Samenwerken, maar hoe?

(1)

2018

Bas van der Helm

Veiligheidshuis Haaglanden 9 juni 2018

Samenwerken, maar hoe?

Een onderzoek naar de Intensieve aanpak risicovol en

(2)

2

samenwerken, maar hoe?

Een onderzoek naar de intensieve aanpak risicovol en

verward gedrag binnen Veiligheidshuis Haaglanden

Auteur: Bas van der Helm Studentnummer: 1976907

Studie: Master Management van de Publieke Sector Instelling: Leiden Universiteit

Begeleider: Prof. Dr. F. van der Meer Tweede lezer: Mr. Dr. G.S.A. Dijkstra

Datum: 9 juni 2018

(3)

3 INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING 5

1 INLEIDING 7

1.1 Veiligheidshuizen 7

1.1.1 Veiligheidshuis Haaglanden 8

1.2 Probleem 9

1.3 Onderzoek 10

1.3.1 Doelstelling 10

1.3.2 Vraagstelling 10

1.3.3 Maatschappelijke relevantie 11

1.3.4 Wetenschappelijke relevantie 11

1.4 Leeswijzer 11

2 THEORIE 13

2.1 Multi-level governance 13

2.1.1 Publiek-publiek domein 14

2.1.2 Privaat-publiek domein 14

2.2 Interdisciplinaire samenwerking 15

2.2.1 Componenten samenwerking 15

2.2.2 factoren samenwerking 17

2.3 Mate van succes 19

2.4 Conceptueel model 19

2.4.1 Te verwachten verklaring 20

3 METHODEN VAN ONDERZOEK 21

3.1 Kwalitatief onderzoek 21

3.1.1 Casestudy 21

3.2 Dataverzameling 21

3.2.1 Literatuuronderzoek 20

3.2.2 Observaties 22

3.2.3 Interviews 22

3.3 Data-analyse 23

3.4 Operationalisering 24

3.5 Betrouwbaarheid en validiteit 27

4 HUIDIGE AANPAK PERSONEN MET VERWARD GEDRAG 28

4.1 Reguliere aanpak 28

4.1.1 Werkproces reguliere aanpak 28

4.1.2 Eerder ondervonden problemen reguliere aanpak 28 4.1.3 Praktijk samenwerking reguliere aanpak 31

4.2 Conclusie 39

5 NIEUWE AANPAK 43

5.1 Intensieve aanpak risicovol en verward gedrag 43

5.1.1 Werkproces intensieve aanpak 43

5.1.2 Samenwerking intensieve aanpak 46

(4)

4

6 EINDCONCLUSIES 51

6.1 Reflectie theorie en methoden 54

7 AANBEVELINGEN 56

7.1 Intensieve aanpak 56

7.2 Volgend onderzoek 58

LITERATUURLIJST 60

(5)

5 SAMENVATTING

Personen met verward gedrag komen steeds vaker in het nieuws. Deze personen worden gezien als een sterk groeiend probleem, waar iets aan gedaan moet worden. Ook het Veiligheidshuis Haaglanden (VHH) gaat meer aandacht besteden aan personen met verward gedrag. Bij de aanpak van personen met verward gedrag zijn meerdere problemen te zien als het gaat om de samenwerking. Het doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de aard en de oplossing van de problemen met betrekking tot de samenwerking binnen de huidige aanpak van personen met verward gedrag in het reguliere proces van het VHH. De vraagstelling die hieruit voortkomt is de volgende:

In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn?

Hiervoor is gebruik gemaakt van het model van interdisciplinaire samenwerking van Bronstein (2003). In dit model komen vijf componenten en vier factoren naar voren, waaraan een succesvolle samenwerking moet voldoen. Een samenwerking is vervolgens succesvol als betrokken partners alles goed met elkaar afstemmen en als problemen op het gebied van zorg en openbare orde en veiligheid worden voorkomen en/of opgelost (Van Delden, 2009). Dit is aan de praktijk getoetst door drie focusoverleggen uit de reguliere aanpak gestructureerd te observeren en door zeven betrokken partners van deze focusoverleggen semigestructureerd te interviewen.

Personen met verward gedrag worden momenteel nog besproken binnen de reguliere aanpak van het VHH. Een persoon wordt besproken op een focusoverleg, waarbij een plan van aanpak wordt opgesteld. Na het focusoverleg ziet de casuscoördinator (een van de betrokken partners) toe op de uitvoering van het plan van aanpak. De gesignaleerde problemen in de huidige aanpak van personen met verward gedrag zijn:

 wettelijke kaders belemmeren de samenwerking. Hiermee wordt vooral gekeken naar wat mág, terwijl op de eerste plaats gekeken moet worden wat nodig is.

 Niet iedere partner is bereid mee te denken met een casus.

(6)

6

 De rol van casuscoördinator is onduidelijk en wordt niet altijd goed uitgevoerd.

 Er is onvoldoende autonomie aanwezig bij de overleggen.

 De overdracht en communicatie bij een overgang van een persoon in de zorg is regelmatig onvoldoende.

Een deel van bovenstaande problemen kan worden weggenomen door de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, die naast de reguliere aanpak gaat lopen. Binnen de intensieve aanpak wordt een casus langdurig en meermaals besproken middels het casusoverleg. Ook worden kennis- en expertisebijeenkomsten gehouden, waarmee partners meer kennis kunnen vergaren over andere vakgebieden. verder wordt een onafhankelijke casuscoördinator ingezet, die bij alle casussen binnen de intensieve aanpak toeziet op de uitvoering van het plan van aanpak. Dit kan ervoor zorgen dat hier meer duidelijkheid over ontstaat. Door meer expertise aan te laten sluiten, is er mogelijk meer autonomie aanwezig bij de overleggen. Door casussen langduriger en vaker te bespreken, kan de overdracht en communicatie bij de overgang in de zorg van een persoon mogelijk beter verlopen.

Niet voor alle genoemde problemen is een oplossing te zien binnen de intensieve aanpak. Zo is nog niet duidelijk hoe de kennis- en expertisebijeenkomsten georganiseerd gaan worden. Daarnaast is niet nagedacht over hoe ervoor gezorgd kan worden dat partners allereerst kijken naar wat er nodig is in een casus in plaats van vooral te kijken naar wat zij mogen volgens bepaalde kaders. Om ook deze problemen op te lossen kan het volgende gedaan worden:

 Onafhankelijke casuscoördinator kan op zoek gaan naar partners die het leuk vinden om te presenteren tijdens een kennis- en expertisebijeenkomst.

 Tijdens casusoverleg en daarbuiten kunnen procesregisseur en onafhankelijke casuscoördinator het belang van kennis- en expertisebijeenkomsten aangeven bij de betrokken partners, om hen te stimuleren hieraan deel te nemen.

 Mede door middel van verslaglegging van de kennis- en expertisebijeenkomsten, kan deze informatie meegenomen worden naar specifieke casusoverleggen.

(7)

7 1 INLEIDING

In december 2017 komt politiechef van Rotterdam, Frank Paauw, in het nieuws met zijn uitspraak dat verwarde personen dodelijker zijn dan terrorisme. Volgens Paauw zijn de bezuinigingen in de geestelijke gezondheidszorg de oorzaak hiervan. Hierdoor zijn minder bedden beschikbaar voor personen met psychische problemen en worden deze personen vaker buiten een kliniek behandeld, waarbij zij het minder nauw nemen met hun medicatie (NU.nl, 2017).

Korpschef van de Nationale Politie, Erik Akerboom, sluit zich aan bij de woorden van Frank Paauw en geeft aan dat er meer psychologische hulpverleners in de wijk moeten komen. Volgens hem moet de politie te vaak optreden voor mensen met psychische problemen, terwijl dit niet een taak van de politie zou moeten zijn. Daarnaast geeft Akerboom aan dat deze personen met psychische problemen al eerder geholpen moeten worden en dat het al te laat is als de politie in actie moet komen (NOS, 2017). In reactie op de uitspraken van Korpschef Akerboom hebben de ministers van Justitie en Veiligheid en Volksgezondheid aangegeven in gesprek te willen gaan met de politie over de aanpak van personen met verward gedrag (AD, 2017). Dit geeft aan dat het onderwerp van verwarde personen hoog op de politieke agenda is komen te staan.

Het is duidelijk dat de kwestie rondom personen met verward gedrag steeds vaker in het nieuws komt. Uit al deze berichtgeving blijkt dat dit als een sterk groeiend probleem wordt gezien, waar iets aan gedaan moet worden.

1.1 Veiligheidshuizen

Personen met verward gedrag moeten geholpen worden en een goede samenwerking is hierbij noodzakelijk. Er zijn namelijk meerdere partners1 uit de strafrecht-, zorgen bestuursketen betrokken bij personen met verward gedrag, omdat binnen deze doelgroep veelal sprake is van problemen op verschillende leefgebieden. Deze partners moeten hun interventies op elkaar afstemmen, zodat deze niet door elkaar gaan lopen. Deze drie ketens kunnen bij elkaar komen in de veiligheidshuizen in Nederland. In 2007 is gestart met het opzetten van veiligheidshuizen en sinds 2009 zorgen deze voor een landelijke dekking (Rijksoverheid, 2010). Momenteel zijn er in totaal 32 veiligheidshuizen door heel Nederland (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2017). Binnen veiligheidshuizen werken partners uit de strafrecht-, zorgen bestuursketen met elkaar samen met

1

(8)

8

betrekking tot complexe problematiek. De partners signaleren problemen, bedenken oplossingen voor deze problemen en voeren deze gezamenlijk uit. De werkprocessen van de verschillende partners worden op elkaar afgestemd, zodat zij elkaar aan kunnen vullen. Het doel van de samenwerking is (onder andere) gedragsverandering, recidivevermindering en verbetering van kwaliteit van leven van de betrokken persoon. Binnen de veiligheidshuizen gaat men dadergericht, gebiedsgericht en probleemgericht te werk (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018). Ieder veiligheidshuis in Nederland is anders ingericht. Dit heeft mede te maken met het feit dat er verschillende problemen spelen in verschillende regio’s. Daarom zal het ene veiligheidshuis bijvoorbeeld meer aandacht besteden aan een bepaalde doelgroep dan het andere veiligheidshuis. Op het gebied van een aantal thema’s moeten alle veiligheidshuizen zich inzetten volgens de meerjarenagenda zorgen veiligheidshuizen 2017-2020. het gaat hierbij onder andere om de aanpak radicalisering en (gewelddadige) extremisme en de aanpak van personen met verward gedrag (veiligheidshuizen, 2017).

1.1.1 Veiligheidshuis Haaglanden

In de regio Haaglanden is ook een dergelijk veiligheidshuis: Veiligheidshuis Haaglanden (VHH). Binnen het VHH wordt casuïstiek besproken uit de gemeenten Den Haag, Delft, Leidschendam-Voorburg, Midden-Delfland, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Wassenaar, Westland en Zoetermeer. Vaste partners van het VHH zijn: Openbaar Ministerie (OM), politie, Reclassering Nederland (RN), Fivoor (reclassering en forensische + intensieve zorg), Leger des Heils (LdH, reclassering en jeugd), Leger des Heils Zorg (Goodwillwerk), Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), Jeugdbescherming West (JBW), Raad voor de Kinderbescherming (RvdK), Veilig Thuis (VT), Bureau Nazorg (BN) en Centraal Coördinatiepunt van GGD Haaglanden (CCP) (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

(9)

9 1.2 Probleem

In de praktijk zijn bepaalde punten al goed geregeld met betrekking tot personen met verward gedrag, maar andere punten behoeven extra aandacht. In de tussenrapportage van het Aanjaagteam Verwarde Personen (2016) “Samen doorpakken. Op weg naar een meer persoonsgerichte aanpak voor en met mensen met verward gedrag” staan meerdere knelpunten vermeld als het gaat om de aanpak en hulp van personen met verward gedrag. Samenvattend noemt het aanjaagteam vier problemen:



Er is onvoldoende interdisciplinaire samenwerking.



Er wordt te weinig naar de leefwereld van de persoon gekeken en te veel naar wat een organisatie “mag” doen.



Het is onduidelijk wie de regie heeft binnen een casus.



Er wordt te laat gesignaleerd dat een persoon geholpen moet worden met betrekking tot verward gedrag. (Aanjaagteam Verwarde Personen, 2016)

Er wordt aangegeven dat het bij organisaties momenteel belangrijker is wat zij “mogen”, terwijl eigenlijk eerst gekeken moet worden naar wat er nodig is om iemand te kunnen helpen. Dit betekent ook dat de samenwerking op het gebied van personen met verward gedrag over het algemeen beter moet, omdat dan gezamenlijk gekeken kan worden naar een goede oplossing. Een ander knelpunt wat wordt geschetst is dat het onduidelijk is wie eindverantwoordelijk is voor een casus. Er ontbreekt een regisseur die de hele casus overziet en die weet welke partner wat moet doen om goede hulp te kunnen bieden. Hiermee vindt er dus te weinig afstemming tussen de verschillende partners plaats. Een ander knelpunt wat hiermee kan ontstaan is dat er pas iets wordt gedaan als een situatie reeds is geëscaleerd. Het moet dus slecht gaan met een persoon, voordat de juiste zorg en ondersteuning wordt geboden.

(10)

10 1.3 Onderzoek

De vraag is hoe deze samenwerking dan kan plaatsvinden en hoe de aanpak personen met verward gedrag ingericht moet worden. Op dit moment worden personen met verward gedrag wel besproken in het VHH, maar dit gebeurt in een grotere algemenere aanpak. Met het groter worden van de problematiek met betrekking tot personen met verward gedrag, gaat het VHH een intensievere aanpak creëren voor personen met verward gedrag (aparte aanpak die naast het reguliere proces gaat lopen). Hier zijn al enkele ideeën over en dit onderzoek moet bijdragen aan het vormgeven van de intensievere aanpak van personen met verward gedrag.

In dit onderzoek wordt gericht gekeken naar de samenwerking, omdat hierover knelpunten zijn gezien tijdens het landelijke onderzoek. Omdat veel organisaties, en daarmee professionals met verschillende achtergronden, zijn betrokken bij de hulp van personen met verward gedrag, is het belangrijk dat deze op een goede wijze met elkaar kunnen samenwerken. De ideeën die reeds zijn bedacht voor de nieuwe aanpak worden getoetst aan de hand van de theorie van Bronstein (2003). Zijn deze ideeën op basis van de theorie van Bronstein wel goed en zijn er nog andere punten waar op gelet moet worden bij het vormen van een dergelijke aanpak? De theorie is in hoofdstuk 2 uitgewerkt.

1.3.1 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is het krijgen van inzicht in de aard van de problemen met betrekking tot de samenwerking binnen de huidige aanpak van personen met verward gedrag in het reguliere proces van het VHH. Vervolgens moet worden gekeken op welke wijze deze problemen opgelost kunnen worden. Oftewel, er moet achter gekomen worden op welke punten de samenwerking binnen de aanpak personen met verward gedrag nog niet goed (genoeg) loopt en hoe dit verbeterd kan worden. Aan de hand hiervan wordt bekeken of voor de nieuwe aanpak voldoende rekening is gehouden met de al bestaande problemen en of deze problemen hiermee weggenomen of verminderd kunnen worden.

1.3.2 Vraagstelling

De vraagstelling die hieruit voortkomt is de volgende:

(11)

11

De onafhankelijke variabele hierin is de manier van samenwerken en de afhankelijke variabele is de mate van succes van de aanpak van personen met verward gedrag.

1.3.3 Maatschappelijke relevantie

De maatschappelijke relevantie is eerder in dit hoofdstuk al duidelijk gemaakt. De problematiek rondom personen met verward gedrag komt de laatste tijd steeds meer in de media. De veiligheidshuizen gaan mede hierdoor ook meer aandacht besteden aan deze doelgroep. Binnen de maatschappij vindt men dat er meer gedaan moet worden om de problematiek te verminderen. Dit onderzoek draagt eraan bij om te kijken op welke wijze deze problematiek verminderd kan worden.

1.4.4 Wetenschappelijke relevantie

Dit onderzoek draait om een succesvolle aanpak van personen met verward gedrag door goede samenwerking. Als het gaat om de wetenschappelijke relevantie, wordt dus gekeken naar de samenwerking. Binnen deze aanpak in het VHH zijn veel verschillende partners betrokken. Deze verschillende partners zullen samen moeten werken met partners uit een ander vakgebied. Er zijn al veel onderzoeken gedaan naar samenwerkingsverbanden tussen partners met verschillende achtergronden. Dit blijkt onder andere uit het artikel van Bronstein (2003), waarvoor veel andere onderzoeken naar (interdisciplinaire) samenwerking zijn gebruikt (zie hoofdstuk 2 voor verdere uitwerking). Deze onderzoeken zijn echter niet toegepast op een samenwerkingsverband zoals het veiligheidshuis. Daarnaast wordt hierbij veel genoemd dat een goede samenwerking tussen verschillende organisaties, en daarmee professionals met verschillende achtergronden, nodig is, maar dit wil niet zeggen dat het ook daadwerkelijk gedaan wordt.

In dit onderzoek wordt wel nadrukkelijk gekeken hoe er wordt samengewerkt. Vervolgens wordt gekeken hoe de samenwerking verbeterd kan worden, waarbij concrete aanbevelingen gegeven worden. Hierbij worden multi-level governance met de daarbij behorende voorwaardenscheppende staat met de regie van de gemeenten gekoppeld aan de samenwerking.

1.4 Leeswijzer

(12)

12

(13)

13 2 THEORIE

In dit hoofdstuk worden, aan de hand van relevante theorieën, de centrale begrippen uit de hoofdvraag - In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn? - behandeld. Door de relatie tussen verschillende variabelen aan te geven, kan gekomen worden tot een conceptueel model. Dit conceptueel model wordt gebruikt voor de analyse, waarbij de praktijk wordt vergeleken met de theorie.

In hoofdstuk 2.1 wordt allereerst multi-level governance besproken, omdat verschillende (semi-)publieke en private partijen van verschillende territoriale niveaus met elkaar samenwerken binnen het VHH. Hierbij is te zien dat multi-level governance opgesplitst kan worden in het publiek-publiek domein (paragraaf 2.1.1) en het privaat-publiek domein (2.1.2). Bij het publiek-publiek domein komt de voorwaardenscheppende staat aan bod, omdat bepaalde taken van de gemeenten uitgevoerd worden door het VHH. Decentralisatie en de regiefunctie van gemeenten staan dan ook centraal. Vervolgens wordt gekeken naar de samenwerkingsverbanden, waarmee we terecht komen bij het privaat-publiek domein. Een groot aantal organisaties werkt met elkaar samen binnen het VHH en dit zorgt ervoor dat partners met verschillende achtergronden aan tafel zitten bij een overleg. Deze verschillende achtergronden moeten goed met elkaar kunnen samenwerken, om te komen tot een succesvol overleg en daarmee een succesvolle aanpak. Wanneer een aanpak succesvol is, wordt toegelicht in hoofdstuk 2.3. het hoofdstuk wordt afgesloten met het conceptueel model en de te verwachten verklaring (2.4).

2.1 Multi-level governance

(14)

14 2.1.1 Publiek-publiek domein

Het publiek-publiek domein gaat dus om het openbaar bestuur en organisaties die daarbij horen. Hierbij komt het ook voor dat de overheid taken uit laat voeren door andere organisaties. In dat geval is er sprake van een voorwaardenscheppende staat. Van der Meer (2012) heeft het in zijn oratie over de voorwaardenscheppende staat. Hij heeft het hiermee over de verandering die er geweest is sinds de jaren ‘70/’80, waarbij de verzorgingsstaat steeds meer veranderde in de voorwaardenscheppende staat. Dit wil zeggen dat de overheid steeds meer taken uit liet voeren door de maatschappij. Hierbij stelt de overheid duidelijke kaders, waarbinnen deze taken uitgevoerd dienen te worden (Van der Meer, 2012). Hierbij valt te denken aan staatsbedrijven die geprivatiseerd worden, maar zich natuurlijk nog wel moeten houden aan bepaalde wetten en regels. Er kunnen dan organisaties zijn die toezicht houden binnen een bepaalde branche (bijvoorbeeld de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit, die controleert of organisaties zich houden aan de geldende wetten en regels op het gebied van de vleesproductie).

De voorwaardenscheppende staat wordt gekenmerkt door decentralisatie, waarbij overheidstaken bijvoorbeeld steeds meer lokaal belegd worden. Hierbij kan dan sprake zijn van territoriale decentralisatie, waarbij taken, bevoegdheden en middelen aan lagere overheden worden toebedeeld. Zo worden veel taken, bevoegdheden en middelen neergelegd bij gemeenten, die dan de regie hebben over verschillende zaken. Gemeenten kunnen vervolgens weer taken neerleggen bij andere organisaties, waarbij het wel zelf de regie behoudt (Van der Meer, 2012). Zo kan een organisatie bijvoorbeeld belast worden met taken van de gemeente, waarbij de gemeente nog altijd de regie heeft over deze taken (en dus ook over deze uitvoerende organisatie). Met deze regiefunctie krijgen gemeenten een centrale rol in de samenwerking tussen verschillende organisaties. Hierop wordt in de volgende paragraaf verder ingegaan.

2.1.2 Privaat-publiek domein

(15)

15

en ideeën tot hetzelfde doel kan komen om een bepaald probleem van iemand op te lossen of te verminderen. Daarom wordt in dit onderzoek specifiek gekeken naar de professionaliteit van een ieder die vanuit zijn of haar organisatie deelneemt aan een overleg in het VHH. Bronstein (2003) heeft een model ontwikkeld, waarin aangegeven staat waar samenwerkingen tussen professionals met verschillende achtergronden aan moeten voldoen om te komen tot succes. In hoofdstuk 2.2 is dit model in het geheel uitgewerkt.

2.2 Interdisciplinaire samenwerking

Bronstein (2003) spreekt met haar model over interdisciplinaire samenwerking. In figuur 1 is te zien welke componenten en factoren hierbij horen. Vervolgens worden de componenten en factoren verder toegelicht.

Figuur 1 model van interdisciplinaire samenwerking (Bronstein, 2003).

2.2.1 Componenten samenwerking

Bronstein (2003) noemt vijf componenten, die aanwezig moeten zijn om te komen tot succesvolle samenwerking.

Afhankelijkheid tussen samenwerkende partners

(16)

16

zodat dit goed op elkaar afgestemd kan worden (Bronstein, 2003). De reden dat dit (onder andere) zorgt voor een succesvolle samenwerking, is dat verschillende organisaties gezamenlijk kunnen komen tot creatieve oplossingen voor complexe problematiek (Lonsdale, Webb & Briggs, 1980 en Webb & Hobdell, 1980 in Bronstein, 2003). Daarnaast kun je er met een dergelijke samenwerking tussen verschillende organisaties voor zorgen dat verschillende taken worden uitgevoerd door de organisatie die hier het beste in is (Abramson & Rosenthal, 1995 in Bronstein, 2003). Hiermee wordt voorkomen dat taken minder goed uitgevoerd worden, omdat een bepaalde organisatie hier niet in gespecialiseerd is.

Activiteiten die bij gezamenlijke uitvoering meer bewerkstelligen dan bij individuele uitvoering Uit onderzoek van Kagan en Neville (1993) is gebleken dat de afstemming tussen personen over hun uit te voeren taken heeft gezorgd voor resultaten, die deze personen niet (of minder) hadden kunnen behalen als zij deze taken individueel hadden uitgevoerd (Kagan & Neville, 1993 in Bronstein, 2003). De basis binnen de tweede component is dan ook dat een gezamenlijke uitvoering van taken positiever uitpakt, dan wanneer dezelfde taken door enkele organisaties apart uitgevoerd zouden worden. Dit betekent dat verschillende organisaties niet los van elkaar hun taken uitvoeren, maar dat de verschillende organisaties hun uit te voeren taken op elkaar afstemmen voor een betere uitkomst (Bronstein, 2003).

Flexibiliteit

Met flexibiliteit wordt bedoeld dat de betrokken partners zich aan kunnen passen aan de situatie. Het kan in bepaalde situaties zo zijn dat partners als het ware buiten hun rol moeten treden, om op die manier het gewenste resultaat te kunnen behalen. Zo kan het voorkomen dat een partner iets moet doen wat normaal gesproken niet binnen zijn taken vanuit de organisatie valt, om ervoor te zorgen dat andere partners vorderingen kunnen maken in een casus. Het kan ook zo zijn dat partners het niet met elkaar eens zijn in bepaalde situaties, waardoor compromissen gesloten moeten worden (Bronstein, 2003). Hord (1986) geeft het belang van flexibiliteit aan, door te stellen dat mensen individueel niet veel kunnen bewerkstelligen. Met flexibiliteit kan beter samengewerkt worden, omdat individuele personen hiermee tegemoet komen aan elkaar (Hord, 1986).

Gezamenlijk eigenaarschap van doelen

(17)

17

het probleem te benoemen, daarover doelen te stellen en een plan van aanpak te maken. Dit plan van aanpak moet vervolgens in gezamenlijkheid uitgevoerd worden. het is volgens Billups belangrijk om dit gezamenlijk vast te stellen, omdat de verschillende betrokken partners in eerste instantie met verschillende doelen aan tafel zitten. Voor een goede samenwerking moeten deze doelen samengevoegd worden tot één gezamenlijk doel (Billups,1987). Abrahamson en Rosenthal (1995) bevestigen dit door te zeggen dat gezamenlijk eigenaarschap van doelen ervoor zorgt dat er meer draagkracht is voor het gehele proces, waardoor ook meer steun ontstaat voor de implementatie van het plan van aanpak om de doelen te behalen (Abrahamson & Rosenthal, 1995 in Bronstein, 2003).

Reflectie op het samenwerkingsproces

De laatste component bevat het belang van reflectie op het samenwerkingsproces. Partners bekijken met elkaar de manier waarop zij hebben samengewerkt en hoe dit in de toekomst wellicht verbeterd zou kunnen worden. eventuele feedback op de samenwerking wordt meegenomen naar toekomstige samenwerkingsverbanden (Bronstein, 2003). Billups (1987) zegt hierover dat het constant reflecteren van het proces ervoor zorgt dat men bereid is om feedback te geven aan elkaar, waardoor de partners van elkaar leren en de samenwerking verbeterd kan worden (Billups, 1987).

2.2.2 Factoren samenwerking

Naast de vijf componenten noemt Bronstein (2003) vier factoren die positieve of negatieve invloed kunnen hebben op de samenwerking.

Professionele rol

(18)

18 Structurele karakteristieken

De tweede factor die van invloed kan zijn op de samenwerking houdt in dat de caseload niet te groot mag zijn en dat er vanuit de organisaties ruimte wordt gegeven voor samenwerking met andere professionals en achtergronden (bestuurlijke steun). Daarnaast moeten de betrokken partners de autonomie hebben om namens de eigen organisatie beslissingen te nemen en moet er tijd en ruimte gegeven worden om samen te kunnen werken met andere partners (Bronstein, 2003). Uit onderzoek van Brown (1995) komt een aantal factoren naar voren die een positieve of negatieve uitwerking kunnen hebben op de samenwerking. Zo wordt bijvoorbeeld aangegeven dat het hebben van te weinig tijd voor de samenwerking en/of het hebben van een te grote caseload negatief kan uitpakken voor de samenwerking (Brown, 1995). In de samenwerking is het dus niet alleen van belang dat de betrokken partner tijd en ruimte heeft voor de samenwerking, maar ook dat hij zelf beslissingen kan nemen, zonder dat hij of zij dit eerst moet navragen bij de eigen organisatie.

Persoonlijke karakteristieken

Bij persoonlijke karakteristieken gaat het er niet om hoe partners elkaar zien als professional, maar juist als mens. Het lijkt hierbij veel op de eerder genoemde professionele rol, maar het gaat nu om hoe partners elkaar zien buiten een bepaalde samenwerking om. Uit onderzoek van Abramson en Mizrahi (1996) is gebleken dat respect en goede communicatie factoren zijn die kunnen zorgen voor een betere samenwerking tussen de partners (Abramson & Mizrahi 1996). Als partners elkaar zien buiten het werk om, en dus niet spreken over een bepaalde casus, moeten zij ook goed met elkaar om kunnen gaan. Als dit niet zo is, is de kans op een goede samenwerking met betrekking tot een casus kleiner.

Geschiedenis van samenwerken

(19)

19 2.3 Mate van succes

Het is niet alleen van belang te weten op welke wijze samengewerkt moet worden, maar ook wanneer een samenwerking succesvol is. In het boek van Van Delden (2009) “Samenwerking in de publieke dienstverlening. Ontwikkelingsverloop en resultaten.” staat een aantal kenmerken van succes als het gaat om veiligheid en zorg. Allereerst moet er goede afstemming zijn tussen de betrokken partners, zodat iedereen op de hoogte is van wat er gebeurt in een casus en dus wie wat doet. Daarnaast gaat het erom dat de problemen binnen een casus opgelost of voorkomen worden. Hierbij gaat het niet alleen om problemen van de besproken persoon zelf (bijvoorbeeld op het gebied van zorg of dagbesteding), maar ook om problemen op het gebied van openbare orde en veiligheid (bijvoorbeeld het voorkomen van strafbare feiten of overlast) (Van Delden, 2009).

2.4 Conceptueel model

Vanuit de theorie wordt nu dus gebruik gemaakt van het model van interdisciplinaire samenwerking van Bronstein (2003). Voor het conceptueel model betekent dit dat een succesvolle samenwerking moet voldoen aan vijf componenten. Daarnaast zijn vier factoren van invloed op deze componenten; hoe positiever de factoren zijn, des te groter de kans is dat voldaan wordt aan de vijf componenten. Daarmee is dan ook te zeggen dat de mate van succes van de aanpak personen met verward gedrag groter is, naarmate meer voldaan wordt aan de componenten. Het conceptueel model wat hierbij hoort is te zien in figuur 2.

(20)

20

In bovenstaand conceptueel model is te zien dat vier factoren invloed hebben op de componenten van samenwerking. De mate waarin de componenten bij een samenwerking aanwezig zijn, bepalen vervolgens de mate van succes bij de aanpak.

2.4.1 Te verwachten verklaring

Volgens het model van Bronstein is de samenwerking pas succesvol als de vijf componenten aanwezig zijn en als de vier factoren positief zijn. Hierdoor zou de samenwerking niet of minder succesvol zijn als een component niet aanwezig is en/of als een factor negatief aanwezig is (zoals hierboven beschreven). Dit lijkt vooraf gezien wat kort door de bocht. Uit het onderzoek zou kunnen blijken dat een bepaalde component niet relevant is voor de aanpak van personen met verward gedrag, waardoor deze niet aanwezig hoeft te zijn bij de samenwerking. Dit betekent dan niet meteen dat de samenwerking niet succesvol is. Daarom is de verwachting voor dit onderzoek als volgt:

(21)

21 3 METHODEN VAN ONDERZOEK

In dit hoofdstuk worden de methoden van onderzoek besproken. Hierbij komt het kwalitatieve karakter van het onderzoek aan bod in hoofdstuk 3.1 en wordt de dataverzameling (3.2) en data-analyse (3.3) besproken. In hoofdstuk 3.4 worden de belangrijke zaken geoperationaliseerd. Als laatste worden de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek besproken (3.5).

3.1 Kwalitatief onderzoek

Dit onderzoek is kwalitatief van aard, omdat er geen cijfermatige data wordt geanalyseerd (wat bij kwantitatief onderzoek gebeurt), maar enkel tekstuele data. Hierbij valt te denken aan literatuur, maar ook aan het houden van interviews en observaties. Bij de dataverzameling wordt hier meer over verteld. Er wordt in dit geval kwalitatief onderzoek verricht, omdat gezocht wordt naar een wijze van samenwerken. Hierbij is het van belang dat de achtergrond duidelijk is en dit is met alleen cijfers niet haalbaar. Daarnaast kan met alleen cijfers niet gezien worden waarom iets zo is, terwijl dat juist in dit onderzoek zo van belang is. Waarom moeten bijvoorbeeld bepaalde componenten wel of niet aanwezig zijn om een succesvolle samenwerking te bewerkstelligen? Deze verdiepingsslag is dus alleen te maken met kwalitatief onderzoek. Verder is er met name sprake van een deductief karakter, omdat een al bestaande theorie getoetst wordt. Echter kan dit later ook inductief van aard zijn als blijkt dat de theorie aangepast kan worden aan de hand van dit onderzoek.

3.1.1 Casestudy

Er wordt onderzoek gedaan naar één veiligheidshuis en daarom kan gesproken worden van een

casestudy of gevalsstudie. Over het algemeen wordt bij een casestudy gebruik gemaakt van meerdere onderzoeksmethoden, zoals observatie, interviews en documentstudie. In dit onderzoek gebeurt dat ook, omdat hiermee een goede verdiepingsslag gemaakt kan worden als het gaat om de aanpak van personen met verward gedrag binnen het VHH. Door verschillende methoden te gebruiken, kan veel informatie verkregen worden waardoor een zo goed mogelijke analyse geschreven kan worden. Er wordt slechts één organisatie onderzocht, omdat deze specifieke organisatie een verandering door gaat maken. Daarom moet onderzocht worden hoe deze verandering precies vormgegeven kan worden.

3.2 Dataverzameling

(22)

22 3.2.1 Literatuuronderzoek

Allereerst is er sprake van literatuuronderzoek. Literatuuronderzoek is in ieder geval gebruikt voor het vormgeven van de theorie. Hiervoor zijn meerdere rapporten en onderzoeken gebruikt, die van nut kunnen zijn voor dit onderzoek. Echter is dit niet het enige waar literatuuronderzoek voor nodig is. Er bestaan meerdere documenten, waarin beschreven staat hoe het VHH te werk gaat. Dit is gebruikt worden om te kijken hoe personen met verward gedrag momenteel worden besproken en hoe er wordt samengewerkt. Mede aan de hand daarvan kan gekeken worden welke veranderingen eventueel nodig zijn om deze samenwerking te verbeteren. Daarnaast is onderzoek gedaan naar de aanpak van personen met verward gedrag over heel Nederland gezien. Het gaat hierbij niet specifiek om de aanpak in veiligheidshuizen, maar hierin worden wel knelpunten genoemd die voor de veiligheidshuizen nuttig zijn om hier een verbeterslag in te maken. Dit geldt dus ook voor het VHH.

3.2.2 Observaties

Naast literatuuronderzoek, is er geobserveerd. Om in de praktijk te kunnen zien op welke wijze momenteel wordt samengewerkt door de verschillende partners, is het van belang om deze samenwerking te observeren. Er is geobserveerd bij drie verschillende overleggen. Deze overleggen zijn geselecteerd aan de hand van de problematiek die in deze casussen speelt. Het belangrijkste hierbij was dat verward gedrag één van de oorzaken is van de problemen in de casus, omdat hier in de nieuwe aanpak ook sprake van is.

(23)

23

Als laatste is er sprake van een gestructureerde observatie. Vanuit de theorie zijn bepaalde componenten en factoren benoemd, die horen bij een goede samenwerking. Deze componenten en factoren worden op papier meegenomen naar de observatie en specifiek bekeken tijdens het overleg. Overigens zal daarnaast ook deels sprake zijn van ongestructureerd observeren, omdat mogelijk ook andere componenten en/of factoren aan het licht komen, die niet zijn benoemd in de theorie. Deze kunnen meegenomen worden in de analyse.

3.2.3 Interviews

Naar aanleiding van de observaties, zijn interviews afgenomen bij partners die deel hebben genomen aan de geobserveerde overleggen. Hiermee ontstaat een extra verdieping voor de latere analyse. De interviews zijn individueel afgenomen. Vooraf zijn vragen opgesteld, mede naar aanleiding van de observatie, maar tijdens het interview is voor de respondent wel ruimte geweest om buiten deze vragen om zijn of haar verhaal te doen, omdat hiermee veel informatie wordt verkregen. Daarnaast konden door de interviewer aanvullende vragen worden gesteld tijdens de interviews, indien iets nog niet duidelijk genoeg was. Hiermee krijgen de interviews een semi-gestructureerd karakter. In totaal zijn zeven personen geïnterviewd. Deze zeven personen zijn werkzaam bij zeven verschillende organisaties, waarmee een zo breed mogelijk beeld verkregen kon worden van de huidige situatie.

3.3 Data-analyse

(24)

24 3.4 Operationalisering

Met de operationalisering wordt gekeken waar precies op gelet moet worden tijdens dit onderzoek en op welke manier vragen beantwoord kunnen worden. Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van vijf componenten en vier factoren van interdisciplinaire samenwerking. Op deze punten zal dus gelet worden tijdens het onderzoek. Bij de theorie is besproken waaraan gezien kan worden of een component aanwezig is en wanneer een factor positief of negatief is. Aan de hand hiervan wordt geoperationaliseerd; variabelen en indicatoren worden benoemd. Vervolgens wordt hier een vraag bij gesteld en wordt aangegeven op welke manier deze vraag beantwoord gaat worden. Dit alles geldt dus voor de huidige werkwijze van het VHH voor de aanpak van personen met verward gedrag, waarna wordt gekeken in hoeverre dit veranderd moet worden voor de nieuwe aanpak. De componenten en factoren zijn te vinden in onderstaande tabel.

Componenten

Variabelen Indicatoren Vragen Dataverzameling

Afhankelijkheid tussen

samenwerkende partners

De mate waarin partner X taak moet uitvoeren, voordat partner Y taak uit kan voeren

Is het zo dat bepaalde partners pas taken uit kunnen voeren als andere partners hun taken uit hebben gevoerd?

Observaties en interviews.

De mate waarin duidelijkheid is over wie welke taken uitvoert

Is altijd duidelijk welke partner welke taken uit moet voeren?

Activiteiten die bij gezamenlijke uitvoering meer bewerkstelligen dan bij individuele uitvoering

De mate waarin taken gezamenlijk worden uitgevoerd

Worden taken vaker gezamenlijk of individueel uitgevoerd?

De mate waarin gezamenlijke uitvoering van taken

positiever uitpakt dan individuele uitvoering

Pakt gezamenlijke uitvoering van taken positiever uit dan individuele uitvoering?

Flexibiliteit De mate waarin partners buiten eigen rol treden

Treden partners buiten de eigen rol om gezamenlijke doelen te kunnen behalen?

De mate waarin compromissen worden gesloten

Worden er compromissen gesloten als partners het niet eens zijn over de uitvoering van het gezamenlijke plan van

(25)

25 aanpak? Gezamenlijk

eigenaarschap van doelen

De mate waarin

gezamenlijk doelen worden opgesteld

Worden er

gezamenlijke doelen opgesteld door de partners en is dit doel belangrijker dan de individuele doelen?

Observaties, interviews en literatuuronderzoek.

De mate waarin gezamenlijke beslissingen worden

genomen

Worden alle beslissingen

gezamenlijk door de partners genomen?

De mate waarin partners zich gezamenlijk

verantwoordelijk voelen

Voelen alle partners zich verantwoordelijk voor het gehele proces (en dus bijvoorbeeld niet alleen voor de eigen taken)?

Reflectie op het samenwerkings-proces

De mate waarin wordt teruggekeken op de manier van samenwerken

Kijken partners terug op hoe zij met elkaar hebben

samengewerkt?

Observaties, interviews en literatuuronderzoek.

De mate waarin feedback wordt gegeven en genomen

Wordt er feedback gegeven aan andere partners en wordt dit geaccepteerd?

De mate waarin feedback wordt meegenomen naar volgende

samenwerkingsverbanden

Wordt de feedback gebruikt om in de toekomst betere samenwerking te bewerkstelligen? Observaties en interviews. Factoren

Variabelen Indicatoren Vragen Dataverzameling

Professionele rol De mate waarin partners respect hebben voor elkaar

Tonen de partners respect richting elkaar?

De mate waarin partners elkaar zien als aanvullend op elkaar

Zien de partners de andere partners als een aanvulling in de casus?

De mate waarin voor partners duidelijk is wat zij van elkaar kunnen

Hebben partners duidelijk gemaakt wat zij wel en niet kunnen doen?

(26)

26 verwachten

Structurele karakteristieken

Caseload Is de caseload van de partners wel of niet te groot?

De mate waarin partners bestuurlijke steun hebben

Hebben de partners steun vanuit de eigen organisatie om de samenwerking aan te gaan.

De mate waarin partners autonomie hebben

Kunnen de partners

beslissingen nemen namens de eigen organisatie?

De mate waarin partners tijd en ruimte hebben

Hebben de partners de tijd en ruimte om de

samenwerking goed uit te kunnen voeren?

Persoonlijke karakteristieken

De mate waarin partners respect hebben voor elkaar

Hebben de partners, buiten de samenwerking om, respect voor elkaar?

De mate waarin partners met elkaar communiceren

Communiceren de partners, buiten de samenwerking om, op een fijne manier met elkaar?

Geschiedenis van samenwerken

Eerdere ervaringen met dergelijke

samenwerkingen

Hebben de partners

negatieve/positieve ervaring met dergelijke

samenwerkingsvormen?

Eerdere ervaringen met samenwerking met specifieke partners

Hebben de partners

negatieve/positieve ervaring met samenwerken met specifieke partners.

(27)

27 3.5 Betrouwbaarheid en validiteit

Bij een onderzoek kunnen altijd fouten gemaakt worden, waardoor de betrouwbaarheid kleiner wordt. Bij betrouwbaarheid gaat het erom dat een onderzoek herhaalbaar moet zijn en dat daar dan dezelfde resultaten uit komen. Dit betekent niet dat deze resultaten helemaal gelijk moeten zijn, omdat er sprake kan zijn van verschillende situaties. Tijdens dit onderzoek wordt gezocht naar de manier van samenwerken, waarbij een overleg wordt geobserveerd en de deelnemende partners worden geïnterviewd. Als dit later bij een ander overleg wordt gedaan, is er sprake van een andere casus en mogelijk andere partners. Hierdoor is de kans groot dat de resultaten niet gelijk zijn, maar dat wel dezelfde soort resultaten uit het onderzoek komen. Hiermee is het dus een betrouwbaar onderzoek.

(28)

28 4 HUIDIGE AANPAK PERSONEN MET VERWARD GEDRAG

In dit hoofdstuk wordt de huidige aanpak van personen met verward gedrag besproken. In hoofdstuk 4.1 wordt beschreven op welke wijze personen met verward gedrag momenteel worden besproken in het VHH en op welke wijze hierbij met elkaar wordt samengewerkt. Daarom wordt in paragraaf 4.1.1 eerst de reguliere aanpak van het VHH toegelicht, waarbinnen personen met verward gedrag momenteel worden besproken. Hierbij wordt het werkproces, zoals dit op papier staat, behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 4.1.2 gekeken hoe dit er in de praktijk uitziet en op welke wijze de betrokken partners met elkaar samenwerken. De manier van samenwerken wordt geanalyseerd aan de hand van de vijf componenten en de vier factoren van samenwerking, zoals beschreven in hoofdstuk 2.2. Deze analyse wordt gedaan op basis van observaties van drie overleggen binnen de reguliere aanpak, waarbij verward gedrag (onder andere) een probleem is gebleken. Ook zijn zeven partners, die betrokken zijn bij een van de drie overleggen, geïnterviewd voor deze analyse. Hoofdstuk 4 wordt afgesloten met een conclusie, waarin de problemen van de aanpak en het belang van iedere component en factor worden toegelicht.

4.1 Reguliere aanpak

Op dit moment zijn er binnen het VHH twee verschillende aanpakken aanwezig en deze heten de “preventieve aanpak” en de “reguliere aanpak”. De preventieve aanpak richt zich op de aanpak van radicalisering en (gewelddadig) extremisme, waarbij bijvoorbeeld mensen worden besproken die zijn uitgereisd naar strijdgebied in Syrië of mensen die geradicaliseerd zijn. Omdat personen met verward gedrag niet binnen de preventieve aanpak worden besproken, wordt verder niet op deze aanpak ingegaan.

Binnen de reguliere aanpak worden personen besproken die een actueel probleem hebben, waarbij sprake is van zogeheten multi-problematiek en waarbij de inzet van zorg-, strafrecht- en bestuursketen noodzakelijk wordt geacht. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om veelplegers, daders van high impact crimes (woninginbraken, overvallen, straatroven en geweldsdelicten) en personen met verward gedrag (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

4.1.1 Werkproces reguliere aanpak

(29)

29 Melding

Iedere partner kan een casus aanmelden bij het VHH. Als de casus voldoet aan de criteria (actueel probleem, multiproblematiek en/of zorg noodzakelijk), wordt deze doorgezet naar het weegoverleg (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

Weegoverleg

Bij het weegoverleg is een aantal partners aanwezig die alle meldingen beoordeelt. Deze partners zijn niet per definitie betrokken bij de personen waarover een melding is gedaan. De beoordeling wordt gedaan aan de hand van informatie die voor het weegoverleg reeds is opgevraagd door het VHH bij de partners. Er zijn verschillende uitkomsten mogelijk bij een weegoverleg: 1) de casus kan aan één of meerdere partners door worden gegeven die gezamenlijk een plan afstemmen, waarvoor verder geen inhoudelijke bespreking op een focusoverleg nodig is; 2) de melder van de casus wordt geïnformeerd over de mogelijkheden en krijgt advies over mogelijk te nemen vervolgstappen; 3) er is nu nog geen reden om de casus op een focusoverleg te bespreken, maar als de situatie veranderd kan het nodig zijn om deze casus nogmaals op een weegoverleg te beoordelen; 4) de casus voldoet niet aan de criteria om op een focusoverleg van het VHH besproken te worden, maar is op een andere plek wel geschikt voor bespreking; 5) de casus wordt geagendeerd voor een focusoverleg, waarbij meteen wordt bekeken wat het doel van het focusoverleg is (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

Focusoverleg

(30)

30 Na het focusoverleg

De casuscoördinator ziet toe op de uitvoering van het plan van aanpak door contact te onderhouden met de betrokken partners. Hiervoor houdt de casuscoördinator ook contact met de procesregisseur van het VHH (voorzitter van het focusoverleg). Als het plan van aanpak de gewenste uitwerking heeft, wordt de casus voorlopig afgesloten en vervolgens afgesloten. Indien dit niet het geval is, kan de casus nogmaals voor een focusoverleg geagendeerd worden, maar dit is niet het uitgangspunt (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

4.1.2 Eerder ondervonden problemen reguliere aanpak

In hoofdstuk 1.2 zijn al problemen benoemd, die door het Aanjaagteam Verwarde Personen op landelijk niveau zijn gesignaleerd. Hieronder staan deze vier problemen nogmaals vermeld:

1. Er is onvoldoende interdisciplinaire samenwerking.

2. Er wordt te weinig naar de leefwereld van de persoon gekeken en te veel naar wat een organisatie “mag” doen.

3. Het is onduidelijk wie de regie heeft binnen een casus.

4. Er wordt te laat gesignaleerd dat een persoon geholpen moet worden met betrekking tot verward gedrag.

Uit een eerdere inventarisatie van het VHH, met betrekking tot de aanpak van personen met verward gedrag in de regio Haaglanden, zijn bovenstaande problemen deels terug te zien. Allereerst komt het vierde probleem van het Aanjaagteam Verwarde Personen duidelijk naar voren; uit de inventarisatie van het VHH is gebleken dat er wel integrale overleggen worden gevoerd over personen met verward gedrag, maar dat deze vooral incidentgericht en reactief worden georganiseerd naar aanleiding van een crisissituatie (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

Wat hierbij ook als belangrijk is genoemd, is dat de overdracht en communicatie tussen partners momenteel onvoldoende is als een cliënt naar andere zorg of een andere behandel setting gaat. Denk hierbij aan de overgang van klinische2 naar ambulante3 zorg of het moment dat de cliënt uit een PPC (Penitentiair Psychiatrisch Centrum) komt. Het lijkt er hierbij op dat afstemming tussen de

2 Klinische zorg: cliënten wordt opgenomen in een behandelvoorziening, waarbij zij worden behandeld voor de aandoening die zij hebben. Valt binnen gedwongen kader (Dienst Justitiële Inrichtingen, n.b.).

(31)

31

verschillende betrokken partijen onvoldoende is en dat er dus inderdaad onvoldoende interdisciplinair wordt samengewerkt (eerste punt Aanjaagteam Verwarde Personen) (Veiligheidshuis Haaglanden, 2018).

De andere twee problemen zijn niet concreet in de inventarisatie van het VHH naar voren gekomen. Nu is het interessant om in de praktijk te kijken of bovenstaande problemen, zowel volgens het Aanjaagteam Verwarde Personen als volgens de inventarisatie van het VHH, ook in de praktijk te zien zijn. In paragraaf 4.1.3 is dit verder uitgewerkt.

4.1.3 Praktijk samenwerking reguliere aanpak

Het werkproces is nu duidelijk en ook de gesignaleerde problemen volgens het landelijk Aanjaagteam Verwarde Personen en de inventarisatie van het VHH zijn benoemd, maar hoe ziet dit er in de praktijk uit als het gaat om de samenwerking tussen de betrokken partners? Om hierachter te komen zijn drie Focusoverleggen, waarbij onder andere sprake is van verward gedrag, geobserveerd. Daarnaast zijn meerdere partners, die betrokken zijn bij een van de drie focusoverleggen, geïnterviewd. Hieronder zijn de bevindingen per component en factor toegelicht. Daarnaast wordt op basis van de bevindingen aangegeven in welke mate iedere individuele component en factor van belang is als het gaat om de samenwerking.

Afhankelijkheid tussen samenwerkende partners

(32)

32

om het gezamenlijke doel te bereiken. Het lijkt erop dat (vrijwel) alle acties worden uitgevoerd, al wordt aangegeven dat sommige acties simpelweg niet haalbaar zijn.

Als wordt gekeken naar de mate van belang van de eerste component, is te zien dat partners niet per definitie van elkaar afhankelijk hoeven te zijn, om acties uit te kunnen voeren. Het komt wel voor dat de ene actie pas uitgevoerd kan worden nadat de andere actie is uitgevoerd, maar de meeste acties uit de geobserveerde focusoverleggen stonden los van elkaar. Wat uit de observaties en interviews naar voren is gekomen is dus dat iedereen weet wie welke actie uit moet voeren (weten wat er speelt in de casus), maar dat niet iedereen van elkaar afhankelijk is om deze acties uit te kúnnen voeren. Volgens het model van Bronstein over interdisciplinaire samenwerking, is de eerste component dus niet geheel aanwezig, waardoor de samenwerking minder succesvol zou kunnen zijn. In de praktijk blijkt echter dat deze component ook niet geheel aanwezig hoeft te zijn, om ervoor te zorgen dat acties uit worden gevoerd. Het is voor partners belangrijk dat zij weten wat er speelt en dus ook wie welke acties uitvoert, maar onderlinge afhankelijkheid is hierbij niet noodzakelijk gebleken. De eerste component is hiermee deels van belang in die zin dat partners weten wat er speelt in de casus.

(33)

33

Het belang van de tweede component hangt deels samen met die van de eerste component. Ook hierbij is het zo dat de samenwerking volgens het model van Bronstein minder zou kunnen zijn, omdat lang niet alle acties in gezamenlijkheid worden uitgevoerd. Echter, uit de observaties en interviews is gebleken dat gezamenlijke uitvoering van acties niet noodzakelijk is. Dit komt alleen voor als partners denken dat dit beter is dan individuele uitvoering van acties en dat is vaker niet dan wel het geval. Ook hierbij is het van belang dat partners in ieder geval weten wat er speelt in de casus en dat een ieder op de hoogte is van wie welke acties uitvoert.

Flexibiliteit

Op het gebied van flexibiliteit wordt gekeken of partners buiten hun eigen rol treden en of er compromissen worden gesloten bij conflicten of stagnaties in de casus. Tijdens de drie geobserveerde focusoverleggen zijn geen conflicten waargenomen, waardoor ook geen sprake was van het sluiten van compromissen. Wat wel aan het licht is gekomen is dat sommige partners bij de focusoverleggen (nog) niet betrokken waren bij de casus, maar wel aanwezig waren om vanuit hun expertise mee te denken. Dit getuigt van flexibiliteit, omdat tijd wordt vrijgemaakt om andere partners te helpen in een casus. Aan de andere kant was er een partner, die zeer gewenst was bij het focusoverleg om mee te denken (en die volgens de reeds betrokken partners eigenlijk aan zet was in de casus), maar die juist niet aansloot omdat deze (nog) niet betrokken was bij de casus. De betreffende organisatie was officieel nog niet betrokken bij de besproken persoon, omdat er geen behandeling gaande was. De besproken persoon was al wel aangemeld bij deze organisatie, maar deze aanmelding stagneerde. De reeds betrokken partners waren niet blij dat deze organisatie daarom niet aan wilde sluiten bij het focusoverleg.

(34)

34

partners meer interesse tonen in de vakgebieden van andere betrokken partners, omdat je met meer kennis over andere organisaties breder kunt kijken en beter kunt meedenken in een casus.

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de flexibiliteit in sommige gevallen groter kan zijn. Het is duidelijk dat partners het belang zien van flexibiliteit van partners, omdat daarmee (mogelijk) meer bereikt kan worden. Hierbij komt dan ook naar voren dat afwezigheid van flexibiliteit kan leiden tot een minder goede samenwerking, zoals Bronstein aangeeft met het model van interdisciplinaire samenwerking. Deze component is gezien het onderzoek hiermee van groter belang dan de eerste twee componenten.

Gezamenlijk eigenaarschap van doelen

Bij deze component moet duidelijk zijn of er een gezamenlijk doel is, of beslissingen gezamenlijk worden genomen en of de verantwoordelijkheid in de casussen gezamenlijk wordt gedragen. Tijdens alle drie de focusoverleggen werd vooraf het beeld van de casus geschetst en werd een doel gesteld (de eerder genoemde BOB-methodiek werd hierbij gehanteerd). Voor alle respondenten was dit doel duidelijk en was duidelijk wie welke rol had in de casus. Over het algemeen wordt aangegeven dat dit gezamenlijke doel niet conflicteert met het doel vanuit de eigen organisatie. Wel wordt door één respondent aangegeven dat het zou kunnen conflicteren, maar dat dit niet te voorkomen is doordat bijvoorbeeld de openbare orde en veiligheid bewaakt moet worden, wat andere doelen op bijvoorbeeld het gebied van zorg in de weg zou kunnen staan. Een voorbeeld hiervan is dat een persoon na lange tijd eindelijk goede zorg krijgt, maar dat deze door een strafbaar feit in detentie moet. Door de detentie raakt deze persoon de goede zorg kwijt, waardoor hij of zij op dat gebied weer verder af zou kunnen glijden. Tijdens de focusoverleggen werd verder duidelijk dat alle beslissingen gezamenlijk en in overleg genomen zijn. Zoals eerder gezegd is hier ook geen onenigheid in geweest, waardoor het sluiten van compromissen niet nodig was.

(35)

35

zin de regie heeft in de casus (punt 3 Aanjaagteam Verwarde Personen). Wel wordt aangegeven dat de rol van casuscoördinator belangrijk is, mede doordat sommige casussen te maken hebben met veel betrokken partners. Op de vraag of een onafhankelijke casuscoördinator (in plaats van een betrokken partner) beter zou zijn, wordt verdeeld geantwoord. Hierover wordt aangegeven dat afstand in een casus belangrijk is, omdat anders mogelijk de objectiviteit verloren gaat. Daarnaast wordt aangegeven dat een casuscoördinator voldoende kennis moet hebben van de problematiek en van de casus op zich. Door een aantal respondenten wordt hierover aangegeven dat een casuscoördinator wellicht overbodig is, omdat er ook al een procesregisseur is die toeziet op de uitvoering van het plan van aanpak.

Volgens het model van Bronstein, wordt op het punt van deze component deels goed samengewerkt. Het doel wordt gezamenlijk vastgesteld en beslissingen worden gezamenlijk genomen. De verantwoordelijkheid in de casus wordt echter niet (geheel) gezamenlijk gedragen. De meeste partners hebben aangegeven dat zij vooral naar hun eigen acties en taken kijken en niet naar die van andere partners. Om ervoor te zorgen dat alles overzichtelijk blijft, wordt in iedere casus een casuscoördinator aangesteld die erop toeziet dat het plan van aanpak wordt uitgevoerd. De rol van casuscoördinator wordt echter niet in alle gevallen goed uitgevoerd, omdat deze rol voor veel partners niet duidelijk is. Uit de interviews is gebleken dat er behoefte is aan meer duidelijkheid hieromtrent, omdat een casuscoördinator wel nodig wordt geacht. Het belang van deze component is dus groot gebleken, echter is deze niet volledig aanwezig binnen de huidige aanpak.

Reflectie op samenwerkingsproces

(36)

36

Volgens het model van Bronstein zou de samenwerking binnen de huidige aanpak minder goed zijn, omdat er nauwelijks sprake is van reflectie op het samenwerkingsproces. Er wordt af en toe wel één-op-één door een procesregisseur met een betrokken partner gesproken over de samenwerking, maar reflectiebijeenkomsten worden vrijwel nooit georganiseerd. De meeste partners zien hier echter ook geen meerwaarde in, omdat een casus vaak slechts één keer wordt besproken in het VHH. Hierbij is aangegeven dat een reflectiebijeenkomst bij langdurige besprekingen op het VHH mogelijk wel gewenst is. Binnen de huidige aanpak personen met verward gedrag is de behoefte dus marginaal, waarmee deze component in mindere mate van belang lijkt.

Professionele rol

Bij de professionele rol wordt bekeken of de betrokken partners respect hebben voor elkaar en of zij elkaar als aanvulling zien in de casus. Daarnaast wordt bekeken of voor partners duidelijk is wat zij van elkaar kunnen verwachten. Tijdens de observaties en de interviews is duidelijk geworden dat alle partners met respect met elkaar omgaan en dat zij elkaar ook als aanvulling zien in de casus. Alle partners hebben aangegeven dat zij dat respect over en weer voelen en dat zij zien dat partners alleen aansluiten als zij kunnen bijdragen aan een goed verloop van de casus. Over wat partners van elkaar kunnen verwachten in de casus bestaat meer onduidelijkheid. Zo geeft de ene respondent aan dat niet geheel duidelijk was wat op het gebied van zorg al gedaan was en wat er nog mogelijk was in de casus. Een andere respondent gaf aan dat niet duidelijk was wat de mogelijkheden van de andere partners waren, maar dat dit ook kwam doordat deze respondent geen ervaring heeft met dergelijke overleggen. Hierover wordt door een derde respondent aangegeven dat hij uit ervaring inmiddels weet wat de andere partners wel en niet kunnen in een casus. In die zin heeft het dus ook met ervaring te maken. Er wordt aangegeven dat het wellicht goed zou zijn als de betrokken partners tijdens een focusoverleg beter aangeven wat hun mogelijkheden (en onmogelijkheden) zijn in de casus, zodat dit voor alle partners duidelijk is. Daarnaast geldt voor deze factor hetzelfde als wat bij de component “flexibiliteit” is aangegeven; dat het wenselijk is dat partners meer interesse tonen in de vakgebieden van andere betrokken partners, zodat zij meer kennis hebben over deze vakgebieden.

(37)

37

partners, zodat zij breder kunnen kijken en beter kunnen meedenken in een casus. De punten van de “professionele rol” worden dus zowel door Bronstein als door de betrokken partners van belang geacht.

Structurele karaktereigenschappen

Bij structurele karaktereigenschappen wordt gekeken of de betrokken partners voldoende tijd hebben vanuit hun eigen organisatie om dergelijke samenwerkingen aan te gaan en of zij beslissingen kunnen nemen namens hun eigen organisatie. Alle respondenten geven aan dat zij tijd maken voor dergelijke samenwerkingen, maar niet elke respondent heeft deze tijd vanuit de eigen organisatie gekregen. Zo zijn er partners die normaal gesproken niet bij dit soort samenwerkingen betrokken zijn, waardoor zij hier in principe ook geen tijd voor hebben. Door de ernst van de casus maken zij hier echter tijd voor vrij, zodat zij bij kunnen dragen aan een beter verloop van de casus. Eén respondent geeft hier wel bij aan dat hij twijfelt of hij genoeg tijd zou hebben als hij ook nog de taken van casuscoördinator goed uit zou moeten voeren, omdat dit bovenop de reeds uit te voeren taken komt.

Over het nemen van beslissingen namens de organisatie wordt veelal aangegeven dat veel in overleg gebeurt binnen de eigen organisatie. Dit heeft er mede mee te maken dat bepaalde acties (zoals een uithuiszetting) complex zijn en binnen een wettelijk kader vastliggen. Goede afstemming hierover is noodzakelijk. Zo kunnen er dus vaak geen toezeggingen gedaan worden tijdens het overleg, omdat partners daar de autonomie niet voor hebben. Dit kan gezien worden als een probleem, omdat voor bepaalde acties dan meer tijd nodig is. Wanneer mensen aan tafel zitten die wel de autonomie hebben, kunnen beslissingen mogelijk meteen tijdens het overleg in het VHH genomen worden, waardoor sneller vorderingen gemaakt kunnen worden in de casus.

(38)

38

kunnen worden. Deze factor lijkt dus, net als de eerste factor, van belang maar nog niet geheel aanwezig.

Persoonlijke karaktereigenschappen

Bij de persoonlijke karaktereigenschappen gaat het erom dat de betrokken partners niet alleen binnen, maar ook buiten de samenwerking om met respect met elkaar omgaan en dat zij op een prettige manier met elkaar communiceren. Iedere respondent heeft tijdens de interviews aangegeven het gevoel te hebben dat er respect is voor elkaar. Daarnaast verloopt de communicatie in iedere casus goed en zijn daar geen negatieve zaken over naar voren gekomen. Dit komt echter niet overeen met het punt uit de eerdere inventarisatie van het VHH. Daarin komt naar voren dat de overdracht en communicatie bij een overgang in de zorg vaak onvoldoende is. Tijdens de drie focusoverleggen is dit niet naar voren gekomen, maar een dergelijke overgang is hierbij ook niet aan de orde geweest.

Tijdens de geobserveerde focusoverleggen en de daarbij horende interviews is gebleken dat de betrokken partners goed met elkaar omgaan en met elkaar communiceren. Volgens Bronstein zou deze factor dus een positieve invloed moeten hebben op de samenwerking. Uit de inventarisatie van het VHH is echter gebleken dat de communicatie niet in alle gevallen voldoende verloopt, terwijl dit wel van groot belang is voor het verloop van een casus. Daarom kan gezegd worden dat deze factor nog niet optimaal aanwezig is en zowel volgens Bronstein als volgens het VHH kan deze factor dus een negatieve invloed hebben op de samenwerking. De factor is daarmee van belang voor de samenwerking.

Geschiedenis van samenwerken

(39)

39

Eén partner heeft een dergelijke integrale samenwerking niet eerder meegemaakt, maar heeft dit wel als positief ervaren, omdat veel kennis en informatie met elkaar wordt gedeeld. Ook over de samenwerking met de specifieke betrokken partners was deze respondent positief. De andere respondenten hebben over het algemeen geen negatieve ervaringen over specifieke personen uit het verleden en dit heeft dan ook geen negatieve invloed op de huidige samenwerkingen.

Volgens Bronstein zou de laatste factor negatieve invloed kunnen hebben op deze en toekomstige samenwerkingen met de betrokken partners, omdat in het verleden negatieve ervaringen zijn geweest. Echter wordt over deze ervaringen aangegeven dat deze niet zijn meegenomen naar de toekomst, omdat de samenwerking (mede door ervaring van iedere partner) steeds beter verloopt. Het lijkt er in deze dus op dat een negatieve ervaring niet meteen negatieve invloed heeft op de samenwerking en dat deze negatieve ervaringen zelfs omgezet kunnen worden in positieve ervaringen. Deze factor lijkt dan ook minder van belang dat de andere factoren, omdat de partners een negatieve ervaring niet als zodanig meenemen naar de toekomst.

4.2 Conclusie

Met de informatie uit hoofdstuk 4 kan antwoord gegeven worden op het eerste deel van de vraagstelling (onderstreept):

In welke mate zijn er problemen te zien op het gebied van de samenwerking in de huidige aanpak van personen met verward gedrag en kunnen deze problemen weggenomen worden met de nieuwe intensieve aanpak risicovol en verward gedrag, teneinde deze intensieve aanpak succesvol te laten zijn?

In deze conclusie van hoofdstuk 4 wordt weergegeven wat de huidige werkwijze is (binnen de reguliere aanpak) en welke problemen hierbij gesignaleerd zijn.

(40)

40

Als wordt gekeken naar waar een succesvolle samenwerking tussen verschillende partners aan moet voldoen volgens Bronstein (2003), is door observaties en interviews duidelijk geworden dat niet alle componenten en factoren in even grote mate aanwezig zijn bij de huidige aanpak van personen met verward gedrag, maar dat dit ook niet per definitie nodig is. Geconcludeerd kan worden dat de partners in de praktijk niet van elkaar afhankelijk hoeven te zijn om goed te kunnen samenwerken. Het wordt wel belangrijk geacht dat iedere partner goed met elkaar optrekt in een casus, zodat iedereen weet wat er precies speelt in de casus. Flexibiliteit is wel nodig, maar door verschillende wettelijke kaders en bevoegdheden is daar een beperking in te zien. Naar ieders vermogen wordt flexibiliteit ervaren door de betrokken partners. Hierbij wordt wel aangegeven dat een enkele partner niet flexibel is als deze partner (nog) niet betrokken is, maar wel wenselijk is om mee te denken. Ook zouden partners meer interesse kunnen hebben in vakgebieden van andere partners. Verder worden doelen en beslissingen in gezamenlijkheid genomen. Het erop toezien of het plan van aanpak vervolgens wordt uitgevoerd gebeurt niet altijd, omdat niet iedereen weet wat de rol van de casuscoördinator inhoudt. Voor wat betreft de reflectie op het samenwerkingsproces, wordt dit door de partners niet altijd noodzakelijk geacht. Vooral als het gaat om het langdurig bespreken van een casus lijkt dit wenselijk te zijn.

(41)

41

De ervaren problemen in de huidige aanpak van personen met verward gedrag zijn in onderstaande opsomming overzichtelijk te zien:

 wettelijke kaders vormen een belemmering in de samenwerking. Hiermee wordt vooral gekeken naar wat mág, terwijl op de eerste plaats gekeken moet worden wat nodig is.

 Niet iedere partner is bereid mee te denken met een casus, indien deze partner (nog) niet betrokken is bij de casus.

 Een deel van de partners heeft te weinig kennis van de vakgebieden van de andere betrokken partners, waardoor minder goed meegedacht kan worden. Hierbij hoort dat voor partners niet altijd duidelijk is wat de mogelijkheden zijn van iedere partner in een specifieke casus.

 De regie in een casus is bij veel partners niet duidelijk. Met name de rol van casuscoördinator roept veel vragen op, waardoor deze rol niet altijd goed wordt uitgevoerd.

 Er is onvoldoende autonomie aanwezig bij de overleggen, waardoor uitvoering van acties langer kan duren dan wenselijk is.

 De overdracht en communicatie bij een overgang van een persoon in de zorg (bijvoorbeeld van klinische naar ambulante zorg) is regelmatig onvoldoende.

Dat bovenstaande punten als problemen worden gezien geeft al aan dat de componenten en factoren, waarbinnen deze vallen, van belang worden geacht bij een samenwerking. In paragraaf 4.1.3 is het belang ook per component en factor aangegeven, waarbij duidelijk is geworden dat niet alle componenten en factoren even belangrijk zijn. Sterker nog, de eerste twee componenten kunnen eigenlijk samengevoegd worden, omdat bij deze component dezelfde uitkomst te zien is: het belangrijkste is dat partners van elkaar weten wie wat doet en wat er dus speelt in een casus. Het gaat dus om onderlinge afstemming tussen de betrokken partners. Samen met flexibiliteit en gezamenlijk eigenaarschap van doelen, is dit een belangrijke component.

De reflectie op het samenwerkingsproces werd binnen de reguliere aanpak niet zozeer als noodzakelijk geacht, maar als een casus over langere tijd meerdere keren besproken zou worden, was dit weer wel wenselijk(er). Daarom blijft deze component van belang, maar is het per casus afhankelijk of een reflectie nodig is, waardoor het van minder groot belang is dan bovenstaande drie componenten.