu,

e) výběr, resp. návrh vhodného modelu benchmarkingu. První tři oblasti už byly charakte-rizovány v první části, teď objasní-me zbývající dvě.

Hodnocení připravenosti or-ganizace k benchmarkingové-mu projektu

Pro organizace, které zatím nema-jí žádné vlastní zkušenosti s reali-zací benchmarkingových projektů může být velmi cenným krokem iniciační fáze provedení jednodu-chého sebehodnocení připrave-nosti k podobným strategickým aktivitám. Toto sebehodnocení může být snadno realizovatelné formou předem připravených do-tazníků, kde buď všichni zaměst-nanci nebo alespoň jejich vhodně vybraní zástupci (myslíme tím

zej-ména výběr na základě zkušeností z prostředí dané organizace, takže např. nově příchozí zaměstnanci by neměli být do podobných zko-umání zahrnuti) vyjádří svůj ná-zor na stav určité znalostní a men-tální vyzrálosti organizace. Např. J.S. Oakland [1] pro tento účel na-vrhuje strukturu dotazníku a hod-notící rámec, který prezentuje ná-sledující obrázek 1.

Práce s podobným formulářem je z obrázku 2 zřejmá. Oakland pak v této souvislosti navrhuje násle-dující klasifikaci připravenosti or-ganizací k benchmarkingu.

Celkový výsledek v bodech: Charakteristika připravenosti

organizace k benchmarkingu:

32 – 48 bodů Organizace je plně připravena k realizaci benchmarkingu.

16 – 31 bodů Organizace musí v oblastech s nejslabším hodnocením učinit opatření ke zlepšení. 0 – 15 bodů Organizace zatím nemá vytvořeny základní předpoklady k vedení efektivního benchmarkingu.

(18)

sy

s

tém

y kv

alit

y

Tato klasifikační tabulka ale vy-hovuje jen případům, kdy je po-loženo uvedených 8 otázek. Jest-liže si organizace spektrum hod-notících otázek rozšíří (a nikdo jí v tom samozřejmě nemůže brá-nit, spíše naopak!), musí pochopi-telně upravit i tuto tabulku. Před-pokládejme, že toto nebo podob-ně nastavené hodnocení prokáže připravenost organizace k ben-chmarkingu. Potom už zbývá jedi-né: vybrat si, resp. zpracovat pro dané podmínky nejvhodnější mo-del benchmarkingu.

Výběr, resp. návrh vhodného modelu benchmarkingu Je evidentní, že benchmarking je všeobecně považován za rozsáh-lý a relativně jasně strukturova-ný soubor aktivit,

připomínají-cí sekvenci jednotlivých kroků. A také už víme, že benchmarking není normovanou metodou, tak-že každá organizace si má právo určit libovolný počet kroků a fá-zí, které bude v rámci porovná-vání a měření vlastní reality s lep-ší realitou uskutečňovat. Říkejme podobně určené sekvenci kroků a aktivit model benchmarkingu. Výběr, resp. tvorba vhodného mo-delu benchmarkingu musí být provedena ještě před zahájením prvního benchmarkingového pro-jektu a vrcholové vedení k tomuto kroku má v maximální míře využí-vat zkušenosti a vědomosti svých zaměstnanců, ale stejně efektivně může využít zkušenosti externích poradců nebo zkušeností svých partnerských organizací. V zásadě se pro tuto příležitost nabízejí dvě základní alternativy postupu:

a) analyzují a přezkoumávají se známé a veřejně publikované modely benchmarkingu b) tým odborníků zpracuje

no-vý, resp. inovovaný model pro-cesu benchmarkingu tak, aby vyhovoval podmínkám organi-zace.

Ad a)

Tři z velmi respektovaných pří-stupů v této souvislosti stručně při-pomeneme. Budou jimi postupy uplatňované fy Xerox, Americkým centrem pro produktivitu a jakost (APQC) a Evropskou nadací pro management jakosti (EFQM).

Přístup fy Xerox

Je obecně známo, fy Xerox je pova-žována za průkopníka v

kompara-Otázky: Většinou Někdy Zřídka Nikdy

Procesy jsou v naší organizaci dokumentovány a je měřena 1.

jejich výkonnost.

Zaměstnanci rozumí procesům, které mají přímý vztah

2.

k jejich práci a povinnostem.

Komplexní zpětná vazba od zákazníků je uplatňována.

3.

Týmové řešení problémových situací a neshod je uplatňo-4.

váno.

Zaměstnanci svými skutky dokazují, že se ztotožňují s mi-5.

sí a vizí organizace.

Vrcholové vedení aktivně podporuje aktivity neustálého 6.

zlepšování.

Existují důkazy o tom, že neustálé zlepšování je přirozenou 7.

součástí kultury naší firmy.

Závazek vrcholového vedení ke změnám je obsažen v de-8.

klaraci strategie naší firmy.

Počet hodnocení v daném sloupci: 0 3 3 2

Váha výroku (hodnocení) v bodech: 6 4 2 0

Počet hodnocení x váha: 0 12 6 0

Celkový výsledek: 18

Obr 1: vzor formuláře pro vstupní sebehodnocení připravenosti organizace k realizaci benchmarkingu (s příkladem aplikace podle Oaklanda [1])

(19)

sy

s

tém

y kv

alit

y

tivních studiích podobného typu. Její přístupy k benchmarkingu se v posledních letech ustálily na al-goritmu, který zahrnuje deset zá-kladních kroků, tak jak je ukazu-je obrázek 3.

Všechny kroky jsou zde uvažová-ny ve čtyřech základních fázích: plánovací, analytické, integrační a realizační. První z kroků vykoná vrcholové vedení organizace, kte-rá benchmarking iniciuje. To také musí jmenovat tým benchmarkin-gu, který by měl korespondovat s jeho zaměřením. První úlohou tý-mu je obvykle výběr minimálně jednoho partnerského subjektu –

organizace, o které jsou členové týmu přesvědčeni, že se lze od ní inspirovat. S ohledem na charak-ter projektu poté tým navrhne op-timální metodu sběru dat tak, aby bylo možné kvantifikovat velikost rozdílů ve sledovaných ukazate-lích výkonnosti. Sběr dat je poslé-ze posledním krokem v rámci tzv. plánovací fáze. Analytická fáze je typická zpracováním dat, aby po jeho skončení bylo zřejmé, na co se má organizace zaměřit při ná-vrhu oblastí a cílů vlastního zlep-šování. Tyto informace jsou před-loženy vrcholovému vedení, kte-ré v rámci fáze integrace nejprve komunikuje zjištění, formulovaná

týmem benchmarkingu, aby po-tom objektivně rozhodla o defi-nitivních cílech vlastního zlepšo-vání. Poslední z fází – realizační je v podstatě už opravdovou realiza-cí konkrétního projektu neustálé-ho zlepšování. Rekalibrací úrovně výkonnosti se přitom chápe situa-ce, kdy standardními nástroji jsou v organizaci systematicky odha-lovány další příležitosti ke zlep-šování, aby bylo možné nastarto-vat nové benchmarkingové studie. Výraznou předností této metodi-ky je přímé propojení vlastního benchmarkingu s realizací aktivit neustálého zlepšování a také po-měrně srozumitelná terminologie, se kterou se zde operuje. Podrob-nější informace je možné nalézt např. v [2], resp. [3].

Přístup APQC

V zájmu alespoň určitého sjedno-cení velmi variantních přístupů amerických společností k realizaci benchmarkingu vytvořil tým spe-cialistů APQC před několika lety základní rámec, který je potřeb-né chápat jako konsensus toho, co by nemělo být v jakémkoliv kon-krétním benchmarkingovém pro-jektu opomenuto. Tento základní rámec je tvořen čtyřmi kvadranty v souladu se schématem na obráz-ku 4. Čtyři principiální otázky, které můžeme nalézt v uvedeném schématu, jsou považovány za na-prostý základ, na kterém všechny benchmarkingové aktivity stojí. První a třetí otázka je přitom spo-jena s odhalením a definováním tzv. kritických faktorů úspěšnos-ti, tedy charakteristik, jež ovlivňu-jí míru spokojenosti zainteresova-ných stran a především externích zákazníků. Druhá a čtvrtá otázka se týká používaných přístupů, me-tod a nástrojů, které využívá „na-3. výběr metody sběru dat

4. sběr dat

5. vyhodnocení dat

6. definování budoucí úrovně vlast-ní výkonnosti

7. komunikace výsledků

8. plánování cílů zlepšování

9. realizace projektu zlepšování

10. rekalibrace úrovně výkonnosti 1. identifikace objektu

benchmar-kingu

2. identifikace partnerů pro ben-chmarking

Plánování

Analýza

Integrace

Realizace

(20)

sy

s

tém

y kv

alit

y

še“ a porovnávaná organizace. Na-lezení odpovědí na první dvě otáz-ky pak vyžaduje hlubokou analýzu systematicky shromažďovaných dat z prostředí vlastní organizace (např. pomocí interního audito-vání, sebehodnocením a pod.), za-tímco odpovědi na třetí a čtvrtou otázku získáme analýzou dat, kte-ré shromáždíme především z ex-terních zdrojů, zejména pak z vy-brané partnerské organizace (mi-nimálně jedné).

Je pochopitelné, že za každou z otázek se skrývají určité konkrét-ní aktivity a tak si je stručně uveď-me:

1. Co se bude porovnávat? - Určení kritických faktorů

úspěšnosti organizace. - Jmenování týmu

ben-chmarkingu a jeho vedou-cího.

- Výběr aktuální oblasti, resp. procesu, který má být podroben benchmarkingu. - Analýza toho, zda změny

iniciované benchmarkin-gem budou pozitivně vní-mány zainteresovanými stranami.

2. Jak to děláme my?

- Podrobný popis oblasti, resp. procesu, který má být podroben benchmarkingu. - Výběr vhodných měřítek

(ukazatelů) k porovnávání a měření.

3. Kdo je v tom nejlepší? - Definování organizací,

kte-ré vykonávají daný proces lépe než my.

- Nalezení vůbec nejlepší or-ganizace, která má ze všech nejlépe zvládnutý porovná-vaný proces.

- Nalezení nejlepší praxe uvnitř naší organizace (po-kud je to reálné).

4. Jak to dělají oni?

- Popis toho, jaký je jejich proces, jenž je porovnáván s naším.

- Identifikace cílových hod-not jejich výkonnosti.

- Zkoumání toho, jak přistu-pují k měření výkonnosti procesů a zda jsou schop-ni výsledky tohoto měření verifikovat.

- Zkoumání toho, co všech-no umožňuje dosahování jejich lepší výkonnosti. Bližší popis lze nalézt na www. apqc.com [4].

Přístup EFQM

Evropská nadace pro manage-ment jakosti před několika lety nastartovala rozsáhlý projekt, je-hož cílem bylo porovnání úrovně služeb organizací ve veřejném sek-toru. K tomuto účelu byla zpraco-vána metodika benchmarkingu, která se postupně začala prosazo-vat i v jiných odvětvích, protože jak známo, aplikace EFQM Mode-lu Excelence, resp. realizace něk-teré z technik sebehodnocení se systematickým prováděním ben-chmarkingových projektů napros-to samozřejmě počítají. Základní rámec tohoto přístupu ilustruje obrázek 5.

Celý soubor aktivit benchmarkin-gu je zde rozdělen do čtyř základ-ních částí, které jsme v souladu s anglickým originálem označili ja-ko imperativy: plánuj, shromažďuj, analyzuj a adaptuj. Plánovací fáze je typická tím, že si benchmarkin-gový tým vyjasní rozsah a náplň konkrétní benchmarkingové stu-die, identifikují se potenciální part-neři pro porovnávání (v metodice EFQM jsou označováni jako men-toři), s těmito partnery je navázán kontakt a rovněž jsou naplánová-ny všechnaplánová-ny aktivity a zdroje, kte-ré jsou potřebné k vlastní realizaci benchmarkingové studie. Metodika přitom počítá i s alternativou, kdy Analýza dat

1. Co se bude porovnávat?

2. Jak to děláme my?

3. Kdo je v tom nejlepší?

4. Jak to dělají oni? Interní sběr dat Externí sběr dat Naše organizace Jiná organizace

(21)

sy

s

tém

y kv

alit

y

benchmarkingový tým bude tvořen zástupci několika organizací, které cítí potřebu pomocí benchmarkin-gu nalézt inspiraci u jiných orga-nizací. Další fáze je typická sous-tředěným úsilím o sběr dat, které mají pomoci identifikovat přístupy a metody dalšího vlastního zlepšo-vání. Přístup EFQM uvažuje přede-vším s tvorbou dotazníků jako zá-kladního nástroje pro sběr dat, bez ohledu na to, že mohou být voleny i metody přímého styku, např. po-zorování procesů přímo u partne-ra. Jako samozřejmé se považuje to, že zástupci partnerských (tj. men-torských) organizací potvrdí správ-nost shromážděných dat. Nedíl-nou součástí této fáze je i to, že ben-chmarkingový tým přezkoumá, zda se mu podařilo získat všechna data, která bude potřebovat ke zpraco-vání konkrétních námětů na vlast-ní zlepšovávlast-ní (v logické závislos-ti na to, co je objektem benchmar-kingu). Podstatou analytické fáze je přirozeně práce s daty. Cílem je od-halení a kvantifikace rozdílů ve vý-konnosti u všech v projektu zainte-resovaných organizací a posouzení reálnosti zjištěnou a popsanou pra-xi u partnerů adaptovat do

vlastní-ho prostředí. Výstupem této fáze je seznam oblastí, které by měly být objektem zlepšování a jejich schvá-lení ve vrcholovém vedení těch or-ganizací, které toho zlepšení vyhle-dávají. Fáze adaptace pak skutečně odpovídá všem standardně realizo-vaným aktivitám neustálého zlep-šování, tj. tvorbě plánů, které sta-noví cíle a postupy zlepšování, rea-lizaci zlepšení, posouzení účinnos-ti zlepšení a standardizace projektu zlepšení, tj. začlenění navrhované-ho zlepšení do standardních pod-mínek a procesů určité organizace. Blíže viz např. [5].

Pokud to vrcholové vedení a dal-ší odborníci budou považovat za vhodné, mohou některý ze zná-mých modelů automaticky převzít a pouze jej aplikovat ve vlastním prostředí.

Ad B)

Je pravomocným rozhodnutím or-ganizace, jestliže budou vyčleněny kapacity i znalosti lidí na tvorbu zcela nového nebo alespoň adap-tovaného modelu benchmarkin-gu. Toto úsilí se vyplatí zejména

tehdy, když:

• daná organizace se vyznačuje určitými specifickými produk-ty a procesy, což může být na-př. případ logistických a pře-pravních služeb, služeb cizinec-ké policie, procesů vysokých škol a pod.,

• vrcholové vedení organizace hodlá benchmarking skutečně zařadit mezi systematicky opa-kované aktivity strategického řízení.

Těžko se dá ovšem předpokládat, že by byl vyvinut zcela nový a jedi-nečný model. Spíše půjde o to, jak v prostředí dané organizace sklou-bit výhody a nevýhody některých známých modelů. V praxi projek-tů benchmarkingu, které jsme mě-li možnost odborně podporovat, se nám osvědčilo řídit se jedním z pravidel zdravého rozumu a ne-vymýšlet to, co už vymyslel někdo před námi a co se už opakovaně osvědčilo - využívali jsme adap-tovaný model, vypracovaný pů-vodně společností Xerox v souladu s obr. 2, který po úpravách uvažuje se sekvencí 13 základních etap: 0. Iniciace benchmarkingu. 1. Identifikace objektu

benchmar-kingu.

2. Ustavení a výcvik týmu pro benchmarking.

3. Identifikace partnerů pro ben-chmarking.

4. Stanovení podmínek ben-chmarkingu, včetně výběru me-tody sběru dat.

5. Uzavření smlouvy o realizaci benchmarkingu.

6. Sběr dat od partnerů.

7. Vyhodnocení dat a stanovení rozdílů ve výkonnosti.

8. Definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti.

9. Komunikace výsledků ben-chmarkingu.

Plánuj Shromažďuj

Analyzuj Adaptuj

(22)

sy

s

tém

y kv

alit

y

10. Plánování cílů vlastního zlepšo-vání.

11. Realizace projektu zlepšování. 12. Rekalibrace úrovně

výkonnos-ti.

Domníváme se totiž, že tento mo-del naplňuje všechny atributy ben-chmarkingu, jež budou zmíněny dále - není příliš rozsáhlý, jednotli-vé etapy jsou srozumitelně pojme-novány, výstupy z jedné etapy jsou logickými vstupy pro etapu násled-ující, počítá automaticky s realizací aktivit neustálého zlepšování, jakož i se systematickým opakováním benchmarkingových projektů. Jinak musíme konstatovat, že kaž-dá z těchto alternativ výběru, resp. návrhu modelu benchmarkingu má své výhody i nedostatky. Výho-dou plného převzetí některého ze známých modelů je využití už dří-ve a jinými osvědčené praxe a po-chopitelně i úspory zdrojů na tvor-bu zcela nového modelu proce-su benchmarkingu. Nevýhodou je pak to, že někteří manažeři a členo-vé potenciálních týmů benchmar-kingu mohou mít pocit, že je jim určitý postup vnucován. A také se může později ukázat, že v podmín-kách dané organizace nelze převza-tý model stoprocentně využít (na-př. s ohledem na disponibilní lid-ské zdroje a pod.). Ať už si vedení organizací zvolí jakoukoliv z uve-dených alternativ, je třeba pama-tovat na to, aby každý model ben-chmarkingu splňoval následující atributy:

• musí všem zainteresovaným za-městnancům jasně napovídat kam v benchmarkingu směřu-jeme a jak dosáhneme očeká-vaných výsledků (tj. jak odhalí-me velikost odhalí-mezer odhalí-mezi vlastní výkonností a výkonností vybra-ných partnerů),

• má opravdu poskytovat základ-ní strukturovaný rámec po-stupů benchmarkingu, ale mu-sí současně dovolovat i určité variace a odchylky, pokud ma-nažer projektu benchmarkingu bude tyto odchylky považovat za nutné,

• má být pro všechny dostatečně srozumitelný, jak z hlediska rozsahu, tak i popisu jednotli-vých kroků a používané termi-nologie,

• z tohoto důvodu je doporučo-váno, aby každý model ben-chmarkingu obsahoval i výklad nejčastěji používaných pojmů formou jednoduchého slovníč-ku,

• každý model benchmarkin-gu by měl být popsán v oficiál-ním dokumentovaném postu-pu, který se stane standardní součástí pyramidy dokumenta-ce v systémech managementu a tento dokument bude podle známých pravidel také řízen, • model má platit v celé

organi-zaci, tzn. i velké společnosti by měly ve svých organizačních jednotkách používat pouze je-diný, chcete-li generický model procesu benchmarkingu. K posledně zmiňovanému bodu dovolte ještě několik poznámek: konzistentnost, tj. generický cha-rakter vytvořeného modelu ben-chmarkingu je důležitou podmín-kou k tomu, aby v organizaci nedo-cházelo:

• k vytvoření různých komuni-kačních kanálů, variantně plá-novaným a uskutečněným vý-cvikovým programům a v ne-poslední řadě i k rozdílným způsobům řízení konkrétních benchmarkingových projektů. Toto nebezpečí hrozí zejmé-na v případě velkých

organiza-cí, a organizaorganiza-cí, jejichž jednotli-vé části jsou zeměpisně značně rozptýleny,

• k neefektivnímu vynakládání vždy omezených finančních, materiálových i lidských zdrojů, nežádoucí kumulaci a duplicitě stejných aktivit,

• k pocitům zmatení u různých skupin zaměstnanců, vyvola-ných právě existencí růzvyvola-ných modelů a postupů benchmar-kingu,

• k nejistotě a pochybnostem u partnerů a zástupců dotčených zainteresovaných stran, kteří zcela pragmaticky očekávají jednotný přístup jedné organi-zace k řízení a realizaci projek-tů benchmarkingu,

• k nutnosti vytvářet různé in-formační systémy a databáze, k rozdílným formátům zázna-mů výsledků z benchmarkingu a pod.

Zkrátka: i benchmarking by měl být jednotnou a integrovanou složkou jediného, kvalitně vytvářeného a ne-ustále zlepšovaného systému řízení, ať už jde o řízení organizací ziskové-ho charakteru, organizací poskytují-cí nejrůznější služby (včetně služeb veřejných) nebo neziskových orga-nizací. Zkušenosti pak také vedou k vyslovení i několika dalších doporu-čení pro tvorbu vhodného modelu benchmarkingu:

• nesnažte se vytvořit příliš kom-plikovaný model. Neplatí úva-ha, že model benchmarkingu, který předpokládá např. 16 zá-kladních etap bude lepší, než model s pouhými osmi kroky, • srozumitelnost popisu

jednot-livých kroků přezkoumejte jed-noduše tím, že tento popis dá-te přezkoumat někdá-terým svým kolegům a zeptáte se jich, zda popisu porozuměli,

(23)

• zachovávejte logiku návaznosti jednotlivých kroků benchmar-kingu tak, aby výstupy z jedno-ho kroku byly zároveň vstupy pro krok následující. Využívej-te v této souvislosti maximálně výhod popisování, které přináší uplatňování vývojových diagra-mů,

• nezapomeňte do jednoho z prvních kroků benchmarkin-gu začlenit i aktivity, směřující k pochopení požadavků inter-ních a exterinter-ních zákazníků, • počítejte s tím, že konkrétní

re-alizace benchmarkingu bude skutečně projektem a jako ta-kový by měl být plánován, or-ganizován a průběžně řízen (např. v souladu s platnou nor-mou ISO 10006),

• v popisu jednotlivých etap a kroků benchmarkingu nezapo-meňte uvádět vyčerpávající in-formace o doporučených meto-dách a nástrojích, včetně metod a nástrojů pro sběr a vyhodno-cování dat o výkonnosti part-nerů,

• součástí jakéhokoliv popisu procesu benchmarkingu by měly být i doporučované for-máty veškerých záznamů, které s konkrétním projektem ben-chmarkingu souvisejí, např. záznamů pro zjištění a výpočet mezer ve výkonnosti, záznamů námětů k vlastnímu zlepšování a pod.,

• jako naprosto zásadní se uka-zuje, aby vytvořený a popsa-ný model benchmarkingu byl logicky a úzce propojen s do-kumentovanými postupy pro oblast neustálého zlepšování. V případech, kdy organizace zatím dokumentovaný postup pro realizaci opatření ke zlep-šení nemají, je žádoucí tako-vý předpis vytvořit nebo

algo-ritmy zlepšování zahrnout do samotného modelu benchmar-kingu.

Co říci závěrem? Bylo už jedno-značně prokázáno, že nesystema-tické přístupy k plánování a reali-zaci benchmarkingu nesouvisí ani tak s nedostatkem zdrojů nebo ne-ochotou potenciálních partnerů se benchmarkingových projektů zú-častnit. Vrhnout se bezhlavě do benchmarkingových projektů se nevyplácí. Až při jejich realizaci se totiž odhalí to, co bylo na začátku hrubě podceněno nebo naprosto opomenuto a co může vést ke ko-lapsu benchmarkingu, zklamání a frustraci všech zainteresovaných. Ještě horší je však projekty podob-ného charakteru i nadále ignoro-vat. Využití potenciálu učení se a inovací z benchmarkingu ale vy-žaduje svědomitou přípravu a ak-tivní účast vrcholových manažerů. Na některé souvislosti se snažil upozornit i tento článek. A jestliže bude manažery organizací inspiro-vat, pak si pouze připomeňme ono známé: štěstí přeje připraveným! Literatura:

[1] OAKLAND,J.S.: TQM. Text with Ca-ses. Third Edition. Amsterdam. Else-vier Butterworth Heinemann. 2003, 483 s. (ISBN 0-7506-5740-5). [2] CAMP, R.C.: Business Process

Ben-chmarking. Milwaukee. ASQC Qu-ality Press. 1995, 464 s. (ISBN 0-87389-296-8).

[3] NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.- PETŘÍKOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠEN-OVSKÝ,J.: Moderní management jakosti. Principy. Postupy. Metody. Praha. Management Press. 2008, 377 s. (ISBN 978-80-7261-186-7). [4] The Benchmarking Guide. www.

apqc.com (staženo 7. 12. 2007). [5] Excellence One Toolbook for

Ben-chmarking. Brussels. EFQM Brus-sels Representative Office. 2003, 59 s. (ISBN 90-5236-483-4).

Pokyny pre autorov:

1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepubliko-vané alebo nezadané inej re-dakcii.

2. Rozsah príspevku by nemal presiahnuť 5 normostrán. Článok je potrebné poslať e-mailom na adresu vydava-telstvo@masm.sk.

3. Obrázky, grafy, schémy pred-ložiť v osobitnom súbore vy-pracovanom v CorelDraw ale-bo v bitmape s koncovkami .tif, .jpg, .gif, .bmp. Text člán-ku môže byť doplnený, ilu-strovaný farebnými obrázka-mi (kvalitné fotografie, diapo-zitívy).

4. Odvolania na literatúru sa označujú v texte alebo v po-známkach pod čiarou v hra-natých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je spracova-ný v zmysle platnej normy. 5. S príspevkom žiadame zaslať

presnú adresu autora, dátum narodenia, OP, č. telefónu, príp. faxu a e-mail.

6. Každý príspevok posudzuje redakčná rada na svojom naj-bližšom zasadnutí. O výsled-ku posúdenia je autor infor-movaný písomnou alebo úst-nou formou.

7. Uverejnené články sú honoro-vané.

8. Autor obdrží autorský výtla-čok časopisu KVALITA.

Termín dodania článkov do najbližšieho čísla je 20.11.2009. AKO PUBLIKOVAŤ V ČASOPISE KVALITA

sy

s

tém

y kv

alit

y

Figure

Updating...

References

Related subjects :