学校编码：10384 分类号_______密级 ______
学号：X2007156102 UDC_______
硕士学位论文
某商业银行从部门银行向流程银行转型
的 IT 体系架构设计
A IT architecture design of transition from the Sector-oriented
Banks to Process-oriented Bank
苏明源
指导教师姓名： 翁 君 奕 教 授
专 业 名 称： 工商管理（EMBA）
论文提交日期： 2 0 1 3 年 9 月
论文答辩日期： 2 0 1 3 年 1 1 月
学位授予日期： 2 0 1 3 年 月
答辩委员会主席：
评阅人：
2013 年 9 月
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摘要
自 20 世纪 80 年代以来，欧美大型商业银行的流程银行改造速度很快，并 取得显著的效果。而中国商业银行一直是以部门银行方式进行运作，这种条块 分割体制已经严重地影响到银行的经营管理，虽然从 90 年代末起，国内商业银 行也相继开始进行流程化的尝试，但都并非革新。现在，新型的业务要求已经 对商业银行提出了迫切的流程化变革要求，流程银行建设已纳入商业银行战略 规划及 IT 系统建设的范围中。 流程银行理论如何在中国银行业中真正得到运用，特别是与商业银行的组 织、制度、运作、IT 系统等能够密切结合，从而真正带来商业银行脱胎换骨的 改变？本文就是在这样的背景下，展开流程银行理论如何与商业银行 IT 体系建 设相结合的研究。 本文通过分析部门银行和流程银行及两个 IT 体系的差异，从某商业银行发 展战略规划出发，本着以“客户为中心、以流程为核心、以数据为基础”的设 计理念，综合运用多种方法，形成流程银行 IT 体系的建设目标，再结合 IT 高 阶架构设计方法，初步提出了较为完整的流程银行 IT 体系高阶架构图，并详细 阐述了各主要领域的设计目标和层次划分，以及技术设计上的重点和难点，特 别是设计了多个流程平台、流程平台间的交互机制和流程平台内部运作机制， 以期为实际的某商业银行 IT 体系设计和建设提供一些有益的建议和准备。 关键词：流程银行；IT 体系；战略厦门大学博硕士论文摘要库
Summary
Since 1980s, the transformation of process-oriented bank in large commercial banks in Europe and America has developed very quickly and has made great achievements. However, the Chinese banks always operate in sector-oriented way, and this type of fragmentation system has serious impacts on the bank operation. Since the end of 1990s, although Chinese commercial banks have also started the process-oriented attempt, all of these are not innovation. Today, the new banking business has urged the process-oriented transformation in commercial banks. To develop a process-oriented bank has already been included in the strategy planning and IT system implementation in commercial banks.
How to apply the process-oriented theory in the Chinese banking industry, especially how to combine closely with the organization, institution, operation and system in the commercial banks, could really make the commercial banks changed completely? Within this context,it's first step to study how to combine process-oriented theory and IT system implementation practice in commercial bank.
By analyzing the differences between sector-oriented bank and process-oriented bank, adhere to development strategy planning of a commercial bank, in conjunction with design concept of “customer-centric, process is the core, data is the basic”, lots of methods are used to set goals for process-oriented bank IT system implementation. In combination with the methodology of IT architecture high level design, weissue the relatively complete process-oriented bank IT system architecture high level diagram in a preliminary way, elaborate the design goals and design philosophy at main areas, and discuss the key and difficulty in IT system technical design, especially design multiple process platform and the mechanisms of interaction and internal operation among them, in order to provide some useful suggestions and preparation for realistic IT system design and implementation in a commercial bank.
Key words: process-oriented bank; IT system; strategy.
目录
第一章导论
... 1
1.1 问题的提出 ... 1 1.1.1 部门银行的含义 ... 2 1.1.2 商业银行的部门银行模式发展历史和运作模式 ... 3 1.1.3 部门银行模式存在的问题和面临的挑战 ... 5 1.2 流程银行理论的发展 ... 7 1.2.1 流程银行的定义和特征 ... 7 1.2.2 流程银行理论和实践的发展 ... 8 1.2.3 流程银行与部门银行的差异 ... 11 1.3 本论文的目标与整体安排 ... 14第二章部门银行与流程银行的
IT 体系发展 ... 15
2.1 部门银行 IT 体系发展历史 ... 15 2.2 流程银行 IT 体系建设的目标 ... 17 2.2.1 流程银行建设的要求 ... 17 2.2.2 流程银行 IT 体系建设的目标 ... 21 2.3 流程银行 IT 体系建设的基本要求 ... 23 2.3.1 企业内在组织意识和企业文化上达成共识 ... 23 2.3.2 重新合理准确地设计企业级业务流程和组织结构 ... 24 2.3.3 大力培养胜任流程和数据管理能力的高素质人才队伍 ... 26 2.3.4 做好 IT 体系基础规划 ... 27 2.3.5 建立一支独立性和创新能力很强的建设团队 ... 31第三章某商业银行向流程银行转型的
IT 架构设计 ... 33
3.1 流程银行 IT 体系架构设计的制定依据 ... 33 3.1.1 发展战略指导思想和要求 ... 33 3.1.2 客户战略 ... 40 3.1.3 产品战略 ... 42 3.1.4 渠道战略 ... 43厦门大学博硕士论文摘要库
3.1.5 子公司战略 ... 45 3.1.6 业务部门的思考 ... 46 3.2 流程银行 IT 体系架构设计 ... 46 3.2.1 引入先进的 IT 技术和资源 ... 47 3.2.2 IT 系统的定制化 ... 48 3.2.3 IT 系统的模块化和参数化 ... 50 3.2.4 IT 系统的流程平台化 ... 51 3.2.5 IT 系统建设的配置管理 ... 53 3.2.6 目标架构设计准备 ... 53 3.2.7 目标架构设计方法 ... 57 3.2.8 流程银行 IT 系统建设的高阶架构 ... 60 3.2.9 其他设计内容 ... 76 3.3 流程银行 IT 体系建设和运营的问题和预期效果 ... 79 3.3.1 遇到的问题 ... 79 3.3.2 预期的效果 ... 80
第四章结语
... 83
参考文献
... 87
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第一章导论 1
第一章导论
1.1 问题的提出
从 20 世纪 90 年代开始，欧美许多国家的商业银行将工业生产企业的流程 再造理论引入到金融企业，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制 改革，其结果就是建立了面向市场并以客户为中心的企业级业务流程，重新设 计了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织结构体系，再配套相适应的 IT 应 用系统，实现了前、中、后台作业分离，基本建立起一体化流水线作业的流程 化运作管理模式。 随着中国加入 WTO，以及国内银行业的迅猛发展和金融市场的日益开放， 商业银行不仅面临国内同行的竞争，更面临着不断进入的国外商业银行的竞争， 资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争 等等金融环境的剧变，正深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统部门 银行的经营管理模式已经表现出不能承载和化解这些变化的情况，虽然部分商 业银行在股份制改革过程中引进一些国外先进的商业银行作为战略投资者，学 习他们先进业务产品和经营管理体系的经验，但是在总体上仍然没有脱离原有 经营管理模式的束缚。 造成这种局面的因素有很多，如：风险管理水平落后、盈利能力差、公司 产权制度不明确、资产质量差等，但我国落后的“部门银行”模式，也是重要 原因之一。我国商业银行的核心竞争力与国际先进商业银行相比还有明显差距， 竞争优势主要靠庞大的国内客户群和网点规模、银行与政府的密切关系、政府 监管政策壁垒等，而在银行经营管理的集团化、国际化能力，应对市场快速变 化和客户需求差异化的能力、业务信息应用和精细化管理能力、应对各类风险 的能力、应急特别是危机时的处置能力依然很弱，银行经营成本依然较高。 这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率， 实际上是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。这种由无数分 行叠加的银行，谈不上真正的法人治理和现代企业制度。与这种板块分割、行厦门大学博硕士论文摘要库
某商业银行从部门银行向流程银行转型的 IT 体系架构设计 2 政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能 是局部的、分散的、割据的。这种分割使银行的经营成本过高、沟通协调管理 效率低下、关系信息缺失，无法适应快速变化的市场要求，更无法满足与国外 银行竞争的要求，同时还导致针对客户需求的服务、创新力量受到体制的限制 而难以发挥，银行内部相互制衡的机制也难以有效发挥作用，包括合法合规在 内的各种风险控制难以真正到位。 同样，商业银行现有的 IT 系统也表现出分散运行、信息孤岛、标准混乱、 缺乏联动和创新乏力等一系列不利现象，即使在完成了 IT 系统的全国数据集中 后，这些现象也仍然没有得到根本性改变，甚至在历史包袱和市场竞争的双重 压力下愈演愈烈，商业银行 IT 系统无法支持及时响应市场需求和信息技术快速 变化的要求，无法满足客户日益提高的差异化和个性化服务的要求，IT 系统的 现状已经严重阻碍了国内商业银行向高效卓越银行迈进的步伐。 因此，改造“部门银行”，打造流程运行流畅、高效的“流程银行”就成为 我国商业银行的战略选择。 1.1.1 部门银行的含义 部门银行，泛指传统银行的特征表现方式，即以既定的组织架构设置为基 础，以区域统筹的水平管理为主，以部门专业的垂直管理为辅，建立职责、岗 位及相关运营管理制度和流程，按条块分割配置资源并开展业务的银行经营管 理模式。 部门银行的基础和核心在于组织架构设置，所有的管理、服务、业务等均 受组织架构的指引和约束，组织架构的设置也是沿袭传统的先水平再垂直的模 式为主，在水平层面上设置为总行、一级分行、二级分行、支行、网点等多个 层次全面负责各区域内的各项业务，在垂直层面上则按业务、管理、服务、客 户、渠道、信息等不同角度设置几十个部门，分别对辖区内的专项工作进行指 导管理。 归根到底，银行的一切经营管理体系都是以组织架构和管理权力为中心进 行设计的。
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第一章导论 3 1.1.2 商业银行的部门银行模式发展历史和运作模式 中国国有商业银行的发展史就是一个典型的部门银行的发展史。早在 1979 年，邓小平同志就指出：“要把银行办成真正的银行”，在这一思想指导下，中 国银行业改革经过五年左右的酝酿和准备后，在上个世纪八十年代初开始正式 起步，并大体经历了三个阶段。 1979 年至 1994 年的国家专业银行阶段。在改革开放前，中国实行的是“大 一统”的银行体制，中国人民银行是唯一的金融机构。1984 年，从人民银行分 设出中国工商银行，加上原来专营外汇业务的中国银行，原来行使财政职能服 务于基础建设的中国人民建设银行以及 1979 年恢复的主要面向农村和农业服 务的中国农业银行，组成四家国家专业银行，人民银行则专门行使中央银行职 能，从此形成了各司其职的中国二元银行体制并延续至今。 这一阶段，无论是人民银行还是专业银行，其组织机构的设置都脱胎于政 府的组织机构设置体系，以区域划分为主，以专业指导为辅，从而形成了总行、 一级分行、二级分行、支行、办事处、分理处、储蓄所等等多个水平层级为主 的组织架构，管理体系上在同一层次内各项业务对行长负责，层次之间是下级 行行长对上级行行长负责。 1994 年至 2003 年的国有独资商业银行阶段。1994 年，国家相继成立了中 国农业发展银行、国家开发银行及中国进出口银行三家政策性银行，实现了政 策性金融与商业金融的分离。1995 年，国家颁布了《中华人民共和国商业银行 法》，明确国有独资商业银行要以效益性、安全性、流动性为经营原则，实行自 主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。1997 年 11 月召开了第一次全国金 融工作会议，并陆续出台了一系列国有独资商业银行改革的措施。工农中建四 家银行进一步强化统一法人体制；组建银行业监督管理委员会，强化外部监管。 由此，在组织机构设置上除了保留原有的水平层级划分外，垂直的管理部 门的设置随着各项业务的开展而不断建立和强化。期间有的银行部分分行进行 了管理扁平化改革，但主要的改革方向是缩短分行的管理半径，减少水平层级 设置，取消相对冗余的中间层次，集中部分业务管理权限，提高分行的业务经 营管理能力，使得分行更贴近市场，商业银行组织架构模式在总体上依然以区 域划分的水平层级模式为主。
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院决 点银 也相 总行 范要 设置 负责 理试 织架 资料 2003 年至 决定，选择 银行大规模 相继开始股 在组织机 行，增设了 要求搭建风 置直属总行 责人的委派 试点，但在 架构，如图 料来源：作者整 部门银行 某商业银 至今的国家控 中国银行、 模的财务重组 股份制改革。 机构设置上面 董事会、监 风险管理组织 行管理的地区 派制等，部分 在银行日常经 1-1。 图 1-1 整理 的运作模式 银行从部门银行 控股的股份 中国建设 组和公司治 面，国有商 监事会，虽 织体系，逐 区性授信审 分业务管理 经营的主体 典型的某商 式即是根据此 行向流程银行转 4 份制商业银行 银行进行股 治理改革全面 商业银行的股 虽然在改制过 逐步强化风险 审批中心和地 理部门如资产 体上依旧沿袭 商业银行的 此组织结构 转型的 IT 体系架 行阶段。20 股份制改革 面展开，随 股份制改革 过程中按照 险管理体系 地区审计部 产保全等也 袭着原来的 的组织结构示 构为基础，基 架构设计 003 年底，党 革试点，200 随后工商银行 革带来的变化 照国际先进商 系的垂直独立 部门，推行分 也进行事业部 的先水平再垂 示意图 基本上所有 党中央、国 04 年，两家 行和农业银 化主要体现 商业银行的 立特征，包 分行风险管 部制的垂直 垂直模式的 的管理和服 国务 家试 银行 现在 的规 包括 管理 直管 的组 服务
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依旧 理和 流程 资料 配置 也造 1.1 袭国 行政 配置 经济 闭， 大限 旧围绕着这样 和控制需要为 程在设计上 料来源：作者整 由于各分 置等都有相 造成了同一 .3 部门银 我国商业 国家政府在 政区划分， 置方式、法 部门银行 济、社会、 区域间信 限制，导致 样的组织机 为先的原则 自然而然地 图 1-2 整理 分支机构在内 当大差异， 个业务流程 银行模式存在 业银行，特别 在计划经济模 银行业务和 法定授权形式 行这种以区域 风俗、习惯 信息沟通不畅 致各区域在业 机构体系进行 则，设置相应 地就必须遵循 部门银行模 内部机构设 因此常出现 程在各机构 在的问题和 别是国有商 模式下的行 和客户完全 式，也都只 域管理为主 惯、经验等 畅，业务发 业务发展、 第一章导论 5 行设置，在 应的岗位、 循先横后直 模式下典型 设置、经营管 现因人设岗 构内实际运行 和面临的挑战 商业银行内部 行政分权体制 全被割裂于各 能服从总分 主的模式，加 等等方面的差 发展很不平衡 管理体系、 在制度和流程 职责、流程 ，分级授权 型的业务操作 管理目标和 岗和因人设计 行流程并不 战 部的组织体 制。在这一 各级分支机 分行＋部门 加上中国不 差异，造成 衡，信息和 、产品创新 程的设计上也 程和制度， 权的原则，如 作流程 和要求、员工 计流程等不 不一致。 体系，由于历 一体制下，按 机构；与之相 门模式的要求 不同区域在语 成各区域内部 和信息系统的 新等方面存在 也主要是以 因此业务处 如图 1-2。 工队伍素质 不规范的情况 历史原因都 按行政权力 相适应的资 求。 语言、文化 部管理相对 的共享受到 在巨大差异 以管 处理 质和 况， 都沿 力和 资源 化、 对封 到极 异；
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某商业银行从部门银行向流程银行转型的 IT 体系架构设计 6 由此也造成与客户和经营相关的信息被割裂在各层机构和部门之中，甚至一些 本应该整合的信息（如客户信息）也不得不按组织机构进行分割。造成信息传 递效率集中化程度比较低、资源错配严重、成本收益核算粗糙、风险管理和定 价机制较为薄弱等诸多弊端。① 在总行、一级分行、二级分行、支行和网点的五级体系形成四级管理一级 经营的格局下，总行在各业务专业对分支机构的垂直管理上通常只能是阶段性 和指导性而非日常性的，严重依靠下达行政指令、年初下达计划指标和年底考 核奖励排名、业务授权机制和笼统制度发布等手段，管理层特别是总行和省分 行，对经营层的日常业务运作的实际管控力度很弱。在此组织结构下的业务流 程重复审查环节过多，流程周期太长，业务流程的设计不是为客户提供最方便 的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程，各业务流程彼此不协调，甚至存在 冲突，一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。1 树状的部门机构设置，使得总行各业务部门发布的制度存在不健全或不一 致的情况，部门间甚至部门内部的协调、配合和相互监督成本很高，相关制度 在下级行中实施困难且不统一，效果较差，内部制衡机制难以发挥。全行发展 缺乏总体规划，全局工作缺乏有效计划等现象比比皆是，多级管理层长期养成 的官僚习气也严重影响着各层级员工的创新能力的培养和发挥，人为限制与内 讧严重削弱了商业银行的实力、能力和发展潜力。 特别是在制度和规范的制定执行上需要各分支机构根据自身情况再制定实 施细则，在产品和系统的研发推广上需要兼容不同分支机构的类似而有差别的 需求，在总行将分行的大部分 IT 系统集中上收后，仍然还有部分地方特色业务 系统分散在分行，造成同样的业务，总行分行线上管理脱节，各分行执行标准 不一致，市场响应跟不上，信息反馈不及时，业务管理不统一，系统开发重复 多等诸多情况。 随着银行业开放和竞争程度的不断提高，以及金融和信息技术的不断发展， 一些新的业务和客户类型、盈利模式和产品组合、电子渠道和技术工具不断出 现，部门银行在这样高速的业务发展和激烈的竞争过程中，通常是自上而下地 不断增设新的机构或团队来应对这些变化，到了下级行和基层行则常由于人手 ① 冯科何理：流程银行_我国商业银行经营的改革方向，南方金融，2009 年第 12 期，P28-29
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