The prefeasibility study of constructing a business building and the design of a new production process for the selected company

Full text

(1)UNIVERZA V NOVI GORICI POSLOVNO-TEHNIŠKA FAKULTETA. OCENA EKONOMSKE UPRAVIČENOSTI IZGRADNJE POSLOVNEGA OBJEKTA TER NAČRTOVANJE NOVEGA POSTOPKA PROIZVODNJE V IZBRANEM PODJETJU DIPLOMSKO DELO. Sebastian Fornazarič. Mentor: univ. dipl. ekon. Silvester Vončina. Nova Gorica, 2019.

(2) II.

(3) ZAHVALA Zahvaljujem se staršem, bližnjim, sošolcem in sodelavcem za vso podporo, pomoč in usmeritve, ki so mi nudili. Rad bi se zahvalil tudi mojemu mentorju Silvestru Vončini za vso pomoč in svetovanje. Predvsem pa bi se rad zahvalil svoji punci Teji, katere podpora mi je neprecenljiva.. III.

(4) NASLOV Ocena ekonomske upravičenosti izgradnje poslovnega objeta ter načrtovanje novega postopka proizvodnje v izbranem podjetju IZVLEČEK Podjetje LEDLUKS d.o.o. že več kot 6 let izdeluje luči na LED osnovi. Doseglo je stanje, kjer želi skrajšati čas, ki poteče od prejetja naročila do njegovega končanja. Glede na proizvodne potrebe smo tudi prišli do zaključka, da proizvodnja brez zalog (v nadaljevanju bo uporabljen izraz JIT) ni primerna in, da se je potrebno poslužiti agilne proizvodnje. Z analizo proizvodnega procesa smo ugotovili, da ima vsak aluminijasti profil luči zelo dolgo pot, pri čemer je vsak korak potencialen razlog za zamude. Izkazalo se je, da so podizvajalci nezanesljivi, kar dodatno dokazuje neprimernost proizvodnje tipa JIT. Zato smo zastavili koncept novega proizvodnega procesa, ki skoraj ne potrebuje podizvajalcev. Izračunali smo potrebne količine, ki bi jih moralo podjetje imeti na zalogi. Te presegajo možnosti obstoječih prostorov, kjer ni možnosti širitve. Ena izmed opcij je izgradnja namenskega objekta. Najprej smo analizirali trenutno prostorsko stanje in ocenili potrebne zahteve podjetja. Na podlagi bilanc smo določili tudi promet do leta 2030 in odnos do stroškov. Po informativni ponudbi gradbinca in raziskavi nepremičninskega trga smo določili okvirno ceno celotnega projekta. S kalkulacijami in uporabo poslovnih izkazov smo ugotavljali smiselnost projekta in ali se le ta povrne v želenem obdobju. Predštudija naj bi služila kot osnova za na daljno poglobitev, saj so rezultati obetajoči. KLJUČNE BESEDE ekonomska upravičenost, proizvodnja, proizvodni proces, LED, pred študija, zaloga, agilna proizvodnja. IV.

(5) TITLE The prefeasibility study of constructing a business building and the design of a new production process for the selected company ABSTRACT The LEDLUKS company has been producing LED based luminaries for more than 6 years. It has reached the point where the time between placing and finishing the order needs to be reduced. By analysing the company’s assembly needs it becomes obvious that just in time production (JIT) is less suitable than the agile production. A deeper insight into the production process reveals that every aluminium profile requires a long manufacturing time, hence each additional step might be a potential reason for the delay. The subcontractors turn not to be reliable, which additionally confirms that JIT is not suitable for the company. In addition, a new production process is proposed, in which the subcontractors are almost unnecessary. Next, we estimated the optimal quantity of purchased material that needs to be stocked. That exceeds the available space, which causes a problem since there is no possibility of expansion. A solution is to build a new building. Firstly, the current space conditions were analysed and future company needs were predicted. A selling forecast was made up to the year 2030, as well as the relation with costs, both based on previous financial reports of the company. Based on the inquiry with the building contractors and market research, we estimated the price of this project and analysed whether the investment would be economic or not. This initial study should serve as the basis for further analysis since the results proved to be promising. KEYWORDS economic justification, production, production process, LED, prefeasibility study, stock, agile production. V.

(6) KAZALO 1. 2. UVOD ............................................................................................................... 1 1.1. Kratka zgodovina podjetja ........................................................................... 1. 1.2. Definicija problema ..................................................................................... 1. PREGLED. TRENUTNEGA. STANJA. IN. ZASNOVA. NOVEGA. PROIZVODNEGA PROCESA................................................................................. 2. 3. 2.1. Vrste artiklov ............................................................................................... 2. 2.2. Trenutni proizvodni proces .......................................................................... 2. 2.3. Ostali problemi ............................................................................................ 4. 2.4. Iskanje novega proizvodnega procesa .......................................................... 4. POSLEDICE UVEDBE NOVEGA PROIZVODNEGA PROCESA................... 5 3.1. Predhodne analize ........................................................................................ 6. 3.2. Ekonomski vidik nove proizvodnje .............................................................. 7. 3.2.1. Izračun optimalnih nabavnih količin ...................................................... 7. 3.2.2. Zmanjšana potreba po podizvajalcih ...................................................... 8. 3.3 4. Tehnični vidik nove proizvodnje .................................................................. 8. PREDINVESTICIJSKA ŠTUDIJA ZA NOV OBJEKT.................................... 10 4.1. Pregled sedanjega stanja ............................................................................ 10. 4.2. Rast prodaje ............................................................................................... 10. 4.3. Ocenitev bodočih potreb ............................................................................ 11. 4.4. Ocenitev cene investicije ........................................................................... 12. 4.5. Ekonomska napoved poslovanja ................................................................ 12 VI.

(7) 4.6 5. Trendi stroškov .......................................................................................... 13. EKONOMSKA ANALIZA PROJEKTA .......................................................... 15 5.1. Cilji in zahteve projekta ............................................................................. 15. 5.2. Obrestna mera in odplačevanje kredita....................................................... 15. 5.3. Amortizacija .............................................................................................. 15. 5.4. Izkaza poslovnega izida ............................................................................. 16. 5.5. Likvidnostni tok skupnih denarnih tokov ................................................... 16. 5.6. Realni denarni tok...................................................................................... 16. 5.7. Neto sedanja vrednost ................................................................................ 16. 5.8. Interna stopnja donosa ............................................................................... 17. 6. ZAKLJUČEK .................................................................................................. 18. 7. LITERATURA ................................................................................................ 19. PRILOGA 1: TLORIS PROIZVODNJE (NI V MERILU) ...................................... 20 PRILOGA 2: IZKAZI POSLOVNEGA IZIDA....................................................... 21 PRILOGA 3: PRIKAZ OCENE POSLOVNEGA IZIDA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 1 ...................................................................... 23 PRILOGA 4: PRIKAZ OCENE LIKVIDNOSTNEGA TOKA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 1 ...................................................................... 24 PRILOGA. 5:. PRIKAZ. OCENE. REALNEGA. DENARNEGA. TOKA. V. PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 1 ........................................... 25 PRILOGA 6: PRIKAZ OCENE POSLOVNEGA IZIDA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 2 ...................................................................... 26. VII.

(8) PRILOGA 7: PRIKAZ OCENE LIKVIDNOSTNEGA TOKA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 2 ...................................................................... 27 PRILOGA. 8:. PRIKAZ. OCENE. REALNEGA. DENARNEGA. TOKA. V. PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 2 ........................................... 28. VIII.

(9) KAZALO SLIK Slika 1:Graf dodane vrednosti 1 ................................................................................ 3 Slika 2: Graf dodane vrednosti razširjen.................................................................... 5 Slika 3:Graf prihodkov podjetja od leta 2013 do 2018 ............................................ 11 Slika 4: Graf potencialne rasti prihodkov za podjetje od 2018 do 2021 ................... 13. IX.

(10) KAZALO TABEL Tabela 1:Količina in delež prroizvedenih luči ........................................................... 2 Tabela 2: Klasifikacija proizvodnje........................................................................... 5 Tabela 3: Mesečna poraba glede na tip profila .......................................................... 6 Tabela 4: Povprečna mesečna proizvodnja po letih ................................................... 6 Tabela 5: Delež luči ILO glede na tip in barvo .......................................................... 7 Tabela 6: Stroški podizvajalcev ................................................................................ 8 Tabela 7: Trenutno prostorsko stanje podjetja ......................................................... 10 Tabela 8: Primerjava trenutnega in ocenjenega prostora .......................................... 11 Tabela 9: Določanje cene investicije ....................................................................... 12 Tabela 10: Delež stroškov glede na prihodke .......................................................... 14 Tabela 11:Odplačevanje kredita .............................................................................. 15. X.

(11) 1 1.1. UVOD Kratka zgodovina podjetja. Podjetje Ledluks razvija in proizvaja svetila na LED osnovi. Svojo pot je začelo v prostorih Primorskega tehnološkega parka leta 2013 in sicer le z nekaj zaposlenimi. Sčasoma so se uveljavili na trgu in danes se lahko pohvalijo z različnimi referencami, sodelovali so že z bolnišnicami, bankami in celo s tovarno Volvo na Švedskem. Luči izvažajo vse od Jamajke do Avstralije. Po šestih letih ima podjetje skoraj 20 zaposlenih in je doseglo obseg proizvodnje, ki presega njihove prostorske zmogljivosti. 1.2. Definicija problema. Podjetje se še vedno, po šestih letih, nahaja v istih prostorih, a je zaradi želje po izboljšanem proizvodnem procesu in konstantni rasti, primorano poiskati nove, večje prostore. S tem želijo tudi izboljšati ekonomsko učinkovitost. Samo razporeditev so že dvakrat spremenili in tako dosegli maksimalno izkoriščenost obstoječega prostora glede na dane razmere. Ena izmed rešitev je izgradnja lastnega objekta, kar bom v diplomskem delu podrobneje obdelal na nivoju predinvesticijske študije.. 1.

(12) 2. PREGLED TRENUTNEGA STANJA IN ZASNOVA NOVEGA PROIZVODNEGA PROCESA. 2.1. Vrste artiklov. Podjetje nudi raznoliko ponudbo artiklov, nekatere družine luči imajo pester izbor različic (npr. ILO, KYRA), medtem ko jih druge skoraj nimajo (npr. ARUN, ALVA), kar je delno odvisno tako od namembnosti svetila kot tudi od želje kupca. Poslovna strategija podjetja pa temelji prav na široki ponudbi. Van Weele (van Weele, 1994, str. 241) poudarja, da če je bila nekoč pomembna kupcu le cena, so ti časi že davno minili. Ljudje pričakujejo vse več za svoj denar (kakovost, ustvarjalnost in prilagodljivosti).. 2.2. Trenutni proizvodni proces. Zavoljo zagotavljanja raznolikosti in prilagajanja željam kupcev, so luči iz različnih materialov. Sama ohišja so bodisi iz pločevine, plastike ali aluminija. Ostali deli so lahko prav tako iz pločevine ali aluminija, difuzor pa je v večini primerov iz umetne mase ali stekla. V tabeli 1 so z modro označene luči, ki so samo iz aluminija, z rumeno svetila s pločevinastim ohišjem, medtem ko so v sivo obarvane luči, ki so iz obeh materialov. Tabela 1:Količina in delež prroizvedenih luči Obdobje Družina luči ILO HATOR KYRA HYPERION ARUN PLAIN EOS ALVA. 1.1.-31.12.2018 1.1.-31.5.2019 Količina Delež Količina Delež 7189 48,36 % 3651 52,74 % 554 3,73 % 338 4,88 % 2307 15,52 % 1532 22,13 % 1467 9,87 % 471 6,80 % 1499 10,08 % 507 7,32 % 905 6,09 % 219 3,16 % 538 3,62 % 202 2,92 % 408 2,74 % 3 0,04 %. Podjetje se poslužuje tako klasičnega načina proizvodnje in skladiščenja materiala kot tudi proizvodnje brez zalog (v nadaljevanju: JIT). Tudi tu si lahko pogledamo tabelo 1, saj so kovinski deli običajno na zalogi z izjemo aluminija, vendar prav luči iz tega. 2.

(13) materiala predstavljajo vse večji delež vseh prodanih luči. Zato se bomo posvetili le aluminijastim komponentam. Profesor Završnik (2008) ugotavlja, da je JIT sistem primeren za večja podjetja, vendar tudi opozarja na pomanjkljivosti, ki nastopijo ob zakasneli dobavi materiala. Poljanar in drugi (2002, str.219) pravi takole: »Zaradi napačnih prehodnih časov je napačno tudi terminiranje, kar vodi k napačni obremenitvi kapacitet, k netočnim dobavnim rokom in k napačnim rokom prispetja materialov v primeru proizvodnje Just-In-Time.«. Celoten proces ni JIT, saj ima podjetje večino aluminijastih profilov (razen reflektorjev) na zalogi pri podizvajalcu K. Iz razlogov diskrecije bom pri omembi dveh podjetij v nadaljevanju uporabljal le K ter S. Podjetje K opravlja mehansko obdelavo (rezanje, vrtanje, krivljenje itd.), med tem ko podjetje S poskrbi za barvanje. Ob prejetju naročila se poskuša združiti skupaj tiste, ki zahtevajo isti profil, in se jih nato pošlje podizvajalcu K. Ko ta opravi svoje delo, se organizira prevoz do podjetja Ledluks. Največkrat naredi to skladiščnik s službenim kombijem. Natorazrezane profile sortirajo po nujnosti in barvi s katero bo podizvajalec S barval. Temu sledi barvanje. Ponovno za transport poskrbi lasten delavec. Šele ko se profili vrnejo z barvanja, se lahko začne s sestavo luči. Ta proces je prikazan na sliki 1.. Slika 1:Graf dodane vrednosti 1. 3.

(14) Sam proizvodni proces v povprečju traja okrog tri tedne. Tako mora posameznik, ki je naročil dve luči, čakati enako dolgo kot nekdo, ki je naročil 200 (če zanemarimo čas sestavljanja). Problem pa nastane, ko pride do zamud bodisi pri podjetju K ali pri podjetju S, ali pa celo v obeh podjetjih, kar vodi do neprijetnih situacij. Posledično pride do proizvajanja novejših naročil zaradi razpoložljivosti materiala in zasedenosti delovnih kapacitet. Tako lahko nekdo čaka več kot mesec, če ne upoštevamo časa končnega transporta. Tega si ne želita ne podjetje ne kupec, zaradi česar je podjetje primorano opustiti JIT proizvodnjo. 2.3. Ostali problemi. Poleg nezanesljivosti podizvajalcev K in S, kar vodi v neenakomerno obremenitev proizvodnje, ima podjetje še druge probleme. Sem sodi nezanesljivost oz. nepredvidljivost določenih dobaviteljev in slaba nabava, kar vodi v pomanjkanje materiala. 2.4. Iskanje novega proizvodnega procesa. Podjetje si želi zmanjšati dobavni čas luči in s tem tudi povečati likvidnost. »Likvidnost (lat. Liquidus – tekoč) je sposobnost spreminjanja nedenarnega premoženja v denarna sredstva, stopnja likvidnosti pa je odvisna od časa in stroškov.« (Ivankovič, 2009, str. 139). Podjetje se trudi ustreči široki paleti zahtev in želja tako rednih kot novih kupcev. Polajnar (2006, str. 14) v svojem delu definira kot en tip proizvodnje tudi množična prilagoditev uporabnikom ali (angl. mass customization). Značilnosti te proizvodnje so velika prilagodljivost, kakovost, dinamičnost in odzivnost. Še vedno pa je množična prilagoditec del vitke proizvodnje, ki temelji na standardizaciji proizvodov in velikih količinah, kot je to prikazal Cristopher v svojem delu. Kot je razvidno v tabeli 2 je razlika med agilno in vitko proizvodnjo v količini.. 4.

(15) Tabela 2: Klasifikacija proizvodnje Količina Raznolikost Nizka Visoka Nizka Vitka proizvodnja Visoka Agilna proizvodnja. Avtor ugotavlja, da je pomembno razlikovati med vitko in agilno proizvodnjo, pri čemer je bistvo hiter odziv na specifična povpraševanja (Cristopher, 2005, str. 118). 3. POSLEDICE UVEDBE NOVEGA PROIZVODNEGA PROCESA. »Če hočemo proizvodnjo izboljšati, moramo najprej vedeti, kje so osnovni problemi in kakšno korist bomo imeli od določene rešitve problema.« (Polajnar in drugi, 2002, str. 148). Poleg koristi, je potrebno predvideti tudi neželene posledice. Najprimernejša rešitev za podjetje bi bila obdelava in razrez že pobarvanih profilov kar v podjetju. To bi pomenilo, da se lahko hitro ustreže kakršnikoli želji kupca glede dobave, saj je ves proces pod našim nadzorom. Na sliki 2 so prikazani poteki treh procesov, pri čemer je tipičen proces ponazorjen z modro črto, zakasnjen z oranžno in novi proces z rumeno črto. Zakasnjeni proces lahko vidimo kot raztezek tipičnega procesa po času v desno. Vidimo lahko, da do 100% dodane vrednosti pride dosti kasneje kot pri tipičnem procesu. Do zakasnitev pride zaradi več razlogov (interni razlogi, predvsem pa težave pri podizvajalcih K ali S).. Slika 2: Graf dodane vrednosti razširjen. 5.

(16) Novi proces, ki je na grafu prikazan z rumeno črto, pride do istega rezultata dosti hitreje kot tipičen proces in ima le dva dela rasti vrednosti. Novi proces naj bi potreboval največ tri tedne, medtem ko se je stari proces lahko zavlekel do pet in več tednov. Novi proces bo precej hitrejši in odvisen bo le od zasedenosti strojev ter proizvodnih kapacitet. 3.1. Predhodne analize. Kot smo omenili, bo nov sistem predvsem spremenil proizvodni proces za luči KYRA in ILO. Za razliko od sedanjega načina, ko je podjetje imelo na zalogi le surove profile, bodo zdaj le ti zgolj za nestandardne barve, posebne luči oz. za rezervo, v kolikor bodo barvani profili pošli. Natančnejši podatki za luč ILO so prikazani v tabeli 3. Tabela 3: Mesečna poraba glede na tip profila. Opis. ILO C ILO P ILO R ILO reflector. Povprečna mesečna poraba [m]. Povprečna mesečna poraba [kg]. 520,0 336,9 153,2 822,5. 572,0 464,9 168,5 263,2. Korigirana poraba [m]. 712,7 461,7 209,9 1127,2. Korigirana poraba [kg]. 783,9 637,2 230,9 360,7. Podatke o porabi (v kg), sem pridobil iz ERP sistema, ki je v uporabi od 1.1.2017. Izračunal sem povprečno porabo in s pomočjo dolžinske gostote profilov izračunal porabo v metrih. Ker je to povprečna poraba za vsa tri leta in povpraševanje ni stalno, sem izračunal popravljeni koeficient, pri čemer sem uporabil podatke iz tabele 4, tako da sem povprečno vrednost iz leta 2019 delil s celotnim povprečjem. Tabela 4: Povprečna mesečna proizvodnja po letih. Monthly average ILO HATOR KYRA HYPERION ARUN PLAIN EOS ALVA. 2017 269,2 120,8 93,8 119,3 176,9 79,6 33,7 72,7. 6. 2018 599,1 46,2 192,3 122,3 124,9 75,4 44,8 34,0. 2019 average 730,2 532,8 67,6 78,2 306,4 197,5 94,2 111,9 101,4 134,4 43,8 66,3 40,4 39,6 0,6 35,8.

(17) Ta podatek ni absolutno natančen, saj govori o vseh profilih tipa ILO, a je dovolj dober za oceno in tudi uporabo. Potrebujemo le še podatke o povpraševanju barv glede na profil. Tudi ta podatek sem raziskal sam s pomočjo ERP in je prikazan v tabeli 5. Tabela 5: Delež luči ILO glede na tip in barvo Type ILO Percentage Color Quantity Percentage. 3.2. Black 3108 52,6%. ILO C 55,6% White 2191 37,1%. Grey 612 10,4%. Black 1087 27,7%. ILO P 36,9% White 825 21,1%. Grey 2007 51,2%. Black 197 24,7%. ILO R 7,5% White 578 72,6%. Grey 21 2,6%. Ekonomski vidik nove proizvodnje. Kaltnekar (1994, str. 70) ugotavlja, da je fleksibilnost proizvodnih sistemov lahko doseči, če pri tem ni odločilna zahteva po njihovi ekonomičnosti. Ugotavljamo, da bo novi proces zahteval finančne naložbe v obliki novih zalog (pobarvanih profilov), kot tudi povečanje zalog nekaterih materialov. Investicija v stroje je bila opravljena v letu 2018. 3.2.1 Izračun optimalnih nabavnih količin Iz tabele 3 je razvidno, da se mesečno porabi 780 kg ILA, od tega je 55,6% tipa C (tabela 5) in v črni barvi ga imamo 52,6%. Iz tega sledi, da če zmnožimo vse vrednosti dobimo približno 225 kg na mesec. Torej naj bi se v celem letu uporabilo 2700 kg. Naj omenim, da so profili različnih dolžin, od 5,2 m do 7 m. Vse vrednosti cen so pridobljene iz MRP podjetja. Cena dostave znaša okrog 400 €, med tem ko stroški skladiščenja na kg znašajo 3,06 €. Optimalno ekonomsko količino naročanja lahko določimo z naslednjim izrazom, ki ga najdemo na wikipediji.. (1). Q – optimalna količina naročanja D – letno povpraševanje/poraba v enotah 7.

(18) K – stroški na naročilo (transport) h – letni stroški skladiščenja na enoto Če vstavimo vrednosti v enačbo 1, dobimo vrednost 840,2 kg, a žal take količine ni možno naročiti, saj se proizvajalcu ne splača proizvajati količin, manjših od ene tone. Torej je najbolj ekonomično naročati po 1 tono artikla po potrebi. Vzemimo drug primer, in sicer napajalnike. Letna poraba enega izmed najbolj koriščenih napajalnikov znaša 1500 kosov na leto. Cena transporta je okrog 100 €, medtem, ko so stroški skladiščenja 1,19 €. Za njih dobimo vrednost 502,1 kg. Količino 500 napajalnikov se lahko naroči, edina slabost je to, da gre za relativno veliko količino denarja. Cena enega napajalnika znaša približno 20 €, torej mora podjetje investirati 10 000 €. Seveda se lahko pri takšni količini dogovori za kakšen količinski popust. Drugi vidik, ki ga moramo trenutno upoštevati, je prostor. Smiselno je naročanje stvari, ki se hitro obračajo, da ne bi zavzeli še več prostora, kar že tako povzroča podjetju težave. 3.2.2 Zmanjšana potreba po podizvajalcih Z uvedbo novega sistema se bo potreba po storitvah podjetja K in S precej zmanjšala. Če je trenutno njihov skupni delež, glede na vse prihodke, nekje med 4 in5 %, bo ta, po uvedbi novega sistema, padel na 1%. V tabeli 6 so razvidni podatki, pridobljeni s strani računovodstva v podjetju. Tabela 6: Stroški podizvajalcev. 3.3. Tehnični vidik nove proizvodnje. Nov način proizvodnje bo omogočal doseganje želenih internih proizvodnih časov in posledično sprejemanje večjega števila naročil. Največji problem je prostor, saj se 8.

(19) podjetje že zdaj poslužuje dodatnih načinov za skladiščenje materiala. Idealno bi bilo, da bi podjetje imelo na razpolago več prostora. Začasno se bo to rešilo z najemom dodatnega skladišča in mehansko obdelavo profilov v njem. Po oceni, ki sem jo opravil za povprečje iz leta 2019, naj bi bila žaga zasedena nekje pod 25%, torej en teden na mesec, če združimo vse skupaj. Rezkalnik bo zaseden več, in sicer okrog 60% (aluminij je zahtevna kovina za obdelavo). Z večjo obdelavo naročil se bo zasedenost posledično večala in v zahtevala dodatne stroje ali dvoizmensko delo na strojih. Posledično bo podjetje primorano zaposliti dodatno osebo ali dve, da bodo delali na strojih oz. nadomestili osebe v proizvodnji, prav tako pa tudi ostalo potrebno opremo. Med drugim lahko podjetje izboljša pretočne čase s poenostavitvami pri sestavi in skrajšanjem časa za izdelavo luči. Vijake in sestavne dele luči (npr. plošče z LED) imajo že dobro standardizirane in poenotene.. 9.

(20) 4 4.1. PREDINVESTICIJSKA ŠTUDIJA ZA NOV OBJEKT Pregled sedanjega stanja. Kot že omenjeno ima podjetje poslovne prostore v najemu, ki jih v grobem lahko razdelimo na proizvodni del in na pisarne. Proizvodnji obrat ima okoli 850 𝑚" medtem ko imajo pisarne 150 𝑚" (25 𝑚" zavzema pisarna v proizvodnem obratu). Podrobnejši podatki so razvidni v tabeli 7. Tabela 7: Trenutno prostorsko stanje podjetja. Delovno območje Območje pakiranja Skladišče drobnega materiala Skladišče grobega materiala Oblačilnica Jedilnica Stranišča Strojnica Področje delovnih strojev Pisarne Sejna soba Dodaten prostor. Površina [m2] 250 100 100 350 12 20 50 0 150 125 50 0. Nekateri prostori se delno prekrivajo z drugimi (npr. področje delovnih strojev in skladišče grobega materiala). Stranišča so navedena zaradi ocenitev potreb za naprej. Podjetje že sedaj koristi skladiščenje določenega materiala pri dobaviteljih oz podizvajalcih (podjetje K) in tudi drugje. Tloris proizvodnega dela je razviden v prilogi 2. 4.2. Rast prodaje. Podjetju se prodaja veča iz leta v leto, kar je razvidno iz slike 3. Podatki za graf so iz priloge 2 in sicer iz bilance stanja. Na osnovi tega lahko sklepamo, da bo podjetje potrebovalo proporcionalno tudi več prostora.. 10.

(21) Slika 3:Graf prihodkov podjetja od leta 2013 do 2018. 4.3. Ocenitev bodočih potreb. Kot smo prikazali v prejšnjem poglavju, se bo podjetju najverjetneje večalo povpraševanje in za uresničevanje vseh potreb bo prej ali slej potrebno razširiti kapacitete. Ena izmed opcij je izgradnja lastnega poslovnega objekta. Ocenjene površine so skupaj s trenutnimi, v tabeli 8, za boljšo predstavo razpona in primerjavo. Tabela 8: Primerjava trenutnega in ocenjenega prostora. Delovno območje Območje pakiranja Skladišče drobnega materiala Skladišče grobega materiala Garderobe Jedilnica Stranišča Strojnica Področje delovnih strojev Pisarne Sejna soba Razstavni salon Testna soba Dodaten prostor Vsota. Površina [m2] Trenutno Ocenjene zahteve 250 600 100 200 100 200 350 800 12 40 20 50 50 100 0 80 150 200 125 300 50 120 0 150 0 60 0 200 1207 3100. 11.

(22) 4.4. Ocenitev cene investicije. Sama ocena po širitvi je temeljila na tržnih analizah in oceni velikosti potrebnih proizvodno poslovnih prostorov, ki jih bom v nadaljevanju še ekonomsko ovrednotil. Podatki za gradnjo, obrtniška in ostala dela so bila pridobljena s strani gradbenega podjetja v okviru informativne ponudbe. Cena površine je bila pridobljena s pregledom nekaj zazidljivih površin (s primerno namembnostjo) v okolici na strani nepremičnine.net. Vse pridobljene podatke kot tudi interne informacije sem uporabil v tabeli 9 za izračun celotne investicije. Tabela 9: Določanje cene investicije m2. Cena. Celotna površina. 4000. Gradbena površina. 3100 2. €/m Cena površine. 100. 400.000,00 €. Cena gradnje. 600. 1.860.000,00 €. Cena obrtniških del. 200. 620.000,00 €. Cena zunanjih del. 50. 45.000,00 €. Cena opreme. 600.000,00 €. 600.000,00 €. Upravni stroški. 300.000,00 €. 300.000,00 €. Ostali stroški. 150.000,00 € Skupaj. 150.000,00 € 3.975.000,00 €. V upravne stroške so všteta projektantska, geodetska dela ter vse obveznosti do občine. Kalkulacija stroškov opreme je narejena na zasnovi tehnološkega procesa, ki sem ji dodal še ocenjeno vrednost ostalih pričakovanih stroškov. 4.5. Ekonomska napoved poslovanja. Za ekonomsko oceno projekta je potrebno imeti podatke o poslovanju, za kar sem pripravil oceno oziroma bodočega poslovanja in posledično temu ustrezne izkaze poslovnega izida in denarnih tokov. »Trend predstavlja samo osnovno smer razvoja, za zanesljivo napovedovanje pa je potrebno ugotoviti še kakšne so ostale komponente – ciklični, sezonski, periodični in drugi iregularni dejavniki.« ( Mramor, 1993, str. 184).. 12.

(23) Za določitev bodočega obsega poslovanja sem uporabil metodo najmanjših kvadratov, in sicer tako, da pri enačbi y=βx+α, b ni enak 0. Za izračun sem se poslužil linearne regresije. In sicer sem računal naklon s pomočjo forumle 2, ki je dostopna med gradivi dmfa.. 𝛽=. ∑((('( )'̅ )(,( ),-)) ('( )'̅ ).. (2). Kjer namesto x vstavimo starost firme, pod y pa čiste prihodke za pripadajoče leto, ki so razvidni iz priloge 2. Slika 4 prikazuje obe različici, ki so jih pokazali izračuni.. Slika 4: Graf potencialne rasti prihodkov za podjetje od 2018 do 2021. Graf A je bil narejena upoštevajoč vsa leta poslovanja, zato ima za leto 2019 in naprej manjšo rast, kot je bila dejanska od leta 2016 naprej. Njen linerni koeficient znaša 498.906,51€ na leto. Graf B je bil izračunan upoštevajoč le zadnja 3 leta in znaša 624.652,74€ na leto in se tako bolje prilega dosedanji rasti. Poleg napovedi B bom uporabil še številke rasti, ki jih napoveduje podjetje. 4.6. Trendi stroškov. Znano je, da so variabilni stroški vezani na obseg poslovanja. Mednje sodijo stroški dela, ki se delijo na direktne in indirektne. Indirektni stroški niso vezani na obseg 13.

(24) poslovanja tako kot direktni. Zavoljo poenostavitve, kot tudi zaradi oteženega napovedovanja posameznih stroškov za daljše obdobje, sem se odločil predstaviti vse stroške kot določen odstotek letnega prometa. Delež stroškov je prikazan v tabeli 10. Tabela 10: Delež stroškov glede na prihodke. Prihodki Stroški blaga, materiala in storitev Stroški dela Vsi stroški. 2013 7.662 €. 2014 328.939 €. 2015 685.364 €. 2016 1.230.086 €. 2017 1.848.392 €. 2018 2.479.391 €. 703,07%. 106,17%. 102,20%. 95,56%. 85,08%. 77,69%. 420,60% 1123,66%. 28,29% 134,46%. 17,46% 119,66%. 17,38% 112,94%. 16,46% 101,54%. 17,44% 95,13%. Za stroške dela bi lahko sklepali, da so se umirili in znašajo nekje okrog 17% prihodkov, medtem ko so stroški blaga, materiala in storitev težje določljivi. Odločil sem se, da bom za stroške blaga materiala in storitev uporabil povsod vrednost 77%. Ob vzpostavitvi novega objekta se bodo stroški blaga, materiala in storitev zmanjšali še za 3%, kot je bilo omenjeno v poglavju 3.3.2 in bodo le ti znašali 74%.. 14.

(25) 5. EKONOMSKA ANALIZA PROJEKTA. 5.1. Cilji in zahteve projekta. »Prvič, investicije so običajno dolgoročne, saj investicijski projekti trajajo več let, pri stavbah celo desetletij in niso likvidne naložbe. Nadalje, dolgoročna komponenta investicijskih projektov sama po sebi povzroča dokaj visoka tveganja, saj je napovedovanje prihodnjih učinkih investicije negotovo in temelji lahko izključno na pričakovanjih.« (Dolenc, 2011, str. 137). Cilj pred študije je preveriti finančne zmožnosti podjetja in ugotoviti, ali se investicija povrne v želenem obdobju desetih let. 5.2. Obrestna mera in odplačevanje kredita. Podjetje bo za financiranja projekta potrebovalo kredit, ki sem ga ocenil približno na 4.500.000 €. Trenutno so obrestne mere dokaj nizke, vendar obstaja tudi možnost posojila iz skladov za spodbudo rasti podjetništva, kot npr. slovenski podjetniški sklad. Za obrestno mero sem zato vzel 3%. Odplačevanje kredita se začne po enem letu oz. ko se zažene objekt, odplačuje pa se s fiksnimi anuitetami po 600.000€, razen zadnje leto, ko je le ta nižja. Odplačevanje je razvidno v tabeli 11. Tabela 11:Odplačevanje kredita Leto Glavnica Obresti Anuiteta Preostanek. 2020 4.500.000 € 135.000 € 0€ 4.635.000 €. 2021 4.635.000 € 139.050 € 600.000 € 4.174.050 €. 2022 4.174.050 € 125.222 € 600.000 € 3.699.272 €. 2023 3.699.272 € 110.978 € 600.000 € 3.210.250 €. 2024 3.210.250 € 96.307 € 600.000 € 2.706.557 €. Leto Glavnica Obresti Anuiteta Preostanek. 2025 2.706.557 € 81.197 € 600.000 € 2.187.754 €. 2026 2.187.754 € 65.633 € 600.000 € 1.653.386 €. 2027 1.653.386 € 49.602 € 600.000 € 1.102.988 €. 2028 1.102.988 € 33.090 € 600.000 € 536.078 €. 2029 536.078 € 16.082 € 552.160 € 0€. 5.3. Amortizacija. V uradnem listu RS, št. 45/2005 so določene zgornje meje za amortizacijo. Najvišja stopnja za stavbo znaša 3%, kar bomo tudi upoštevali. V opremo sodi tudi pohištvo, 15.

(26) čigar najvišja stopnja amortizacije znaša 12%, ter računalniki in ostala oprema, ki se lahko amortizirajo po 20% stopnji. Na podlagi tega bomo predpostavili, da se polovica opreme amortizira v petih letih, druga polovica pa v desetih letih. Bolj konkretno to torej pomeni, da amortizacija prvih petih let 90.000 € na leto, amortizacija desetih pa 30.000 €. Ostale amortizacije, ki jih podjetje ima trenutno nisem upošteval, ker ne vplivajo pomembno na izračune učinkov investicije. 5.4. Izkaza poslovnega izida. Zdaj, ko imamo načrt odplačevanja in poznamo amortizacijske stopnje, lahko naredimo izkaza uspeha za obe opciji, ki sta razvidni kot prilogi št. 3 in 6. Kot je razvidno, je interna napoved poslovanja podjetja bolj obetajoča kot tista iz točke 4.5. 5.5. Likvidnostni tok skupnih denarnih tokov. Ta prikaz nam da vpogled v skupne denarne tokove (stroški investicije, krediti itd.) in tudi v poslovanje oz. nasploh gibanja vseh denarnih tokov. Razvidno je, da je neto skupni kumulativni denarni tok v 1. verziji (priloga 4) negativen. Neto prilivi so namreč sprejemljivi le, v kolikor je kumulativni neto priliv višji od obratnih sredstev. Odličen primer tega je 2. verzija, ki ima negativni neto priliv, kumulativni neto priliv pa ostaja vedno nad 600.000 €, kot je prikazano v 7. prilogi. S tem poskrbimo za nemoteno poslovno sposobnost podjetja. 5.6. Realni denarni tok. Ta prikaz je zelo podoben prejšnjemu, razlikuje se le v tem, da ne upošteva kredita v prihodkih finančnih virov investicije. Na ta način lahko vidimo, v kolikšnem času se podjetju povrne naložba, torej ko je kumulativni neto priliv pozitiven. Pri prvi verziji vidimo, da se to ne zgodi v pričakovanem obdobju desetih let, medtem ko pri drugi varianti to doseže zadnje leto. Torej se projekt povrne po 9 letih. 5.7. Neto sedanja vrednost. »Neto sedanja vrednost (NPV) je najprimernejši investicijski kriterij in je tehnika presoje investicijskih projektov... Odločitveni kriteriji so naslednji: 16.

(27) -NPV>0 => projekt je sprejemljiv -NPV=0 => podjetje je indiferentno do investicije (drugi kriteriji odločanja) in -NPV<0 => projekt je nesprejemljiv« (Dolenc, 2011, str. 140). Da dobimo NPV seštejemo skupaj vse letne denarne tokove. V kolikor predpostavimo, da denar ne izgublja vrednosti zaradi inflacije, le teh ne diskontiramo – t.j. statična metoda. Za dinamično metodo pa pred seštevanjem diskontiramo na trenutek 0 (leto začetka investicije). Neto sedanja vrednost 2. verzije znaša 1.425.174 € po statični metodi in 229.526 € po dinamični metodi. Za diskontno stopnjo sem izbral 3% obrestno mero. Za prvo varianto dinamičnih izračunov nisem naredil, ker že po statičnih izračunih ne ustreza pričakovanju investitorja. 5.8. Interna stopnja donosa. »Pri tem kriteriju izračunamo, kolikšna je donosnost investicije upoštevaje vse denarne tokove in nato le-to primerjamo s stroškom financiranja.« (Dolenc, 2011, str. 140) ∑0 123 . 456 (789::);. =0. (3). 𝐶𝐹1 – denarni tok leta t IRR – interna stopnja donosa Če smo pri NPV poznali diskontno stopnjo, jo pri IRR iščemo in sicer tako, da seštejemo diskontirane denarne tokove, njihova vsota mora biti enaka 0. V prilogi 8 kot neto priliv so vrednosti, ki jim uporabimo za denarne tokove. Interna stopnja donosa oz. IRR (internal rate of return) je drug precej pogost kazalnik učinkovitosti, v našem primeru dobimo stopnjo donosa v procentih. IRR primerjamo z wacc (weighted average cost of capital) – ponderirano obrestno mero, ki je v našem primeru 3% (glej 5.2). IRR znaša 3,72%, torej je projekt sprejemljiv, saj je donosnost višja od ponderirane obrestne mere. 17.

(28) 6. ZAKLJUČEK. Z analizo proizvodnega procesa smo ugotovili, da je dobava vgradnih delov najpogostejši razlog za zamude. Izkazalo se je, da so podizvajalci nezanesljivi, kar dokazuje neprimernost proizvodnje tipa JIT. V delu smo prišli do tega, da podjetje mora začeti vpeljevati agilno proizvodnjo. Na ta način se bo proizvodni proces s trenutnih 3-5 tednov zmanjšal na 2 do 3 tedne. To se bo tudi doseglo tako, da se več faz procesa opravlja interno (mehanska obdelava). Za podjetje to pomeni investicijo v povečane zaloge, kar pa se bo kazalo v hitrejšem obračanju denarja in zalog. Trenutne prostorske razmere omejujejo skladiščeno količino, zato je potrebno odpraviti tudi problem s prostorsko stisko. V drugem delu je bilo predstavljeno trenutno prostorsko stanje, pri čemer smo tudi ocenili prihodnje potrebe podjetja. Določili smo ceno investicije v nov prostor in ocenili tako promet kot stroške do leta 2030. Na podlagi teh informacij smo nato z izračuni predstavili učinkovitost podjetja. Po naših ocenah naj bi se investicija povrnila po devetih letih. IRR znaša več kot obrestna mera, tudi NPV je pozitiven. Kljub vsemu se je potrebno zavedati, da gre za predštudijo, pred dejansko investicijo je potrebno ponovno oceniti potrebe podjetja, natančneje oceniti stroške in pripraviti ustrezne izračune. Izgradnja objekta je tudi ena od rešitev.. 18.

(29) 7. LITERATURA. Ivankovič, G. (2009). Osnove poslovnih financ. 1. izdaja. Portorož: UP FTŠ Turistica Mramor, D. (1993). Uvod v poslovne finance. 1. natis. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Van Weele, A.J. (1998). Nabavni managment. 1. natis. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Polajnar, A. (2006). Priprava proizvodnje. 2. izdaja. Maribor: Založniško tiskarska dejavnost TF Maribor. Cristopher, M. (2005). Logistics and Supply Chain Management. 3. izdaja. King's Lynn: Biddles Ltd. Završnik, B. (2008). Managment nabave in oskrbnih verig. 1. izdaja. Vrhnika: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. Kaltnekar, Z. (1994). Organizacija delovnih procesov. 3. izdaja. Kranj: Moderna organizacija v sestavu FOV Kranj. Polajnar, A., Buchmeister, B., Leber, M. (2002). Organizacija proizvodnje. 1. izdaja. Maribor: Fakulteta za strojništvo, Maribor. Dolenc, P. (2011). Poslovne finance s praktičnimi primeri. 2. dopolnjena izdaja. Ljubljana: P. Dolenc. Vzorec diplomskega dela z navodili (2009). Interno gradivo. Nova Gorica: Poslovnotehniška fakulteta, Univerza v Novi Gorici. Zakon o amortizaciji. RS, Uradni list 45/2005. Optimalna. nabavna. količina,. pridobljeno. dne. 10.8.2019. s. https://en.wikipedia.org/wiki/Economic_order_quantity Izračun koeficienta za linearno premico, pridobljeno dne 21.10.2019 s spleta: https://www.dmfa.si/Predavanja/Dokumenti/67/Stare-1.pdf 19. spleta:.

(30) PRILOGA 1: TLORIS PROIZVODNJE (NI V MERILU). 20.

(31) PRILOGA 2: IZKAZI POSLOVNEGA IZIDA 2013. 2014. 2015. 1. ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE. 7.662,00 €. 328.939,00 €. 685.364,00 €. 2. SPREMEMBA VREDNOSTI ZALOG PROIZVODOV IN NEDOKONČANE PROIZVODNJE. 3.620,00 €. 15.975,00 €. 47.451,00 €. 40.605,00 €. 112.312,00 €. 124.496,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 50,00 €. 5. Stroškiblaga, materiala in storitev. 53.869,00 €. 349.228,00 €. 700.440,00 €. a) Nabavna vrednost prodanega blaga in materiala ter stroški porabljenega materiala. 18.954,00 €. 251.576,00 €. 513.099,00 €. b) Stroškistoritev. 34.915,00 €. 97.652,00 €. 187.341,00 €. 6. Stroškidela. 32.226,00 €. 93.062,00 €. 119.661,00 €. 1.428,00 €. 10.006,00 €. 22.844,00 €. 3. USREDSTVENI LASTNI PROIZVODI IN LASTNE STORITVE 4. DRUGI POSLOVNI PRIHODKI (s prevrednotovalnimiposlovnimiprihodki). 7. Odpisi vrednosti 8. Drugi poslovni odhodki. 21,00 €. 1.592,00 €. 1.875,00 €. 9. Finančni prihodki iz deležev. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 10. Finančni prihodki izdanih posojil. 1,00 €. 1,00 €. 0,00 €. 11. Finančni prihodki iz poslovnih terjatev. 0,00 €. 0,00 €. 90,00 €. 12. Finančni odhodki iz oslabitve in odpisov finančnih naložb. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 13. Finančni odhodki iz finančnih obveznosti. 0,00 €. 264,00 €. 4.224,00 €. 14. Finančni odhodki iz poslovnih obveznosti. 93,00 €. 11,00 €. 28,00 €. 15. DRUGI PRIHODKI. 75,00 €. 416,00 €. 11,00 €. 16. DRUGI ODHODKI. 5,00 €. 59,00 €. 31,00 €. 17. DAVEK IZ DOBIČKA. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 18. ODLOŽENI DAVKI. 0,00 €. -19.162,00 €. -14.982,00 €. -35.679,00 €. 22.583,00 €. 23.341,00 €. 19. ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA (ČISTI DOBIČEK/IZGUBA OBRAČUNSKEGA OBDOBJA) 20. POVPREČNO ŠTEVILO ZAPOSLENCEV NA PODLAGI DELOVNIH UR V OBRAČUNSKEM OBDOBJU. 1. 3,13. 3,79. 21. PRENESENI ČISTI DOBIČEK/ČISTA IZGUBA. 0,00 €. -35.679,00 €. -13.096,00 €. 22. ZMANJŠANJE KAPITALSKIH REZERV. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 23. ZMANJŠANJE REZERV IZ DOBIČKA. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 24. POVEČANJE REZERV IZ DOBIČKA. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. -35.679,00 €. -13.096,00 €. -242.258,00 €. 24.a DOLGOROČNO ODLOŽENI STROŠKI RAZVIJANJA NA BILANČNI PRESEČNI DAN. 252.503,00 €. 25. BILANČNI DOBIČEK/IZGUBA. 21.

(32) 2016 1. ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE 2. SPREMEMBA VREDNOSTI ZALOG PROIZVODOV IN NEDOKONČANE PROIZVODNJE 3. USREDSTVENI LASTNI PROIZVODI IN LASTNE STORITVE 4. DRUGI POSLOVNI PRIHODKI (s prevrednotovalnimiposlovnimiprihodki) 5. Stroški blaga, materiala in storitev. 2017. 2018. 1.230.085,71 €. 1.848.392,46 €. 2.479.391,20 €. 41.525,80 €. 50.142,38 €. 37.485,02 €. 172.450,03 €. 151.286,61 €. 90.453,93 €. 14,05 €. 5.400,05 €. 11.728,25 €. 1.175.511,17 €. 1.572.628,00 €. 1.926.230,56 €. a) Nabavna vrednost prodaneg ablaga in materiala ter stroški porabljeneg amateriala. 753.118,51 €. 1.024.421,81 €. 1.269.050,11 €. b) Stroškistoritev. 422.392,66 €. 548.206,19 €. 657.180,45 €. 6. Stroški dela. 213.773,38 €. 304.176,95 €. 432.321,30 €. 53.127,20 €. 116.593,60 €. 86.958,80 €. 7. Odpisi vrednosti 8. Drugi poslovni odhodki. 1.184,59 €. 1.264,23 €. 4.098,46 €. 9. Finančni prihodki iz deležev. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 10. Finančni prihodki izdanih posojil. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 38,80 €. 2,71 €. 19,69 €. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 13. Finančni odhodki iz finančnih obveznosti. 11.691,07 €. 16.281,52 €. 13.134,10 €. 14. Finančni odhodki iz poslovnih obveznosti. 214,33 €. 41,47 €. 176,97 €. 15. DRUGI PRIHODKI. 461,14 €. 3.520,32 €. 109,47 €. 16. DRUGI ODHODKI. 1,91 €. 2.272,30 €. 3.105,13 €. 17. DAVEK IZ DOBIČKA. 0,00 €. 0,00 €. 21.944,73 €. -25.766,54 €. 5.856,95 €. -27.947,12 €. 14.838,42 €. 39.629,51 €. 159.164,63 €. 6,67. 11,53. 16,12. 21. PRENESENI ČISTI DOBIČEK/ČISTA IZGUBA. 0,00 €. 3.603,51 €. 49.488,08 €. 22. ZMANJŠANJE KAPITALSKIH REZERV. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 23. ZMANJŠANJE REZERV IZ DOBIČKA. 0,00 €. 0,00 €. 0,00 €. 24. POVEČANJE REZERV IZ DOBIČKA. 0,00 €. 3.962,95 €. 7.958,23 €. 11. Finančni prihodki izposlovnih terjatev 12. Finančni odhodki iz oslabitve in odpisov finančnih naložb. 18. ODLOŽENI DAVKI 19. ČISTI POSLOVNI IZID OBRAČUNSKEGA OBDOBJA (ČISTI DOBIČEK/IZGUBA OBRAČUNSKEGA OBDOBJA) 20. POVPREČNO ŠTEVILO ZAPOSLENCEV NA PODLAGI DELOVNIH UR V OBRAČUNSKEM OBDOBJU. 24.a DOLGOROČNO ODLOŽENI STROŠKI RAZVIJANJA NA BILANČNI PRESEČNI DAN 25. BILANČNI DOBIČEK/IZGUBA. 22. 400.515,44 €. 474.441,50 €. 519.933,59 €. -385.677,02 €. -435.171,43 €. -319.239,11 €.

(33) PRILOGA 3: PRIKAZ OCENE POSLOVNEGA IZIDA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 1. 23.

(34) PRILOGA 4: PRIKAZ OCENE LIKVIDNOSTNEGA TOKA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 1. 24.

(35) PRILOGA 5: PRIKAZ OCENE REALNEGA DENARNEGA TOKA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 1. 25.

(36) PRILOGA 6: PRIKAZ OCENE POSLOVNEGA IZIDA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 2. 26.

(37) PRILOGA 7: PRIKAZ OCENE LIKVIDNOSTNEGA TOKA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 2. 27.

(38) PRILOGA 8: PRIKAZ OCENE REALNEGA DENARNEGA TOKA V PRIČAKOVANI EKONOMSKI DOBI PROJEKTA 2. 28.

(39)

No results found