• No results found

Employee engagement and business excellence

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Employee engagement and business excellence"

Copied!
168
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)Magistrsko delo Management kakovosti Management kakovosti storitev. ZAVZETOST ZAPOSLENIH IN POSLOVNA ODLIČNOST. Mentor: doc. dr. Matjaž Maletič. Kandidatka: Alenka Mekiš. Kranj, maj 2016.

(2) ZAHVALA Mentorju doc.dr. Matjažu Maletiču za vso strokovno pomoč in napotke. Direktorju Messer Slovenija mag. Danilu Lukaču za vso podporo na poklicni poti. Vsem sodelavkam in sodelavcem, ki so izpolnjevali anketo. Andreju, ki vedno verjame vame. Janu, Evi, Maši in Luku, katere se trudim učiti živeti, vendar so ravno oni moji največji učitelji kakovosti življenja..

(3) POVZETEK Z magistrskim delom smo želeli osvetliti pomembnost zaposlenih v modelu poslovne odličnosti EFQM glede na dejstvo, da slovenska podjetja v povprečju zaostajajo za evropskimi po merilih EFQM. Pri tem pa je največja razlika prav pri merilu zaposlenih, kar nakazuje potrebo po tem, da podjetja naredijo določene spremembe v načinu vodenja in upravljanja človeških virov. Osredotočili smo se na zavzetost zaposlenih, ki je po vseh raziskavah povezana z učinkovitostjo zaposlenih in dolgoročno uspešnostjo organizacij. Tudi pri številu zavzetih zaposlenih evropske organizacije dosegajo povprečno nižje rezultate kot organizacije drugih regij. Za dvig zavzetosti zaposlenih smo proučevali dejavnike dveh pristopov upravljanja človeških virov. Ta pristopa sta interni marketing in blagovna znamka delodajalca. Uporabili smo empirične podatke, pridobljene s pomočjo ankete, opravljene med zaposlenimi v slovenskem podjetju, ki je del mednarodne skupine. Za proučevanje vpliva dejavnikov internega marketinga in blagovne znamke delodajalca na zavzetost zaposlenih smo uporabili eksplorativno faktorsko analizo in večkratno regresijsko analizo. Naredili smo tudi samooceno po modelu poslovne odličnosti EFQM, pri čemer smo uporabili vprašalnik, ki so ga izpolnjevale odgovorne osebe posameznih področij v podjetju. Rezultati so pokazali, da dva dejavnika internega marketinga statistično značilno vplivata na zavzetost zaposlenih, to sta empatija in pozornost pri vodenju ter kakovost dela in nagrade. Pri ugotavljanju dejavnikov blagovne znamke delodajalca so rezultati pokazali, da interno komuniciranje blagovne znamke delodajalca statistično značilno vpliva na zavzetost zaposlenih. Prav tako smo dokazali, da tako zavzetost zaposlenih kot pripadnost blagovni znamki delodajalca statistično značilno vplivata na zadovoljstvo zaposlenih, ki je eno izmed ključnih meril modela poslovne odličnosti EFQM 2013. Ugotovitve magistrskega dela dajejo tako prispevek k literaturi kot prispevek k praksi. Ključen prispevek k literaturi je preverjanje modela po Jou et al. (2008), kjer se je pokazalo, da le dva (empatija in pozornost pri vodenju ter kakovost dela in nagrade) od predlaganih šestih dejavnikov internega marketinga statistično značilno vplivata na zavzetost zaposlenih. Pri blagovni znamki delodajalca, kjer smo preverjali model po Burmannu in Zeplinu (2005), pa se je pokazalo, da le eden od treh dejavnikov ključno vpliva na pripadnost blagovni znamki delodajalca, in sicer vodenje z blagovno znamko delodajalca. Ugotovitve dajejo tudi smernice za prakso, kjer naj bi organizacije dajale poseben poudarek vodenju, ki temelji na empatiji in pozornosti ter ustvarjanju delovnega okolja, ki posamezniku omogoča rast, razvoj in dobro počutje. Hkrati pa se morajo podjetja zavedati, da ni dovolj le ustvariti dobro blagovno znamko delodajalca, temveč da je prav interno komuniciranje le-te ključno pri dvigu zavzetosti zaposlenih.. KLJUČNE BESEDE -. poslovna odličnost interni marketing, blagovna znamka delodajalca, zavzetost zaposlenih..

(4) ABSTRACT The purpose of the master’s thesis is to highlight the importance of employees within the EFQM business excellence model given the fact that according to the EFQM criteria, on average, Slovenian companies lag behind the European. The biggest difference is in the criteria of employees reflecting the need for certain changes in management and human resources management within companies. We focused on the employee engagement, which is related, according to all research, to the efficiency of employees and the long-term performance of organisations. Compared to organisations in other regions, European organisations, on average, also achieve lower results in connection with the number of engaged employees. In order to raise employee engagement, we studied factors of two approaches to human resources management, internal marketing (IM), and the employer branding (EB). We used empirical data obtained through a survey that was conducted among employees in a Slovenian company being part of the international group. In order to investigate the impact of IM and EB dimensions on employee engagement, we used exploratory factor analysis and multiple regression analysis. Likewise, we made a self-assessment according to the EFQM business excellence model, through a questionnaire, which was filled out by persons responsible for individual areas within the company. The results showed that two IM dimensions statistically-specific impact on employee engagement, namely the empathy and attention in the management and the job quality and awards. In determining EB dimensions, results showed that internal brand communication statistically-specific impacts on employee engagement. We have also demonstrated that both employee engagement and brand commitment statistically-significant impact on employee satisfaction, which is one of the key criteria of the EFQM business excellence model 2013. Findings of the master’s thesis contribute both to the theory as well as practice. A key contribution to the theory is the verification of the model according to Jou et al. (2008), which showed that only two (empathy and attention in the management and the job quality and awards) of the proposed six IM dimensions significantly affect employee engagement, whereas in terms of the EB, where we verified the model according to Burmannin Zeplin (2005) only one (brand leadership) of the three dimensions significantly impacts on brand commitment. The findings are also guidelines for the practice in the context of which organisations should place special emphasis on management, based on empathy and attention and the creation of a working environment that enables the individual to grow, develop, and provide well-being. At the same time, companies need to be aware that it is not enough to create a recognised employer branding, and that internal brand communication is key to raising employee engagement..

(5) KEYWORDS:. - business excellence, - internal marketing, - employer branding, - employee engagement.

(6) KAZALO 1. 2. UVOD ....................................................................................................................................... 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA PROUČEVANJA ......................................................... 1. 1.2. CILJI IN NAMEN RAZISKAVE ..................................................................................... 2. 1.3. UTEMELJITEV RAZISKAVE IN PREDVIDEN PRISPEVEK K ZNANOSTI............. 3. 1.4. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................................................. 4. 1.5. METODE DELA ............................................................................................................... 4. 1.6. STRUKTURA MAGISTRSKEGA DELA ....................................................................... 5. TEORETIČNE OSNOVE ...................................................................................................... 7 2.1. KAKOVOST, TQM IN POSLOVNA ODLIČNOST ....................................................... 7. 2.1.1. CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI – TQM ..................................................... 7. 2.1.2. TQM, MARKETING IN INTERNI MARKETING ............................................................. 9. 2.1.2.1. INTERNI MARKETING KOT VMESNIK MED MARKETINGOM IN TQM ............................ 9. 2.1.2.2. INTERNI MARKETING KOT POGOJ ZA USPEH PRISTOPA TQM ...................................... 10. 2.1.3. EVROPSKI MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI – EFQM............................................. 11. 2.1.3.1. MODEL ODLIČNOSTI EFQM 2013 ........................................................................................... 11. 2.1.3.2. TEMELJNA NAČELA ODLIČNOSTI ........................................................................................ 12. 2.1.3.3. LOGIKA RADAR ......................................................................................................................... 13. 2.1.3.4. MERILA ODLIČNOSTI ............................................................................................................... 15. 2.1.3.5. OCENJEVANJE PO MODELU ODLIČNOSTI EFQM ............................................................... 17. 2.2. ZAVZETOST ZAPOSLENIH ........................................................................................ 18. 2.2.1. OPREDELITEV POJMA ZAVZETOST ZAPOSLENIH .................................................. 18. 2.2.2. DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH ..................................... 19. 2.2.3. ZAVZETOST ZAPOSLENIH IN VPLIV NA POSLOVNE REZULTATE ...................... 22. 2.3. INTERNI MARKETING IN NJEGOV VPLIV NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH ..... 24. 2.3.1. DEFINICIJA INTERNEGA MARKETINGA .................................................................... 25. 2.3.2. RAZVOJ KONCEPTA INTERNEGA MARKETINGA .................................................... 27. 2.3.3. MODELI INTERNEGA MARKETINGA .......................................................................... 29. 2.3.3.1. BERRYJEV MODEL INTERNEGA MARKETINGA ................................................................ 29. 2.3.3.2. GRÖNROOSOV MODEL INTERNEGA MARKETINGA ......................................................... 30.

(7) 2.3.3.3. 2.3.4. SESTAVLJENI MODEL INTERNEGA MARKETINGA ........................................................... 31. APLIKACIJE INTERNEGA MARKETINGA ................................................................... 32. 2.3.4.1. INTERNI MARKETING IN UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV ........................................ 32. 2.3.4.2. INTERNI MARKETING IN TQM ............................................................................................... 33. 2.3.5. INTERNI MARKETINŠKI SPLET .................................................................................... 34. 2.3.6. VPLIV INTERNEGA MARKETINGA NA POSLOVANJE............................................. 39. 2.4 BLAGOVNA ZNAMKA DELODAJALCA IN NJEN VPLIV NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH............................................................................................................................ 41. 3. 2.4.1. DEFINICIJA BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA ................................................. 41. 2.4.2. DEJAVNIKI BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA ................................................. 42. 2.4.3. USTVARJANJE BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA ........................................... 43. 2.4.4. VPLIV BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA NA POSLOVANJE ......................... 46. RAZISKOVALNI MODEL IN RAZVOJ HIPOTEZ ....................................................... 48 3.1. ZAVZETOST ZAPOSLENIH IN NJIHOVO ZADOVOLJSTVO................................. 48. 3.2. INTERNI MARKETING IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ......................................... 49. 3.3 VPLIV BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH IN PRIPADNOST BZD ............................................................................................................. 51 3.4 4. KONCEPTUALNI MODEL ........................................................................................... 53. METODOLOGIJA RAZISKAVE ...................................................................................... 54 4.1. VZOREC IN PRIDOBITEV PODATKOV .................................................................... 54. 4.1.1. PREDSTAVITEV PODJETJA ........................................................................................... 54. 4.1.2. IZVEDBA ANKETE........................................................................................................... 56. 4.2. OPREDELITEV RAZISKOVALNIH INSTRUMENTOV ............................................ 56. 4.2.1. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ................................................................ 57. 4.2.2. MERJENJE ZAVZETOSTI ZAPOSLENIH....................................................................... 57. 4.2.3. MERJENJE DEJAVNIKOV INTERNEGA MARKETINGA ........................................... 59. 4.2.4 MERJENJE DEJAVNIKOV BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA IN PRIPADNOSTI BLAGOVNI ZNAMKI DELODAJALCA .............................................................. 60. 4.3. RAZISKOVALNE METODE ......................................................................................... 61. 4.3.1. OPISNA STATISTIKA....................................................................................................... 61. 4.3.2. EKSPLORATIVNA FAKTORSKA ANALIZA (EFA) ..................................................... 61. 4.3.3. PREVERJANJE VPRAŠALNIKA S CHRONBACH ALFA ............................................. 61. 4.3.4. ANOVA............................................................................................................................... 62.

(8) 5. 4.3.5. KORELACIJA .................................................................................................................... 62. 4.3.6. REGRESIJA ........................................................................................................................ 62. ANALIZA IN REZULTATI ................................................................................................ 63 5.1. UVOD .............................................................................................................................. 63. 5.2. ZNAČILNOSTI VZORCA ............................................................................................. 63. 5.3. PREVERJANJE VELJAVNOSTI MERSKEGA INSTRUMENTA .............................. 66. 5.3.1 EKSPLORATIVNA FAKTORSKA ANALIZA ZA KONSTRUKT INTERNEGA MARKETINGA .................................................................................................................................. 66 5.3.2 EKSPLORATIVNA FAKTORSKA ANALIZA ZA KONSTRUKT BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA .............................................................................................................. 72. 5.4. ZANESLJIVOST VPRAŠALNIKA ............................................................................... 77. 5.5. OPISNA STATISTIKA ................................................................................................... 78. 5.5.1. ZADOVOLJSTVO PRI DELU ........................................................................................... 78. 5.5.2. ZAVZETOST ZAPOSLENIH ............................................................................................ 84. 5.5.3. INTERNI MARKETING .................................................................................................... 89. 5.5.4. UPRAVLJANJE BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA ........................................... 92. 5.5.5. SAMOOCENA PO MODELU POSLOVNE ODLIČNOSTI ............................................. 94. 5.6. PREVERJANJE HIPOTEZ ............................................................................................. 97. 5.6.1. ZAVZETOST ZAPOSLENIH IN NJIHOVO ZADOVOLJSTVO ..................................... 97. 5.6.2. DELOVNA DOBA IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ....................................................... 97. 5.6.3. POLOŽAJ IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ..................................................................... 99. 5.6.4. IZOBRAZBA IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ............................................................. 100. 5.6.5. PODROČJE DELA IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH .................................................... 101. 5.6.6. VPLIV DEJAVNIKOV INTERNEGA MARKETINGA NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH ……………………………………………………………………………………………102. 5.6.7 VPLIV DEJAVNIKOV BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH .................................................................................................................................. 107 5.6.8 VPLIV DEJAVNIKOV BLAGOVNE ZNAMKE DELODAJALCA NA PRIPADNOST BLAGOVNI ZNAMKI DELODAJALCA ....................................................................................... 111 5.6.9 VPLIV ZAVZETOSTI ZAPOSLENIH IN PRIPADNOSTI BLAGOVNI ZNAMKI DELODAJALCA NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .............................................................. 113. 6. INTERPRETACIJA IN DISKUSIJA REZULTATOV .................................................. 116 6.1. ZADOVOLJSTVO IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ................................................. 116. 6.1.1. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .................................................................................. 116.

(9) 6.1.2. ZAVZETOST ZAPOSLENIH .......................................................................................... 118. 6.2. INTERNI MARKETING IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ....................................... 123. 6.3. BLAGOVNA ZNAMKA DELODAJALCA IN ZAVZETOST ZAPOSLENIH ......... 126. 6.4 POVEZAVA MED ZAVZETOSTJO ZAPOSLENIH, PRIPADNOSTJO BZD IN ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH ...................................................................................... 128 6.5 7. ZAVZETOSTI ZAPOSLENIH IN POSLOVNA ODLIČNOST .................................. 130. ZAKLJUČEK IN PRIPOROČILA ................................................................................... 132 7.1. PRISPEVEK K LITERATURI ..................................................................................... 133. 7.2. PRISPEVEK K STROKI............................................................................................... 134. 7.3. MOŽNOSTI NADALJNJIH RAZISKAV .................................................................... 134. LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................ 136.

(10) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA PROUČEVANJA Če je osnovni namen kakovosti zadovoljiti kupca (Kotler, 2004), moramo imeti modele, kako ustvariti zadovoljne in lojalne kupce, ki jih lahko imenujemo tudi zavzeti kupci. Ugotovljeno je bilo (Jeon in Choi, 2012), da zadovoljstvo zaposlenih vpliva na zadovoljstvo kupcev v servisnih dejavnostih. Raziskave kažejo (Wagner in Hartner, 2006), da je zavzetost kupcev neposredno povezana z zavzetostjo zaposlenih. Zato je enako ali celo pomembneje najprej ustvariti zavzete zaposlene. Narejenih je veliko raziskav (Fleming in Asplund, 2007), ki dokazujejo pomen in prednosti zavzetih zaposlenih in zavzetih kupcev, vendar ni specifičnega modela, kako zavzetost ustvariti. Model poslovne odličnosti EFQM uporablja načela TQM ter po rezultatih raziskav (tujih in slovenskih) prinaša koristi v organizacijah tako javnega kot zasebnega sektorja. Primerjava povprečnih rezultatov po merilih EFQM kaže za leta 2002–2014, da slovenske organizacije v povprečju zaostajajo za evropskimi za dobrih 20 točk, največja razlika pa je prav pri merilu zaposleni za 22 točk ter pri merilih, ki opredeljujejo vodenje in ljudi zunaj in znotraj organizacije – voditeljstvo, rezultati – zaposleni in rezultati – odjemalci, kjer znaša 21 točk (Leon, Stanonik in Rozoničnik, 2015). Ti rezultati vsekakor nakazujejo potrebo po tem, da podjetja naredijo določene spremembe v načinu vodenja in upravljanja človeških virov. Ugotovljeno je bilo, da svetovno uspešne organizacije ne uporabljajo samo modela poslovne odličnosti EFQM, temveč tudi različne kombinacije orodij in tehnik upravljanja. Predvsem pa uporabljajo specifične programe, s katerimi ustvarjajo ustrezno organizacijsko kulturo, ki vodi k odličnosti. Med te programe spadajo tudi programi vrednot, ustrezne komunikacije, učenja itd. (Dahlgaard, Chen, Jang, Banegas in Dahlgaard-Park, 2013). Eno izmed orodij upravljanja človeških virov je interni marketing (IM). IM je del marketinške strategije, kjer zaposlene obravnavamo kot interne kupce. Uporablja se kot filozofija upravljanja človeških virov v podjetjih z namenom, da ustvarimo zadovoljne zaposlene, ki delo opravijo vdano in učinkovito, kar zagotavlja uspeh podjetja (Shahzad in Naeem, 2013). Po mnenju dr. Franca je eno izmed pomembnih orodij upravljanja zaposlenih blagovna znamka delodajalca (BZD). Različne dejavnosti so različno privlačne, prav tako imajo organizacije, ki delujejo uspešno, prednost v očeh kandidatov, pri čemer je pomembno, da se zaposleni poistovetijo s poslanstvom in vizijo – ta naj vključuje vrednote, ki so temelj dobrega odnosa z zaposlenimi, pomembni pa so tudi družbena odgovornost, predvsem do lokalnega okolja, spodbudna in pozitivna organizacijska klima, moč korporativne blagovne znamke ter dobra organizacijska struktura (Franca, Pahor, Karan, Zupan in Rozman, 2007).. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 1.

(11) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. V magistrskem delu se bomo osredotočili na kakovostno upravljanje zaposlenih, pri čemer bomo uporabili dva koncepta: IM in BZD. Raziskovali bomo njun vpliv na zavzetost zaposlenih z namenom izboljšati merilo zaposlenih v modelu poslovne odličnosti ter tako vplivati na boljše poslovne rezultate in konkurenčnost podjetij v gospodarstvu.. 1.2 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Namen magistrskega dela je potrditi vpliv konceptov upravljanja zaposlenih, kakršna sta IM in BZD, na zavzetost zaposlenih, s katerimi dosegamo boljše rezultate v okviru modela poslovne odličnosti. Preverili bomo določene dejavnike IM, kot so empatija in pozornost, primerjava na trgu, kakovost dela in nagrade, komunikacija navzgor, vrednote in delitev informacij ter promocijske aktivnosti in njihov vpliv na zavzetost zaposlenih. Poleg IM bomo preverjali tudi vpliv pripadnosti BZD na zavzetost zaposlenih. Na pripadnost BZD vplivajo trije ključni dejavniki: identifikacija z BZD, komuniciranje BZD in vodenje z BZD. Prav tako pa imajo vpliv na BZD različni dejavniki, povezani s kulturo podjetja, kot so samomotiviranost, uravnoteženost med zasebnim in poklicnim življenjem, pooblaščanje zaposlenih, zaupanje, priznavanje in ponos. Dobra BZD pritegne boljše kandidate, ki postanejo učinkoviti zaposleni v podjetju, ki radi delajo v tem okolju in ustvarjajo zadovoljne, lojalne in zavzete kupce, kar je osnovni namen kakovosti in poslovne odličnosti. Cilji raziskave so ugotoviti:     . povezavo med zavzetostjo in zadovoljstvom zaposlenih, saj bi s povečanjem zadovoljstva zaposlenih vplivali na boljšo oceno po modelu poslovne odličnosti, vpliv dejavnikov IM in pripadnosti BZD na zavzetost zaposlenih, vpliv nekaterih dejavnikov, kot so delovna doba, položaj in področje dela, ki naj bi vplivali na zavzetost, kateri dejavniki IM (empatija in pozornost, primerjava na trgu, kakovost dela in nagrade, komunikacija navzgor, vrednote in delitev informacij, promocijske aktivnosti) bolj vplivajo na zavzetost zaposlenih, kateri dejavniki pripadnosti BZD (identifikacija z BZD, komuniciranje BZD, vodenje z BZD) najbolj vplivajo na pripadnost BZD.. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 2.

(12) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. 1.3 UTEMELJITEV ZNANOSTI. RAZISKAVE. Magistrsko delo. IN. PREDVIDEN. PRISPEVEK. K. Predhodne raziskave navajajo kritike, da model poslovne odličnosti ni dovolj učinkovit pri doseganju vključenosti zaposlenih, ki je eden izmed ključnih dejavnikov doseganja poslovne odličnosti (Dahlgaard et al., 2013). Managerji naj bi uporabljali model poslovne odličnosti EFQM kot orodje za iskanje njihove lastne poti na poti do odličnosti in ne kot natančen načrt. Elemente poslovne odličnosti naj bi vpeljevali po tehtnem premisleku o koristnosti za njihovo podjetje, saj so bile ugotovljene določene pomembne relacije med dejavniki in rezultati modela poslovne odličnosti, ki v uradnem modelu niso prepoznane. Po modelu poslovne odličnosti naj bi dejavniki pozitivno vplivali na rezultate, vendar je po ugotovitvah ta relacija neposredna samo v določenih primerih. Dejavnik upravljanje zaposlenih neposredno vpliva na rezultate zaposlenih, medtem ko dejavnik rezultati (zadovoljstvo zaposlenih) ne vpliva neposredno na rezultate poslovanja, temveč posredno prek rezultatov (zadovoljstva) kupcev (Gomez, Costa in Lorente Martinez, 2015). Iz tega lahko sklepamo, da zadovoljstvo zaposlenih neposredno vpliva na zadovoljstvo kupcev ter da različni modeli upravljanja človeških virov (med katere vključujemo tudi IM in BZD) vplivajo na rezultate (zadovoljstvo) zaposlenih in posledično tudi na boljše poslovne rezultate. Zavzetost zaposlenih ima pomemben vpliv na učinkovitost zaposlenih (Anitha, 2014), določeni dejavniki, kot so delovno okolje in odnosi s sodelavci, pa imajo še posebej pomemben vpliv. Organizacije bi se zato morale še posebej osredotočiti na programe, ki izboljšujejo delovno okolje in odnose znotraj organizacije. Ob pregledu literature je bilo ugotovljeno, da so bile do sedaj narejene predvsem raziskave, ki ugotavljajo pomen zavzetosti zaposlenih. Opravljene so bile tudi določene raziskave (npr. Shahzad in Naeem, 2013), ki ugotavljajo pomen posameznih dejavnikov za zavzetost, in to predvsem v storitveni dejavnosti (bolnice, banke ipd.) in ne v gospodarstvu. Na razpolago je še zelo malo empiričnih raziskav, ki bi se osredotočale na proučevanje in vpliv IM in BZD na zavzetost zaposlenih in poslovno odličnost v gospodarstvu. Raziskave kažejo (Tortosa, Moliner in Sánchez, 2009), da orientacija na zaposlene prek IM vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, ki imajo stik s kupci, in na kakovost servisa storitev, kar ima vpliv na zadovoljstvo kupcev. Raziskava je bila narejena za banke. Pomemben vpliv IM na zadovoljstvo zaposlenih se kaže v bankah (Sulieman et al., 2013). Veliko je tudi proučevanja vpliva IM na zavzetost zaposlenih (npr. Shahzad in Naeem, 2013 in Sanchez-Hernandez in Grayson, 2012). Učinkovita internomarketinška strategija je pomembno orodje pri razvoju visoke pripadnosti zaposlenih in je ključnega pomena pri ustvarjanju dobrih odnosov s kupci, pri doseganju zadovoljstva kupcev, pri povečanju njihove lojalnosti in dolgoročne uspešnosti podjetja. Z njo dosežemo odličnost in konkurenčno prednost (Caldwell, Licona in Floyd, 2015). Predhodne raziskave so se močno osredotočale na proučevanje povezav med IM in zadovoljstvom pri delu (npr. Rajyalakshmi in Kameswari, 2009).. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 3.

(13) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. Obstaja znanstveni dokaz, da vedenje zaposlenih vpliva na kupce (Schlager, Bodderas, Maas in Luc Cachelin, 2011). Z BZD vplivamo na vedenje zaposlenih in servisno storitev. Raziskava je bila narejena v zavarovalniški družbi. Identifikacija zaposlenih z blagovno znamko vpliva na to, na kakšen način zaposleni opravljajo storitev (Punjaisri in Wilson, 2007). Le če povežemo in vpeljemo v organizacijo oba koncepta, tako IM kot BZD, zagotovimo prihod dobrega kadra, ki v podjetju ostane in dosega maksimalne rezultate, kar vodi k poslovni odličnosti. Tovrstna raziskava bo doprinesla pozitivne učinke na povečanje poslovne odličnosti organizacij v gospodarstvu. Zagotovo lahko trdimo, da v podjetju, ki ga bomo proučevali, in v celotni skupini, katere del je, tovrstna raziskava še ni bila izvedena. Skupina uvaja model dobrega delodajalca, vendar ga ni povezala z zavzetostjo in IM. V primeru potrditve bo model predstavljal primer dobre prakse in bi ga lahko uvedli v celotno skupino ter tudi v ostala gospodarska podjetja, kar bi pomenilo konkurenčno prednost in večjo uspešnost.. 1.4 PREDSTAVITEV OKOLJA Raziskava je bila izvedena v podjetju Messer Slovenija, ki je v Sloveniji vodilno podjetje na področju tehničnih in specialnih plinov ter ima več kot stoletno tradicijo tako v Sloveniji kot v tujini. Podjetje je del mednarodnega podjetja Messer Group s sedežem v Nemčiji. Podjetje Messer Slovenija ima certifikat ISO 9001 že od leta 1996 in uvedene ostale standarde, kot so ISO 14001, ISO 22001, ter certifikat Družini prijazno podjetje. Podjetje je zaradi proizvodnje živilskih in medicinskih plinov urejeno v skladu s standardi HACCP ter izpolnjuje najvišje standarde s področja polnjenja medicinskih plinov, kot sta dobra proizvodna in dobra laboratorijska praksa. Skupina Messer ima dobro izoblikovano BZD, ki izraža njeno kulturo in vrednote ter jo širi med vse sestrske družbe.. 1.5 METODE DELA Raziskovanje je potekalo v treh stopnjah. V prvi stopnji smo proučili literaturo s področja teorije IM, BZD, zavzetosti zaposlenih in poslovne odličnosti ter pregledali praktične raziskave z omenjenih področij. Na osnovi ugotovitev tako teoretikov kot praktikov smo v drugi stopnji postavili konceptualni model, ki smo ga preverjali v tretji stopnji naše raziskave. Izvedli smo tako kvantitativno kot kvalitativno raziskavo. S kvantitativno raziskavo med vsemi zaposlenimi podjetja smo preverjali, kako posamezni dejavniki IM in BZD vplivajo na zavzetost zaposlenih. S kvalitativno raziskavo smo izvedli samooceno po modelu poslovne odličnosti EFQM ter primerjali dobljene rezultate s povprečnimi slovenskimi in evropskimi rezultati organizacij. V kvalitativno raziskavo smo vključili odgovorne osebe posameznih področij, ki so ocenjevale posamezne dejavnike in rezultate modela EFQM. Predvsem smo želeli odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja: Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 4.

(14) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.      . Magistrsko delo. Ali bi lahko organizacije z uvajanjem programov IM in BZD vplivale na zavzetost zaposlenih in posredno na boljše rezultate v okviru modela poslovne odličnosti EFQM? Ali dejavniki IM vplivajo na zavzetost zaposlenih? Kateri dejavniki IM in v kolikšni meri vplivajo na zavzetost zaposlenih? Ali dejavniki BZD vplivajo na zavzetost zaposlenih? Kateri dejavniki BZD in v kolikšni meri vplivajo na zavzetost zaposlenih? Ali zavzetost zaposlenih in pripadnost BZD vplivata na zadovoljstvo zaposlenih?. 1.6 STRUKTURA MAGISTRSKEGA DELA V tabeli 1 in na sliki 1 je predstavljena struktura magistrskega dela, ki je razdeljeno na uvod, teoretični del, empirični del in zaključek. Uvod vključuje prvo poglavje, kjer smo predstavili raziskovalni problem, opredelili cilje in namen raziskave ter podali utemeljitev predvidenega prispevka k znanosti. V teoretični del spadata drugo in tretje poglavje. V drugem poglavju smo pregledali literaturo s področja teorije IM, BZD, zavzetosti zaposlenih in poslovne odličnosti ter najnovejše raziskave praktikov s tega področja. Na osnovi pregleda literature smo v tretjem poglavju pripravili raziskovalni model in postavili hipoteze. Pod empirični del spadata četrto in peto poglavje. Četrto poglavje vključuje metodologijo dela ter peto poglavje analizo rezultatov na osnovi kvantitativne in kvalitativne raziskave. V zaključku sta predstavljena šesto poglavje, kjer smo predstavili interpretacijo rezultatov in diskusijo, ter sedmo poglavje, kjer smo podali ključne ugotovitve in priporočila. Poglavje 1 Teoretični del. Uvod Namen in cilji raziskave Utemeljitev raziskave. Poglavje 2. Empirični del. Poglavje 4. Teoretična izhodišča Praktične raziskave. Metodologija raziskave. Poglavje 3. Poglavje 5. Raziskovalni model Razvoj hipotez. Analiza rezultatov. Poglavje 6 Interpretacija rezultatov Diskusija rezultatov. Poglavje 7 Zaključek Glavne ugotovitve Priporočila. Slika 1: Struktura magistrskega dela v shematski obliki Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 5.

(15) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. Tabela 1: Struktura magistrskega dela Struktura magistrskega dela UVOD Poglavje 1 TEORETIČNI DEL Poglavje 2. Poglavje 3 EMPIRIČNI DEL Poglavje 4. Poglavje 5 ZAKLJUČEK Poglavje 6. Poglavje 7. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. Raziskovalna aktivnost Raziskava problema proučevanja Določitev ciljev in namena raziskave Utemeljitev raziskave Pregled teoretičnih izhodišč Praktične raziskave s proučevanega področja Raziskovalni model Razvoj hipotez Metodologija raziskave Vprašalniki Izvedba raziskave Analiza rezultatov Uporaba statističnih metod Interpretacija rezultatov Diskusija rezultatov Zaključek glavnih ugotovitev Priporočila Možnosti nadaljnjih raziskav. stran 6.

(16) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. 2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 KAKOVOST, TQM IN POSLOVNA ODLIČNOST Najverjetneje obstaja toliko definicij kakovosti, kolikor je avtorjev. Izraz kakovost je star toliko, kot sta stari trgovina in menjava sama. Danes je kakovost osnova za uporabnikovo zadovoljstvo. Kot navaja strokovnjak za kakovost W. E. Deming: »Konkurenčnost izhaja iz zadovoljstva uporabnika, le-to pa se ustvarja z odzivanjem na stališča in potrebe uporabnikov ter njihovo izboljševanje in izpopolnjevanje z nenehnim izboljševanjem izdelkov in storitev. Temeljni kamen za filozofijo kakovosti je izpolnjevanje uporabnikovih zahtev.« Drugi strokovnjak za kakovost Ishikawa pojasnjuje, da je kakovost skupek dela, storitev, sistema, informacij, ljudi, procesov in ciljev (Rafiq in Ahmed, 2002, 93). Ameriško združenje za kakovost predlaga naslednjo definicijo, ki se je uveljavila po celem svetu: »Kakovost je skupek lastnosti in značilnosti izdelka oziroma storitve, ki vplivajo na njegovo sposobnost, da zadovolji izražene ali naznačene potrebe.« Ta definicija je osredotočena na kupce, ki imajo zelo različne potrebe, zahteve in pričakovanja. Zavedati pa se moramo, da kakovost, ki izpolni pričakovanja, ni vedno dovolj. Pri končni analizi šteje kakovost, ki jo določi trg, in ne tehnična kakovost. Ključ do vrednosti in kupčevega zadovoljstva je celovita kakovost (Kotler, 1998). Podjetja, ki želijo biti uspešna, morajo vpeljati koncept celovitega obvladovanja kakovosti (TQM). TQM je celostni organizacijski pristop, ki upošteva načela stalnega izboljševanja kakovosti procesov, izdelkov in storitev. Kakovost je tudi najboljše zagotovilo za lojalnost kupcev, obramba pred konkurenco ter pot k dolgoročni rasti in dobičku (Kotler, 2004). Odkar se je pojavil koncept TQM kot predlagan način za izboljšanje kakovosti v podjetjih, akademiki in svetovalne družbe stalno gradijo model, ki naj bi vseboval vse lastnosti TQM. Tako so se po celem svetu razvili modeli, znani pod skupnim imenom modeli poslovne odličnosti. Danes obstaja sto odličnih modelov in nacionalnih nagrad kakovosti v dvainosemdesetih državah. Najbolj uveden in prepoznan model je Demingova nagrada, ki jo na Japonskem podeljujejo najboljšim podjetjem že od leta 1951. Malcolm Baldbrigeova nacionalna nagrada za kakovost (MBNQA) se v ZDA uporablja od leta 1987, evropska nagrada za kakovost, poznana pod imenom evropski model poslovne odličnosti (EFQM), pa je bila osnovana leta 1991 (Bandyopadhyay, 2015). 2.1.1 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI – TQM Tudi pri pojmu celovito obvladovanje kakovosti – TQM ni enotne in jasne definicije. Ta se razlikuje od podjetja do podjetja in od teoretikov do praktikov. Zato je koristno pogledati prve definicije evropskih pionirjev na tem področju. Ena izmed prvih evropskih knjig na tem področju je Quality-the future of Denmark, kjer sta avtorja Dahlgaard in Skyum (1988) opredelila TQM kot odgovornost managementa za planiranje in koordiniranje aktivnosti celovite kakovosti podjetja glede na postavljene cilje. Da se lahko planirajo in koordinirajo aktivnosti, je treba v podjetje uvesti cikel PDCA, in sicer v materialni in informacijski tok med zunanjimi (kupci, dobavitelji) in notranjimi deležniki (interni oddelki, funkcije, aktivnosti, raziskave in razvoj, Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 7.

(17) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. proizvodnja, prodaja, servis itd.), z namenom, da bi dosegli podjetniški uspeh in učinkovitost (Dahlgaard, 2011). Oakland (1989 v Dahlgaard, 2011) je v prvi knjigi z naslovom Total Quality Management definiral TQM kot: »TQM pomeni kakovost na vseh funkcijskih področjih … TQM prestavlja pot, kako izboljšati učinkovitost in fleksibilnost poslovanja v celoti. V bistvu gre za način, kako organizirati in vključiti celotno organizacijo; vsak oddelek, vsako aktivnost, vsako posamezno osebo na vsakem nivoju. Da bi bila organizacija resnično učinkovita, mora vsak njen del delovati popolnoma usklajeno, prepoznati je potrebno, da ima vpliv vsaka oseba in vsaka aktivnost ter je pri delovanju odvisna od drugih.« Dahlgaard, Kristensen in Kanji (1994 v Dahlgaard, 2011) so definirali TQM kot »način za dosego celovite kakovosti z vključitvijo vsakodnevne pripadnosti posameznika«. Ta način je predstavljen s piramido upravljanja, kjer je predstavljenih pet osnovnih načel TQM: pripadnost vodstva, osredotočanje na kupce in zaposlene, stalne izboljšave, vključitev vsakega posameznika in osredotočanje na dejstva (procesi in meritve). Glede na začetne pionirje kakovosti lahko zaključimo, da ima TQM naslednja osnovna načela (Dahlgaard, 2011):         . močna pripadnost vodstva, strateška osnova, stalne izboljšave, osredotočanje na kupce, popolna vključenost, popolna zaveza, popolna odgovornost, osredotočanje na procese, osredotočanje na zaposlene, timsko delo, motivacija, pooblaščanje, osredotočanje na učenje in inoviranje, šolanje in izobraževanje, ustvarjanje partnerskih odnosov med dobavitelji, kupci in okolico, sistematičen način delovanja, ustvarjanje TQM kulture.. Izboljšanje kakovosti izdelka in storitve je bistven in pomemben vidik za TQM in prav kakovost je tisto, kar daje vrednost za stranke, ki ta izdelek ali storitev uporabljajo. Zato mora biti organizacija sposobna identificirati uporabnikove potrebe, želje in pričakovanja. To pomeni, da mora direktor vcepiti idejo o kakovosti, kot jo ima stranka, v celotno organizacijo, v vse zaposlene na različnih oddelkih/funkcijah, da bo napredek kakovosti stalen (Rafiq in Ahmed, 2002, 92–95). Eksterno se celovito obvladovanje kakovosti nanaša na upoštevanje uporabnikovih zahtev, interno pa temelji na predanosti vodstva, usposabljanju in izobraževanju zaposlenih. Glavni cilj programov TQM je vgraditi kakovost v proces ter s tem v izdelke in storitve. Ta koncept poudarja vključitev vseh znotraj organizacije in vseh zunaj nje, na primer uporabnikov in dobaviteljev (Rafiq in Ahmed, 2002, 92–95). TQM niso zgolj tehnike, temveč gre za popolnoma integriran napor za doseganje konkurenčne prednosti z nenehnim izboljševanjem vseh vidikov organizacijske kulture (Rafiq in Ahmed, 2002, 92–95).. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 8.

(18) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. 2.1.2 TQM, MARKETING IN INTERNI MARKETING Tako kot kakovost daje poudarek tako notranjemu kot zunanjem kupcu (TQM), tudi marketing vedno bolj daje poudarek IM, ki se osredotoča na zaposlene (Ahmed in Rafiq, 2002). Podjetja redno prepoznavajo povezave, ki obstajajo med kakovostjo, produktivnostjo, zadovoljstvom zaposlenih in zadovoljstvom strank. Mitchell (v Ahmed in Rafiq, 2002, 110) je zapisal: »Z nesrečnimi zaposlenimi ne moreš imeti srečnih strank ... Če so interne stranke zadovoljne, bodo svoje delo imele rade in bodo ponosne nanj.« Tako kot eksterne stranke tudi interne stranke želijo zadovoljiti svoje potrebe. Izpolnitev teh potreb poveča motivacijo in zavzetost zaposlenih. Logika IM je preprosta: zadovoljni zaposleni – motivirani zaposleni – višja kakovost – višja produktivnost – zadovoljne stranke – višji dobiček, kar predstavlja učinkovit krog IM. IM od vodilnih zahteva, da na organizacijo gledajo kot na tržišče, kjer obstaja interna dobavna veriga, ki jo sestavljajo interni dobavitelji in interne stranke. Logika IM je, da če zadovoljiš potrebe interne stranke, bo organizacija laže zagotavljala želeno kakovost, da zadovolji eksterne stranke. Sprožitev procesa interakcije med internim dobaviteljem in stranko z vsako ponovitvijo prestavi izdelek/storitev po dostavni lestvici navzgor, bliže končni stranki. Večje je zadovoljstvo zaposlenih, večja je možnost za doseganje zunanjega zadovoljstva in zvestobe. Zadovoljna in navdušena stranka sproži številne osnovne in dodatne ugodnosti (Ahmed in Rafiq, 2002, 111). 2.1.2.1. INTERNI MARKETING KOT VMESNIK MED MARKETINGOM IN TQM. TQM in marketing izhajata iz splošne poslovne filozofije, ki se osredotoča na zadovoljstvo kupca z namenom ustvariti dolgoročno dobičkonosnost. IM usmerja motivacijo zaposlenega k zavesti o kakovosti in posledično k zavesti o kupcu, kar lahko močno vpliva na organizacijo. Z uravnavanjem in izboljšanjem internih odnosov in zadovoljstva podjetje zniža stroške, poveča dobiček in ustvari osnovo za konkurenčni uspeh (Rafiq in Ahmed, 2002, 111–114). Aktivnosti, kot sta kakovost in marketing, sta tako osnovni, da ju ne moremo jemati kot dve ločeni funkciji. V bistvu gre za celoten posel z vidika končnega izida, torej z vidika kupca. V tem smislu marketing in kakovost vplivata na vse in sta del opisa dela vsakega zaposlenega. Če pa lahko marketing združimo s kakovostjo, lahko kupca vključimo v oblikovanje izdelka/storitve in razvijemo sistematičen proces za doseganje teh potreb. Integracija se pojavi z izvajanjem in prepletanjem določenih internih odnosov. Podjetja morajo razumeti, kako razviti in voditi te interne odnose med posamezniki in skupinami posameznikov. To ne zajema samo zaposlenih, temveč tudi vse druge znotraj meja internega trga, tudi dobavitelje in distributerje. Upravljanje teh organizacijskih odnosov omogoča »dobavo« tega, kar marketing obljublja navzven. IM to omogoča, ker je vmesnik med internimi procesi kakovosti in eksterno stranko. Če se osredotočimo na vodenje internih procesov, strukturiranje in urejanje odnosov, IM deluje kot gonilna sila za doseganje primarnih ciljev za kakovost, učinkovitost, uspešnost, zvestobo in dobičkonosnost (Rafiq in Ahmed, 2002, 111–114). TQM se osredotoča na kakovost izdelka in storitve, marketing pa se osredotoča na tržišče. IM temelji na širšem in obsežnejšem vidiku, ker velja za "celoto" internih in eksternih funkcij ter odnosov, potrebnih za opravljeno delo. Če podjetja na svoj posel gledajo skozi oči strank in Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 9.

(19) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. merijo svojo učinkovitost glede na njihova pričakovanja, potem na kakovost ne morejo gledati samo kot na nekaj, kar doseže njihov proizvodni izdelek in kar je pregledano in v skladu z vsemi določili, ter izločati pokvarjene izdelke. IM pomaga TQM pri iskanju izboljšav kakovosti tako, da motivira zaposlene k stalnemu izboljševanju. Če marketing združimo s TQM, to pomeni, da vsi v vseh delih organizacije na prvo mesto postavljajo stalno izboljševanje kakovosti po želji stranke. To zahteva vodenje internih in eksternih odnosov ter procesov. IM vzpostavlja in omogoča učinkovito upravljanje takih odnosov in olajša učinkovit proces dobave. IM je vmesnik med TQM in marketingom (Rafiq in Ahmed, 2002, 111–114). IM ustvarja vključenost v kakovost in predanost le-tej. Vključenost ne zajema samo ljudi, temveč tudi organizacijske vire, kot so sistemi, oprema in podatki. Primarni cilj IM je oceniti in pomagati umestiti procese za izboljšanje kakovosti in doseganje zahtev ter potreb strank. Za zadovoljitev potreb eksternih strank mora podjetje najprej zadovoljiti interne stranke. Ko podjetje sledi tej filozofiji, meje med oddelki in funkcijami padejo in se porušijo. IM vključuje vse posamezne in organizacijske funkcije, dejavnosti, komunikacije ter elemente, ki jih podjetje uporablja, da ustvari, razvija in vzdržuje primerno povezanost, ki se kaže v doseganju visoke kakovosti za končno stranko. IM s fokusom na integracijo marketinga s kakovostjo prispeva k varčevanju stroškov (stroji, pregledi, testiranja, dvojno delo in stroški pritožb), kar posledično prinaša višjo produktivnost z motivacijo zaposlenih (Rafiq in Ahmed, 2002, 111–114). Združevanje TQM z marketingom prek IM lahko vodi do optimalne koordinacije in integracije postopkov, dejavnosti in truda za izvajanje strategije nadzora. Vsi trije skupaj vodijo do integracije med kakovostjo, zvestobo zaposlenih, produktivnostjo in dobičkom. Koordinacija IM ali integracija postopkov, dejavnosti in truda je samo operacijsko sredstvo za doseganje cilja: usmerjenost h kupcu. IM organizaciji pomaga, da se usmeri h kupcu, kar na internem nivoju pomeni, da olajša proces in vedenje za doseganje usmerjenosti h kakovosti. IM, TQM in marketing skupaj prinašajo večje zadovoljstvo strank in omogočajo podjetju, da ohranja konkurenčnost (Rafiq in Ahmed, 2002, 111–114). 2.1.2.2. INTERNI MARKETING KOT POGOJ ZA USPEH PRISTOPA TQM. Orodja in tehnike IM pomagajo pri strateški implementaciji tržno usmerjenega TQM. IM spodbuja trud in nagnjenost k določenemu vedenju, kot so kakovost, zavest kupca in stalni napredek. IM je torej filozofija upravljanja za motivacijo in podporo tržno vodenega TQM. Zaposleni posel doživijo kot del svoje realnosti in individualna dejanja določajo razvoj tega doživljanja v njihovem vsakodnevnem delovanju. Pozitivne izkušnje vodijo do vedenja, primernega za usmerjenost organizacije h kakovosti. Negativne izkušnje ustvarjajo napetost in delijo organizacijo na "nas in one". IM je zelo pomemben za bogatitev internega okolja, ki prispeva k ustvarjanju kakovosti z razvojem skupnih vrednot in vedenj. IM pomaga dosegati kakovost (Rafiq in Ahmed, 118–121):   . s pritegnitvijo, razvojem, motivacijo in zadrževanjem zaposlenih, ki so sposobni in voljni dosegati odlične storitve, s tem da smo dobri do njih in se počutijo pomembne; z usklajevanjem zaposlenih glede nalog, ciljev, strategij in procesov podjetja; z ustvarjanjem tematske skladnosti s poudarkom na nekaj kritičnih težav, da zaposleni lahko "delajo prav" (učinkovitost) in ne samo "delajo veliko" (uspešnost);. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 10.

(20) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.       . . . . Magistrsko delo. s sprejemanjem doslednih odločitev in dejanj s primerno komunikacijo, obveščanjem in povratno informacijo; s poudarjanjem interne verige stranka–dobavitelj, ker to omogoča dobro (eksterno) pomoč strankam s poudarkom na upravljanju internih sprememb; z motivacijo in usposabljanjem zaposlenih, da prepoznajo eksterne in interne stranke, z miselnostjo "nazaj k stranki" ter vodenjem z dejanji za stalni napredek; z oblikovanjem kompetenc zaposlenih, ki so potrebne za dolgoročni konkurenčni uspeh; z delovanjem kot posrednik med zaposlenimi in direktorji ter med oddelki; s premikanjem delovne sile od usmerjenosti k proizvodnji do umerjenosti k stranki; s krepitvijo usmerjenosti k stranki z izmenjavo informacij o potrebah stranke. IM deluje z usmerjenostjo k stranki in kakovosti tako, da so zaposleni seznanjeni z odnosom stranka– dobavitelj. To zagotovimo s prenosom primernih informacij. Končni izdelek je torej boljša integracija delovnih aktivnosti med ljudmi in oddelki; z ohranjanjem zaposlenih tako, da prepoznajo norme, vrednote in kulturo organizacije. Če posamezniki sprejmejo in delijo vrednote organizacije, verjetno ne bodo odšli. Kompatibilnost vrednot ustvarja občutek pripadnosti in nezavedno motivira vedenje za višjo zavest kupca; z razvijanjem močnejše kulture z umerjenostjo k stranki s poudarkom na želenih korporativnih vrednotah, ki sintetizirajo identiteto podjetja. IM prek procesa "prodaje" s konceptom kakovosti podjetju omogoča, da zaposleni poosebijo primerne vrednote. Cilj je vplivati in spremeniti odnos ter vedenje; s spodbujanjem internih povezav s spreminjanjem odnosa zaposlenih in s tem povezanega vedenja v interakciji z internimi strankami.. 2.1.3 EVROPSKI MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI – EFQM Model odličnosti EFQM je sestavljen iz devetih meril (petih dejavnikov, štirih rezultatov) in je zaščitena blagovna znamka v lasti Evropske fundacije za razvoj kakovosti, ki je bila ustanovljena leta 1989. Model je bil izdelan z namenom povečati konkurenčnost evropskega gospodarstva ter ujeti gospodarsko rast japonskega in tudi ameriškega gospodarstva. Model poslovne odličnosti je bil dolga leta podlaga evropski nagradi za kakovost. Nagrado odličnosti EFQM je uspelo organizaciji EFQM dvigniti na zelo visok nivo. Danes imamo v Evropi več kot petindvajset nacionalnih nagrad odličnosti, katerim podlaga je model EFQM. Tudi v Sloveniji imamo od leta 1996 »priznanje RS za poslovno odličnost« (Savič, Kern Pipan in Gunčar, 2007). 2.1.3.1. MODEL ODLIČNOSTI EFQM 2013. Če želi biti organizacija uspešna ne glede na svojo velikost ali panogo, mora vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja. Model EFQM je eno izmed neobvezujočih orodij, ki organizacijam pomaga oceniti, kje na poti k odličnosti so. V EFQM 2013 je zapisano: »Odlične organizacije dosegajo in trajno ohranjajo izvrstne ravni delovanja, ki izpolnjujejo ali presegajo pričakovanja vseh njihovih deležnikov.« Model odličnosti EFQM sestavljajo tri med seboj močno prepletene komponente (Model odličnosti EFQM 2013, 2013): Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 11.

(21) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede.   . Magistrsko delo. temeljna načela za doseganje trajne odličnosti, okvir EFQM, ki organizacijam pomaga prenesti temeljna načela in logiko RADAR v prakso, logika RADAR.. Nov model odličnosti EFQM 2013 ohranja osem temeljnih načel in devet meril ter uvaja enostavnejšo točkovalno matriko RADAR (Leon in Pipan Kern, 2013). 2.1.3.2. TEMELJNA NAČELA ODLIČNOSTI. Organizacija EFQM je opredelila osem temeljnih načel, ki vodijo k trajni odličnosti poslovanja. Teh osem načel je bilo prepoznanih kot ključen dejavnik konkurenčne prednosti in imajo bistven vpliv na motiviranje zaposlenih v organizacijah (Poslovati odlično, 2007). Ta načela so ključna za vsako organizacijo, ki želi doseči trajno odličnost, in so skupni jezik za najvišje vodstvo (Model odličnosti EFQM 2013, 2013). Temeljna načela glede na model EFQM 2013 (Model odličnosti EFQM 2013, 2013): . Dodajanje vrednosti za odjemalce Odlične organizacije ustvarjajo dodano vrednost za odjemalce na ta način, da razumejo in predvidijo njihove potrebe in pričakovanja z vzpostavljenim dialogom, ki temelji na odprtosti in transparentnosti. Prav tako jih vključujejo v razvoj novih in inovativnih izdelkov ali storitev.. . Ustvarjanje trajnostne prihodnosti Odlične organizacije pozitivno vplivajo na gospodarske, okoljske in družbene razmere v svojem okolju, s tem da ustvarjajo skupno vrednost v korist širše družbe.. . Razvijanje sposobnosti organizacije Odlične organizacije razvijajo svoje sposobnosti z uspešnim upravljanjem sprememb, tako da analizirajo uspešnost svojega delovanja in razvijajo učinkovito verigo vrednosti, da bi lahko izpolnile svojo vrednostno ponudbo. Prav tako razvijajo kulturo sodelovanja in timskega dela ter vzpostavljajo vrednote odgovornosti, etičnosti, zaupanja in odprtosti.. . Spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti Odlične organizacije ustvarjajo višjo vrednost s stalnim izboljševanjem in sistematičnim inoviranjem, tako da vključujejo ustrezne deležnike in uporabljajo njihovo skupno znanje ter se zavedajo da lahko izboljšujejo tako izdelke kot procese, organizacijske strukture in poslovne modele.. . Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto Odlične organizacije imajo vodje, ki oblikujejo in ustvarjajo prihodnost s svojimi dejanji, vedenji in izkušnjami ter navdihujejo zaposlene in ustvarjajo kulturo vključevanja, pooblaščanja, izboljšav in odgovornosti. Prav tako so zgled družbene odgovornosti in etičnega vedenja. Ustvarjajo kulturo nastajanja novih idej in novih načinov razmišljanja.. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 12.

(22) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. . Agilni management Odlične organizacije so priznane zaradi svoje sposobnosti prepoznavanja in učinkovitega odziva na priložnosti in nevarnosti, tako da uporabljajo mehanizme za prepoznavanje sprememb v svojem okolju in sistematično uporabljajo podatke o trenutni uspešnosti delovanja ter tudi ustrezne primerjave z dosežki najboljših.. . Doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih Odlične organizacije cenijo svoje zaposlene in ustvarjajo kulturo pooblaščanja za doseganje ciljev organizacije in osebnih ciljev posameznikov. Določajo znanje, veščine in kompetence zaposlenih, ki so potrebne za dosego strateških ciljev. Trudijo se pridobiti, razvijati in zadržati najboljše zaposlene, tako da usklajujejo osebne in timske cilje ter zagotavljajo ravnotežje med zasebnim in poklicnim življenjem.. . Trajno doseganje izvrstnih rezultatov Odlične organizacije dosegajo izvrstne rezultate, tako kratkoročne kot dolgoročne, tako da razumejo potrebe in pričakovanja deležnikov. Ob tem pa izvajajo strategijo in podporne politike, da bi dosegle želene rezultate.. 2.1.3.3. LOGIKA RADAR. RADAR je beseda, ki predstavlja začetnice angleških besed, ki tvorijo vprašanja, ki si jih mora zastaviti vsaka organizacija, ki želi poslovati odlično. Results – Ali smo si določili želene rezultate in strateške usmeritve na vseh področjih? Approach – Ali smo razvili primerne načine za doseganje rezultatov in strateških usmeritev? Deployment – Ali smo razširili izbrane načine delovanja na vsa področja, da bi dosegli rezultate? Assessment – Ali smo določili, kako bomo spremljali želene rezultate in strateške usmeritve? Review – Ali na osnovi ugotovitev vpeljujemo spremembe in izboljšave v načine dela? (Savič, Kern Pipan in Gunčar, 2007) Načrtuj in razvijaj PRISTOPE. UDEJANI IN RAZŠIRI pristope. Zahtevani REZULTATI. OCENI IN IZBOLJŠAJ pristope ter udejanjenost in razširjenost. Slika 2: Logika RADAR (Model odličnosti EFQM 2013, 2013) Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 13.

(23) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. Logika RADAR, ki je predstavljena na sliki 2, določa, da mora organizacija (EFQM 2013, 2013):    . določiti zahtevane rezultate v svoji strategiji, ki jih želi doseči, načrtovati in razvijati pristope za doseganje želenih rezultatov, sistematično vpeljevati in širiti pristope na vsa področja delovanj, ocenjevati in izboljševati pristope na podlagi analiz rezultatov in dejavnosti stalnega učenja.. S točkovalno matriko RADAR lahko sistematično analiziramo poslovanje organizacije. Uporabljamo dve točkovalni matriki, eno za vrednotenje dejavnikov in drugo za vrednotenje rezultatov. RADAR vsebuje napotke o tem, kaj pričakujemo, da bo organizacija dokazala. Da lahko naredimo zanesljivo analizo, je vsak element matrike RADAR razčlenjen na vrsto atributov.. Tabela 2: Analiza dejavnikov Element Pristop. Atribut Utemeljen Integriran. Pristopi so jasno utemeljeni na podlagi relevantnih potreb deležnikov in temeljijo na procesih. Pristopi podpirajo strategijo in so povezani z drugimi relevantnimi pristopi.. Uveden. Pristopi so uvedeni na relevantnih področjih in pravočasno.. Strukturiran. Izvedba je strukturirana ter omogoča fleksibilnost in organizacijsko agilnost.. Merjenje. Uspešnost in učinkovitost pristopov ter njihova uvedba se ustrezno merijo.. Učenje in ustvarjalnost. Učenje in ustvarjalnost se izkoriščata za ustvarjanje priložnosti za izboljšanje ali inoviranje. Rezultati meritev, učenja in ustvarjalnosti se uporabljajo za ovrednotenje, prednostno razvrščanje ter uvajanje izboljšav in inovacij.. Udejanjenost in razširjenost. Ocenjevanje in izboljševanje. Napotek. Izboljševanje in inoviranje. Vir: Model odličnosti EFQM 2013, 2013. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 14.

(24) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. Tabela 3: Analiza rezultatov Element. Relevantnost in uporabnost. Uspešnost delovanja. Atribut. Napotek. Obseg in relevantnost. Določen je usklajen nabor rezultatov, vključno s ključnimi, ki dokazujejo uspešnost delovanja organizacije z vidika njene strategije, ciljev ter potreb in pričakovanj relevantnih deležnikov.. Verodostojnost. Rezultati so pravočasni, zanesljivi in točni.. Razčlenjenost. Rezultati so ustrezno razčlenjeni in zagotavljajo smiseln vpogled.. Trendi. Pozitivni trendi ali trajno dobro delovanje vsaj tri leta.. Cilji. V skladu s strateškimi cilji so za ključne rezultate postavljeni relevantni cilji, ki se tudi dosledno dosegajo. V skladu s strateškimi cilji se izvajajo relevantne zunanje primerjave, ki so ugodne za ključne rezultate.. Primerjave Zaupanje. Na podlagi vzročno-posledičnih povezav obstaja zaupanje, da se bodo ravni uspešnosti delovanja nadaljevale v prihodnosti.. Vir: Model odličnosti EFQM 2013, 2013 2.1.3.4. MERILA ODLIČNOSTI. Model odličnosti EFQM predstavljen na sliki 3 je neobvezujoč okvir, ki temelji na devetih merilih, od katerih je pet dejavnikov (voditeljstvo, zaposleni, strategija, partnerstva in viri ter procesi, izdelki in storitve) in štirje rezultati (rezultati, vezani na zaposlene, odjemalce, družbo in poslovanje). Dejavniki zajemajo pristope, ki jih organizacija izvaja, da lahko dosega zastavljene rezultate. Lahko rečemo, da so rezultati posledica dejavnikov (Model odličnosti EFQM 2013, 2013). V nadaljevanju so predstavljeni DEJAVNIKI v okviru modela poslovne odličnosti EFQM 2013 (Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologije in Urad RS za meroslovje, 2013a): . . Voditeljstvo V tem delu gre za ugotavljanje aktivnosti in vedenj vodij, ki oblikujejo uspešno prihodnost organizacije ter dajejo zgled za organizacijske vrednote in etiko. Najvišje vodstvo je osebno vključeno v sistem izboljšav. Aktivno so vključeni v pogajanja s kupci, partnerji in predstavniki družbe. Strategija V tem delu se ugotavlja, kako so razvite politike, plani, cilji in procesi, ki podpirajo izvajanje strategije. Strategija naj bo zasnovana na osnovi potreb in pričakovanj tako deležnikov kot zunanjega okolja. Strategija mora temeljiti tudi na razumevanju lastnega delovanja in sposobnosti. Prav tako mora podpirati politike, biti mora jasno komunicirana in spremljana.. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 15.

(25) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. . . . Magistrsko delo. Zaposleni V tem delu se ugotavlja, kako organizacije cenijo svoje zaposlene in kreirajo kulturo, ki omogoča vzajemno doseganje tako ciljev organizacije kot osebnih ciljev posameznika. Razvijajo sposobnosti svojih zaposlenih ter zagovarjajo poštenost in enakost. Pomembno je, kako organizacije skrbijo za svoje zaposlene, kako komunicirajo z njimi, jih nagrajujejo in motivirajo. Partnerstva in viri Ugotavlja se, kako organizacije upravljajo ključne zunanje vire, kot so partnerstva z dobavitelji, ter notranje vire, kot so finance, informatika, materialno poslovanje, nove tehnologije in znanje. Ocenjuje se, ali so ti ključni viri vključeni in učinkovito uporabljeni za doseganje organizacijske strategije. Prav tako se ugotavlja, ali organizacije učinkovito upravljajo vplive na okolje in družbo. Procesi, izdelki in storitve V tem delu se ugotavlja, kako organizacije razvijajo, obvladujejo in izboljšujejo procese, izdelke in storitve, da bi povečale vrednost za odjemalce in druge deležnike. Ta del vključuje zahteve po kontroli procesov in lahko vključuje aktivnosti, kot so inoviranje, marketing, ključni izdelki ali servisna oskrba, odnosi s kupci in dobavitelji ter poslovne in podporne funkcije (računovodstvo, kadri, finance).. Dejavniki. Rezultati. Rezultati – zaposleni. Zaposleni. Voditeljstvo. Strategija. Procesi, izdelki in storitve. Partnerstva in viri. Rezultati – odjemalci. Rezultati poslovanja. Rezultati – družba. Učenje, ustvarjalnost, inovativnost. Slika 3: Model odličnosti EFQM 2013, 2013 (Model odličnosti EFQM 2013, 2013) REZULTATI glede na model poslovne odličnosti EFQM 2013 (Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologije in Urad RS za meroslovje, 2013a): . Rezultati, povezani z zaposlenimi Ta del vključuje rezultate, ki izhajajo iz potreb in pričakovanj zaposlenih ter so uvrščeni v organizacijske strateške cilje. Razdeljeni so v dojemanje zaposlenih in uspešnost delovanja. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 16.

(26) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. . . . Magistrsko delo. zaposlenih v organizaciji. Kako zaposleni dojemajo organizacijo, lahko ugotovimo iz več virov, kot so ankete ali razgovori. Pri kazalnikih uspešnosti delovanja gre za notranja merila, ki jih organizacija uporablja za razumevanje in izboljševanje svojih zaposlenih. Rezultati, povezani z odjemalci Ta del vključuje rezultate, ki izhajajo iz potreb in pričakovanj odjemalcev ter so uvrščeni v organizacijske strateške cilje. Razdeljeni so v dojemanje odjemalcev in uspešnost delovanja, ki vpliva na dojemanje odjemalcev. Kako odjemalci dojemajo organizacijo, lahko ugotovimo iz več virov, kot so ankete, ciljne skupine, ocene, pohvale in pritožbe. Pri kazalnikih uspešnosti delovanja gre za notranja merila, ki jih organizacija uporablja za razumevanje in izboljšanje svojega vpliva na dojemanje odjemalcev. Rezultati, povezani z družbo Odlične organizacije dosegajo in trajno ohranjajo izjemne rezultate, ki zadovoljujejo ali presegajo potrebe in pričakovanja relevantnih deležnikov v družbi. Pregledujemo tiste aktivnosti organizacije, ki vplivajo na širšo skupnost in družbo. Sprašujemo po dejanjih in aktivnostih organizacije kot dobre sosede, ohranjevalke naravnih virov in po njenem prizadevanju za zmanjšanje onesnaževanja. Obravnavamo posreden vpliv organizacij prek donacij in dobrodelnih aktivnosti. Rezultati poslovanja Ta del vključuje rezultate, ki izhajajo iz potreb in pričakovanj vseh deležnikov ter so uvrščeni v organizacijske strateške cilje. Razdeljeni so v dva dela, na poslovne rezultate ter na finančne in nefinančne kazalnike poslovanja.. 2.1.3.5. OCENJEVANJE PO MODELU ODLIČNOSTI EFQM. Za ocenjevanje se uporablja orodje RADAR, tako za zunanje ocenjevanje, kadar organizacija kandidira za nagrado odličnosti, kot za samoocenjevanje organizacije, da se lahko primerja z drugimi (EFQM 2013, 2013). Osnovno načelo logike RADAR je, da se z izboljševanjem organizacije – dejavnikov postopoma izboljšujejo tudi rezultati. Tako je 50 % točk dodeljenih dejavnikom in drugih 50 % točk rezultatom. Skupno število točk je 1000. Prav tako se vsakemu od devetih meril doda utež. Vsakemu merilu se doda utež po naslednjem ključu (EFQM 2013, 2013):         . voditeljstvo – 10 %, strategija – 10 %, zaposleni – 10 %, partnerstva in viri – 10 %, procesi, izdelki in storitve – 10 %, rezultati, povezani z zaposlenimi – 10 %, rezultati, povezani z odjemalci – 15 %, rezultati, povezani z družbo – 10 %, rezultati, poslovanja – 15 %.. Za ocenjevanje se uporabljajo matrike za dejavnike in matrike za rezultate.. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 17.

(27) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. 2.2 ZAVZETOST ZAPOSLENIH Zavzetost zaposlenih se je v zadnjih letih pojavila kot zelo priljubljen organizacijski koncept, še posebej med praktiki, saj je rezultat zavzetega zaposlenega točno to, kar večina organizacij išče: zaposlen, ki je produktivnejši, presega cilje znotraj delovnega časa, je dobičkonosen, ravna preudarno s finančnimi sredstvi podjetja, dela varno, je bolj zdrav, ima manj odsotnosti, je pripravljen sodelovati in sprejemati ukrepe. Zato ni presenetljivo, da vodje korporacij spodbujajo razvoj delovnega okolja z zavzetimi zaposlenimi kot organizacijsko prioriteto. Zavzetost zaposlenih bi lahko bila odločilna pri učinkovitosti organizacije. Ne samo, da zavzetost vpliva na zadržanje zaposlenih, produktivnost in lojalnost, temveč je tudi ključna pri doseganju kupčevega zadovoljstva, doseganju ugleda podjetja in dodani vrednosti za deležnike. Z njo pridobimo konkurenčno prednost (Sundaray, 2011). 2.2.1 OPREDELITEV POJMA ZAVZETOST ZAPOSLENIH Različne korporacije in različne svetovalne družbe uporabljajo različne definicije zavzetosti zaposlenih, ki so zbrane v tabeli 4. Razumljivo je, da se definicije med organizacijami močno razlikujejo, vendar se mnogi managerji sprašujejo, kako je možno takšen spreminjajoči se/iluzoren koncept opredeliti. Vendar pojem zajema več komponent, za katere so raziskovalci razvili merilne tehnike (Vance, 2006). Tabela 4: Definicije zavzetosti zaposlenih Raziskovalna institucija, Zavzetost zaposlenih avtor Corporate Leadership Opredeljuje, kako močno se zaposleni zaveže nečemu ali nekomu Council (2004) v organizaciji, kako učinkovito opravlja delo in kako dolgo ostaja zaradi te zaveze. Development Dimensions Pomeni, kako močno zaposleni uživajo pri delu in kako močno International (2005) verjamejo v to, kar delajo, ter kako se zaradi tega čutijo cenjene. The Gallup Organization Pomeni delati s strastjo in se čutiti globoko povezan z (2004) organizacijo. Zavzeti zaposleni so pobudniki inovacij in peljejo organizacijo naprej. Nezavzeti zaposleni vlagajo v delo čas brez strasti in energije. Hewitt Associates (2005) Pomeni stopnjo čustvene in intelektualne zavezanosti organizaciji ali skupini, pri čemer s svojim vedenjem pomagajo izpolniti obljube kupcem in s tem izboljšujejo poslovne rezultate. Zavzeti zaposleni OSTANEJO (imajo močno željo, a so del organizacije in ostajajo), POVEDO (priporočajo organizacijo potencialnim zaposlenim in kupcem, so pozitivni s sodelavci in konstruktivni) in SE ZAVZEMAJO (za poslovni uspeh). Macey (2006) Pomeni, da se zaposleni še posebej trudijo za zadovoljevanje potreb organizacije, prevzemajo iniciativo, prevzemajo in podpirajo organizacijsko kulturo in vrednote, so osredotočeni in pozorni ter verjamejo, da lahko delajo drugače.. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 18.

(28) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. Robinson (2004). Pomeni pozitiven odnos zaposlenih do organizacije in njenih vrednot. Zavzeti zaposleni deluje v skladu s poslovnimi načrti in skupaj s sodelavci izboljšuje učinkovitost na delovnem mestu. Brown (2006) Pomeni napredno kombinacijo zadovoljstva zaposlenih, motivacije in predanosti ter se kaže v gibanju zaposlenih po piramidi zavzetosti. Lockwood (2007) Lahko jo opišemo kot kognitivno, čustveno in vedenjsko. Kognitivna zavzetost se odraža na prepričanju zaposlenih o podjetju, njenih vodjih in kulturi na delovnem mestu. Čustvena zavzetost pomeni, kako se zaposleni počutijo v podjetju, ob vodjih in sodelavcih. Vedenjska zavzetost pomeni, koliko dodane vrednosti in truda vlagajo zaposleni v svoje delo. Mone in London (2010) Opredeljena je kot pogoji na delovnem mestu, ki so potrebni, da se zaposleni čutijo vključeni, pripadni, strastni in opolnomočeni. Gre torej za raven vključenosti in zavezanosti/pripadnosti zaposlenih organizaciji in njenim vrednotam. Treba je razvijati naravno zavzetost, ki zahteva dvosmeren odnos med delavcem in delodajalcem. Zavzetost je barometer, ki določa, kako oseba dojema organizacijo. Vir: Sundaray, 2011 in Vance, 2006. Ne glede na različne definicije zavzetosti so določene teme skupne vsem ter vsebujejo zadovoljstvo pri delu in ponos na svojega delodajalca, delovno okolje, kjer zaposleni uživajo v tem, kar delajo, in verjamejo, da delodajalec ceni to, kar delajo. Večja kot je zavzetost, bolj so zaposleni pripravljeni narediti več in delo odlično opraviti. Prav tako zavzeti zaposleni ostajajo v organizaciji, kjer so zaposleni.. 2.2.2 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZAVZETOST ZAPOSLENIH Ugotovljeni so bili kritični dejavniki, ki vodijo k zavzetosti zaposlenih (Sundaray, 2011): . zaposlovanje: izbor kandidatov, ki so najboljši za določeno delovno mesto in določeno organizacijsko kulturo;. . opis delovnega mesta: delovno mesto naj bi bilo smiselno in atraktivno za zaposlenega, naj bi nudilo različne priložnosti, kar naj bi se odražalo v stopnji zavzetosti;. . možnost kariernega razvoja: zaposlenim nuditi priložnost razvoja njihovih talentov, pridobivanje novih strokovnih znanj, razvoj njihovih potencialov. S tem ko podjetja investirajo v svoje zaposlene ter jim omogočajo karierni in osebni razvoj, poskrbijo, da v podjetju ostanejo najboljši zaposleni;. . vodenje: zaposleni morajo čutiti, da so krovne vrednote podjetja opredeljene in jasne. Uspešne organizacije kažejo spoštovanje vsakemu posamezniku. Prav tako etični standardi vodijo k zavzetosti;. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 19.

(29) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. . opolnomočenje: zaposleni so radi vključeni v odločitve, ki vplivajo na njihovo delo, in imajo pogum, da dajejo inovativne ideje, ki peljejo organizacijo naprej;. . enakovredne priložnosti in poštena obravnava: vodje naj bi dajali enake možnosti za razvoj in rast vsem zaposlenim, saj tako ti čutijo, da niso manj cenjeni v kateremkoli pogledu znotraj organizacije;. . izobraževanje in razvoj: pridobitev novih znanj skozi trening lahko vpliva na učinkovitost na delovnem mestu. Zaposleni z novimi znanji so bolj pripravljeni na nove delovne naloge. S tem je njihova vrednost v podjetju večja in prav tako na trgu delovne sile;. . upravljanje učinkovitosti na delovnem mestu (Performance Management): vodje naj bi prenesli odgovornost za dosego ciljev na vse zaposlene in jih tudi vključevali v proces izgradnje ciljev. Prav tako naj bi prepoznali presežek pričakovanj in opogumljali zaposlene, da do tega pride;. . nagrajevanje: ne gre samo za finančno nagrajevanje, temveč tudi za nefinančno, kot so prosti dnevi, dogodki za zaposlene, pikniki, popusti pri potovanjih itd. S temi programi vplivamo na motivacijo zaposlenih;. . zdravje in varstvo pri delu: zaposleni, ki se počutijo pri delu varni, so tudi bolj zavzeti, zato je uvedba programov varnosti in zdravja pri delu tako pomembna;. . zadovoljstvo z delom: samo zadovoljni zaposleni lahko postanejo zavzeti. Pomembno je, da organizacija daje pozornost doseganju kariernih ciljev pri zaposlenih, kar jim nudi užitek in tudi avtomatsko vpliva na zadovoljstvo pri delu;. . komunikacija: organizacije naj bi uporabljale politiko odprtih vrat. Komunikacija naj bi bila v obe smeri, od zgoraj navzdol in obratno. Če zaposlene vključimo v sprejemanje odločitev in so slišani od svojih vodij, je enostavno doseči visok nivo zavzetosti;. . družini prijazni: če zaposleni ve, da organizacija skrbi tudi za družinsko življenje, se bo čustveno zavezal organizaciji, kar zagotovo povečuje zavzetost.. Po raziskavah (Anitha, 2014) je bilo ugotovljenih osem najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na zavzetost zaposlenih: . delovno okolje: za zavzetost je pomembno spodbudno delovno okolje, ki skrbi za potrebe in čustva zaposlenih, zagotavlja pozitivne povratne informacije, spodbuja, da zaposleni izražajo svoje pomisleke in razvijajo nove veščine za reševanje problemov. Kadar delo osmislimo, zaposlene usmerjamo in skrbimo za medsebojno harmonijo;. . vodenje: učinkoviti vodje so navdihujoči in odgovorni za komunikacijo, s katero dajo zaposlenim vedeti, da imajo pomembno vlogo pri poslovnem uspehu. Kadar delo za zaposlene postane pomembno in smiselno, dobijo večji interes, kar vodi k zavzetosti. Vodje,. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 20.

(30) Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Magistrsko delo. ki so verodostojni in podpirajo sodelavce, vplivajo na povečanje vključenosti, zadovoljstva in navdušenja za delo; . tim in odnosi s sodelavci: zavzetost povečujejo medsebojni odnosi in timi, kjer gre za podporo in zaupanje. Zaposleni se čutijo varne na delovnem mestu, kadar je njihovo okolje odprto in nudi podporo, kar vodi k zavzetosti s popolno odgovornostjo. Odprto delovno okolje s podporo pomeni, da je dovoljeno delati in poskušati nekaj novega ter da tudi v primeru napak ni posledic. Velik vpliv na zavzetost imajo tudi medsebojni odnosi s sodelavci;. . usposabljanje in karierni razvoj: usposabljanje izboljša opravljanje storitev ter vpliva na učinkovitost in zavzetost. Kadar so zaposleni vključeni v razvojne programe usposabljanja in učenja, se veča njihovo zaupanje, kar vodi k zavzetosti. Vodstvo bi moralo dati poseben pomen karierni poti skozi usposabljanje in razvoj, kar predstavlja osebno rast posameznika in avtomatsko vodi k zavzetosti;. . nadomestilo ali nagrada: motivira zaposlene, da dosežejo več na delovnem in v osebnem razvoju. Vključuje tako finančne kot nefinančne nagrade. Vključuje plačo, bonitete, finančne nagrade, proste dni in razne druge oblike nefinančnih nagrad. Kadar zaposleni od organizacije dobijo nagrade in potrditve, se čutijo dolžne biti bolj zavzeti na delovnem mestu;. . organizacijska politika, postopki, strukture in sistemi: pomembne politike in procedure lahko vključujejo pravično zaposlovanje in selekcijo, fleksibilni delovni čas, uravnoteženo delovno in zasebno življenje, pravične politike napredovanja itd.;. . počutje na delovnem mestu: če počutje pomeni vse pomembne stvari, ki vplivajo na to, kako razmišljamo, in vse izkušnje v našem življenju, potem je počutje najpomembnejše merilo vpliva organizacije na zaposlene. Ugotovljeno je bilo, da je najpomembnejši dejavnik zavzetosti najvišje vodstvo, ki skrbi za počutje zaposlenih.. Če primerjamo dejavnike raziskav po Anithi (2014) in Sundarayu (2011), lahko zaključimo, da gre skoraj za identične dejavnike, le da so pri Anithi (2014) združeni. Za primer: dejavnik organizacijska politika, postopki, strukture in sistemi vključuje dejavnike zaposlovanje, opis delovnega mesta, družini prijazni, zdravje in varstvo pri delu itd. Pri raziskavah ugotavljanja vpliva posameznih dejavnikov na zavzetost v določenem okolju bi bilo zaradi večje natančnosti bolje obravnavati posamezne dejavnike kot združene v skupine. Da povečamo zavzetost, lahko uporabljamo različne HR-prakse. To so lahko modeli kompetenc, upravljanje ključnih kadrov, razni modeli učinkovitosti na delovnem mestu, IM, upravljanje BZD itd.. Alenka Mekiš: Zavzetost zaposlenih in poslovna odličnost. stran 21.

References

Related documents

While the United States has a fairly comprehensive refugee resettlement program, with temporary financial assistance, case management, and employment services, asylum seekers cannot

Aremogna-Pizzalto plateau, rising from 1,500 metres to 2,140 metres at Toppe del Tesoro.The skiing area has a state-of-the-art six-seater cableway with automatic hook-up,

- Exchange of views with the Port of Rotterdam Authority (Possible follow up of the physical supervision and documentary/electronic controls implemented by the Port of

Ackerman believes that both the Reconstruction Republicans, as well as the New Deal Democrats, were at risk of this false negative threat, and had they tried to facilitate the

There are hardly any payment systems integrated in online shopping of digital goods and services (the micropayment and the digital rights management issue) in the market.. In short,

sediment distributions well after the Spillway closure. To accomplish this, twenty Aqua MODIS images from 11 January to 27 February were selected for analysis. Close inspection of the

Hoewel een deel van de waterputvulling geen pri- mair depot kan zijn, en dus bestaat uit geherdeponeerd materiaal uit een andere context, kan er worden van uitgegaan dat derge-

Cereals, meat and animal products (beef minimum 4% in the red biscuits, meat minimum 4% in the filled biscuits), oils and fats, vegetable origin products, mineral