editorial Vážení čitatelia, nepatrí sa hneď na úvod ospravedlňovať, ale nedá nám to. Je nám ľúto, že toto číslo vychádza oneskorene ako je plánované.

48  Download (0)

Full text

(1)
(2)
(3)

Ročník XVII Číslo 2/2009 Názov:

KVALITA odborný časopis o systémoch kvality, štvrťročník

Vydavateľ:

Ing. Ladislav Majchrák MASM IČO: 22871691

Trenčianska 4, 010 08 Žilina

Redakčná rada:

Prof. Dr. Ing. DrSc. Matej Bílý, Bra-tislava • Ing. Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, Nové Mesto nad Váhom • Doc. Ing. Ive-ta Paulová, PhD., MTF STU Trna-va • Ing. Igor Mráz, PhD., LIKO Bratilava • Prof. Ing. Rúžena Petříková, CSc., DTO Ostrava • Prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc., VŠB Ostrava • Prof. Ing. Zuzana Šternová, PhD., TSÚS Bratislava • Mgr. Mária Kovaľová, PhD., Tabita n.o., Štefanov • Ing. Mark Sla-vický, PosAm Bratislava • Ing. Peter Neuhybel, TIMAN Banská Bystrica • Ing. Emília Boďová, SAŽP Trnava • Ing. Ladislav Majchrák, MASM Žilina

Adresa redakcie: Na Šefranici 5 010 01 Žilina Tel/fax: +421/7632 362 e-mail: vydavatelstvo@masm.sk www.masm.sk Jazyková korektúra: Marian Schmidt

Technická a grafická úprava:

DRaM Žilina, graf.studio@masm.sk

Tlač:

Krupa print, s.r.o., Žilina

Dátum vydania: júl 2009, Ročník XVII, Por. číslo 2/2009

Cena výtlačku: 5,39 EUR

Evidenčné číslo: EV 3203/09

ISSN: 1335-9231

Príspevky odborne posudzuje a ich uve-rejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevy-žiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupubli-kovanie alebo rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezento-vané autormi článkov nie sú oficiálnymi stanoviskami vydavateľa.

Vážení čitatelia,

nepatrí sa hneď na úvod ospravedlňovať, ale nedá nám to. Je nám ľúto, že toto číslo vychádza oneskorene ako je plánova-né.

Vo všetkých periodikách okolo nás je mnohokrát spomínaná kríza a jej dôsledky. Tento dopad trochu cítime aj my, ale ve-ríme, že je to len dočasné a k opätovnému rastu úrovne a po-tvrdeniu úspešnosti našich organizácií prispeje i to, čo vzniklo vďaka úspešnej implementácii systémov manažérstva v orga-nizáciách. Ku comebacku chceme pomôcť aj my, informácia-mi, ktoré poskytujú články uverejnené v našom časopise. Čo Vám ponúkame v tomto čísle? Trochu informácií zo zahra-ničia, kde vďaka jednému z členov redakčnej rady, Markovi Slavickému, ponúkame informácie, čo priniesla implementá-cia Modelu výnimočnosti EFQM v jednej z najvýznamnejších inštitúcií vo Francúzsku, vo francúzskej pošte. Veľmi blízko k tejto téme je i článok na pokračovanie, článok nášho priate-ľa profesora Nenadála, zaoberajúci sa benchmarkingom. Tak užitočnému nástroju nielen pre vlastné učenie sa, ale hlavne pri nastavení si vyššej latky, pri zvyšovaní výkonnosti organi-zácie.

Články zamerané na nástroje využívané v systéme manažér-stva v organizáciách, spôsobilosť a angažovanosť ľudského po-tenciálu v organizáciách vhodne dopĺňa i veľmi zaujímavý člá-nok v oblasti hodnotenia kvality služieb v pohostinstvách. Veríme, že v ponúkaných informáciach, ktoré vás oslovia, nájde-te inšpiráciu a možnosť nasmerovania vašich aktivít v procese neustáleho zlepšovania sa.

Leto je už skoro za nami a jeseň si pamätáme ako obdobie zmien. Sme presvedčení, že tohtoročnú jeseň budeme vnímať v pozitívnom slova zmysle a v očakávaní lepších výsledkov.

Vaša redakcia

(4)
(5)

O B S A H

ZO ZAHRANIČIA

6 Partenariats Institut Qualité & Performance: Model výnimočnosti EFQM vo francúzskej pošte EFQM Excellence Model in french post

KVALITA V PRAXI

10 Blecharz, P., Štverková, H.: Kvalita služeb v pohostinství Quality of Service in the hospitality sector

15 Kubo, S.: Trendy v štátnom overovaní kvality SYSTÉMY KVALITY

16 Bílý, M., Šalgovičová, J.: Angažovanosť ľudí a ich kompetentnosť v systémoch manažérstva kvality

People‘s involvement and their competency in the Quality Management System 22 Nenadál, J.: Jak začít s benchmarkingem? Část 1

How to start with Benchmarking? Part 1 30 Kasanická, M.: Lean Six Sigma je záväzok

Lean Six Sigma is a Commitment ENVIRONMENT

32 Boďová, E.: Uhlíková stopa – čo to je, aký má význam a ako ju merať Carbon foot mark - what is it, what is the significance and how to measure MANAŽÉRSTVO

38 Hutníková, A.:Záchranné koleso pre firmy ohrozené krízou v podobe krízovej komunikácie

Lifebuoy for company‘s affected by the crisis through crisis communication INFORMÁCIE

42 Marton, M.: Aplikácia metódy DOE pri procese lisovania hriadeľov vo firme TRW Steering System Slovakia, s.r.o.

DOE Method Implementation by shaft pressing process in the TRW Steering System Slovakia, Ltd.

PRÍLOHA

47 Prehľad certifikovaných organizácií

(6)

Čo sa deje s implementáciou Mo-delu EFQM v poštovej asociácii? Výnimočnosť v rámci Modelu EFQM sa používa vo väčšine veľ-kých poštových organizácií v Eu-rópe (European Post Office Gro-ups), a to v Nemecku, Švédsku, Dánsku, Fínsku, Maďarsku, Švaj-čiarsku, Grécku, Francúzsku... La Poste tak ako iné organizácie kultivuje, zdokonaľuje a rozvíja vý-nimočnosť na dennej báze a má ne-ustále rastúce plány na roky dopre-du. Nasledujúc počiatočné pokusy v relatívne nemenných oblastiach, sa hlavné organizačné jednotky za-pájajú do procesu a sú mobilizova-né desiatky pobočiek a tisíce ľudí. Čo priniesol Model EFQM vašej organizácii?

Pre nás je Model EFQM v prvom rade vynikajúci nástroj pre integ-ráciu rôzných existujúcich pro-cesov. Dovoľuje nám jednoduch-šie vytvoriť synergiu medzi

naši-EFQM Excellence Model in french post

The Article provides several interviews with key managers of La Poste Gro-up and describes ways and benefits of EFQM Excellence Model implemen-tation in this company. This article is published in KVALITA Magazine with the kind permission of Mr. Jagues Séget.

Článok prevzatý od Partenariats Institut Qualité & Performance so súhlasom Jacques Ségota

MODEL VÝNIMOČNOSTI EFQM

VO FRANCÚZSKEJ POŠTE

R E S U M É

mi rôznorodými manažérskymi procesmi, ktoré zlepšujú synergic-ký efekt zameraný na spokojnosť zákazníkov. Okrem toho Model EFQM ponúka jedinečnú flexibi-litu a adaptabiflexibi-litu pre organizá-ciu, ktorá ho používa. V La Poste je každý EFQM proces iný v závis-losti na úlohách, cieľoch a obchod-ných prioritách.

Týka sa to predovšetkým:

• troch základných konceptov ex-celentnosti: lepšia spokojnosť zákazníkov, rozvoj a zapojenie zamestnancov, alebo riadenie na základe procesov a faktov, o čom máme dobrú evidenciu; • ďalej piatich iných konceptov:

orientácia na výsledky, vodcov-stvo, zlepšovanie a učenie sa, partnerstvo a spoločenská zod-povednosť. La Poste vie, že sa môže spoľahnúť na zapojenie sa všetkých svojich zamestnancov. Napísali ste veľké množstvo prác zameraných na kvalitu. Môžete

nám povedať o poslednej - Who Framed Excllence?

Who Framed Excllence? je niečo iné, pretože táto kniha publikova-ná Insepom v spolupráci so spiso-vateľom Christianom Maréchalom, odborníkom na vzdelávanie, je de-tektívny román zaoberajúci sa otáz-kami kvality. Môže excelentnosť zabíjať? Toto je otázka adresova-ná v novom prípade tímom vyšet-rovateľov okolo húževnatého Car-la Brunetta. Rozsiahle vyšetrovanie naprieč celou Európou sa začalo objavením tela Jeana Latora. Cie-ľom bolo zistiť, čo sa skrýva za ini-ciálmi EFQM a dostať sa tak k vzni-ku Európskej ceny za kvalitu EEA, ktorá je udeľovaná každoročne naj-lepším firmám. Týmto vzdelávacím thrillerom zabijete dve muchy jed-nou rajed-nou. Čítaním detektívky sa uvolní napätie a súčasne si ani ne-uvedomíte, ako ste prišli na to, pre-čo sa Model EFQM stal kľúpre-čovým nástrojom k udržateľnej excelent-nosti.

rozho

vo

r

Použitie prístupu a adaptability Modelu EFQM

Jacques Ségot, námestník riaditela pre kvalitu, La Poste Group

z

o

zahr

(7)

Divízia pošty severného Parí-ža je držiteľom ocenenia C2E (Commitment to Excellence) od septembra 2007.

Ako ste odštartovali implemen-táciu Modelu EFQM?

Mali sme šťastie. Implemento-vali sme Model EFQM v rovna-kej dobe, ako sa u nás vymenilo vedenie firmy. Bola to skutočne dobrá príležitosť, pretože model bol kompletne stotožnený s no-vými cieľmi vedenia a jasne zá-kaznícky orientovaný. Zapojenie všetkých zamestnancov bolo jed-ným z kľúčových faktorov úspe-chu v tomto procese. Najprv sme preložili jazyk Modelu EFQM, vy-lúčili žargón manažmentu kvali-ty a zjednodušili celkový koncept

použitím spoločného jazyka, čo je vlastne súčasťou našej firemnej kultúry.

Vy máte takisto zavedené para-lelne procesy ISO 9001.

EFQM nám umožnila zaviesť no-vú dynamiku do našich procesov ISO 9001 (certifikovaný od apríla 2007), ktorý sa nám zdal až príliš komplikovaný a veľmi reštriktívny a nemotivujúci.

A aké sú výsledky hodnotenia spokojnosti zákazníkov?

Na začiatku roku 2006 bol náš vý-sledok z hodnotenia spokojnosti zákazníkov 41 bodov a dnes má-me 54. Vyvinuli smá-me enormné úsi-lie, aby sme lepšie počúvali našich zákazníkov. Napríklad sme pou-žili interný prieskum spokojnos-ti na internete, a to nám umožni-lo pozbierať sťažnosti i odporúča-nia pre oblasť zlepšovaodporúča-nia od na-šich zákazníkov.

Akú radu by ste dali niekomu, kto implementuje proces EFQM? V prvom rade potrebujete prispôso-biť model tomu, čo sa práve deje vo vašej organizácii - a to zhora nadol. To znamená od manažmentu až po radových zamestnancov tak, aby bo-lo jasné, že je zákazník vždy pre nás najdôležitejší. Taktiež si myslím, že je najdôležitejšie vytvoriť sieť spoluprá-ce pre zavedenie prospoluprá-cesu implemen-tácie Modelu EFQM do každoden-ného života. A napokon, čo je veľmi podstatné, model sa musí adaptovať do aktuálnych potrieb vedenia. To je vlastne spôsob, akým sa stáva model skutočným nástrojom vrcholového manažmentu a zabezpečí sa tak úpl-ne proces implementovania a nasta-venia Modelu EFQM. Manažéri kva-lity uskutočňujúci pilotný projekt zavedenia EFQM sú tak trochu ako dirigenti orchestra. Využívajú nepria-mo svoje skúsenosti, aby zdokonalili celkovú víziu vykonnosti spoločnos-ti, a to bez toho, aby stratili skutočný pohľad na to, čo sa deje v obore!

rozho

vo

r

Spokojnosť zákazníka: prispôsobenie modelu

k tomu, čo sa skutočne deje vo vnútri organizácie

Pierre Agullo, riaditeľ pre styk so zákazníkmi, divízia pošty (severný Paríž),

La Poste Group

Manažéri kvality riadiaci proces EFQM sú tak trochu ako dirigenti

orchestra.

Prevádzková divízia HR má 1800 zamestnancov pracujúcich v Montrouge, Nantes a v 24 regi-onálnych centrách. Uskutočňuje riadenie a správu miezd pre 290 tisíc zamestnancov La Poste.

rozho

vo

r

Rozvoj a zapojenie zamestnancov je kritickým

fak-torom úspechu

Henri Baque, riaditeľ pre styk s medzinárodnými zákazníkmi, divízia HR,

La Poste Group

Prečo ste si vybrali proces im-plementácie Modelu EFQM a nie iný?

Implementácia Modelu EFQM znamená, že môžeme využiť

systém diagnostikovania, kto-rý nám momentálne vyhovuje a ktorý ukazuje naše silné strán-ky a oblasti pre zlepšovanie na-prieč celého vedenia podniku, a tiež pre každé kritérium a

kaž-z

o

zahr

(8)

dé oddelenie. Tento systém di-agnostikovania sme uskutočni-li pomocou samohodnotiacieho dotazníka (49 otázok), ktorý bol zaslaný všetkým zainteresova-ným, aby ho vyplnili na základe dobrovoľnosti. Každý účastník mal tak možnosť pripomienko-vať prácu vedenia firmy. Návrat-nosť dotazníka bola 74%. Mo-del EFQM nám umožnil pocho-piť všetky kritéria ovplyvňujúce naše služby, omnoho lepšie než akýkoľvek iný nástroj. Vďaka to-mu máme dnes zhodnotené naše silné stránky a oblasti pre zlep-šovanie od každého zaintereso-vaného, ktorý je zapojený do na-šich činností (interní zákazníci, zamestnanci, partneri, externé organizácie).

Takže samohodnotenie zabezpe-čí, že sa všetky ukryté nedokona-lé činnosti prejavia?

Predovšetkým samohodnotenie umožňuje meranie pochopenia a pripravenosti všetkých zamest-nancov v oblasti stratégie, výsled-kov, interných postupov

prevádz-ky a vzťahu so zákazníkmi a

part-nermi. Tiež umožňuje diagnostiko-vať definované a zdieľané metodiky prevádzky. Slabé stránky sú viac menej známe, ale táto metodika ich dopomáha objasniť a príčiny sa môžu potom dohľadať a riešiť. Ná-ročnosť spočíva v znalosti ako pre-meniť tieto informácie zo samohod-notenia do konkrétnych činností, s viditeľnými výsledkami a motivá-ciou pre každého.

Dosiahli ste 74% návratnosti do-tazníkov pre vaše samohodnote-nie. Ako motivujete zamestnancov na implementáciu Modelu EFQM? Táto motivácia je vlastne splnenie ur-čitých požiadaviek. Po prvé to zna-mená plné zapojenie riadiacej štruk-túry do definovaní cieľov, stanovenia procesov riadenia, mobilizácie zdro-jov a zaručenie, že toto zapojenie je dodržiavané. Po ďalšie, úspech závisí od zapojení vedenia, ktoré sa účastní procesu a rešpektuje metodiku a ná-stroje pre jej implementáciu. A nako-niec, komunikácia počas implemen-tácie nie je len základom pre vyjasne-nie súčasného stavu a určevyjasne-nie stupňa pokroku všetkých zainteresovaných, ale slúži aj pre reportovanie diagnóz a uskutočnených činností.

Francúzsky benchmarkingo-vý klub pre samohodnotenie Vedenie tímu pre internú kvali-tu a audity skupiny viedlo

ben-chmarkingové aktivity s približne 20 firmami na tému samohodno-tenie v spolupráci s AFNOR, kto-rá reprezentuje EFQM vo Fran-cúzsku.

Čo je samohodnotenie? Aké sú jej charakteristiky, aké sú výstu-py, rozhodujúce faktory úspe-chu, výhody, obmedzenia a limi-ty?

Diskusia a zdieľanie skúseností

Divízia pošty spúšťa proces C2E HR spúšťa proces C2E

1988

vytvorenie EFQM 1991

spustenie Modelu EFQM 1992

XEROX prvá organizácia ocenená EFQM

vytvorenie certifikátov EFQM • C2E (Commited to

Excel-lence)

• R4E (Recognised for Excel-lence)

2001 2003

2000

revízia modelu EFQM

prvá poštová jednotka získala ocenenie C2E EFQM

2005 2004 2006 2007 2008 2009 DAIC ocenené EFQM Divízia kvality spoločnosti ocenená C2E DAIC ocenené R4E IQP konferencia EFQM Learning Edge v La Poste, Paríž IQP skúsenosti európskeho spoločenstva pôšt na EFQM IQP Fórum EFQM

Inštitút kvalitya výkonnostisa pripájaavytvára prognózy

EQFM v spoločnosti La Poste Group

z

o

zahr

(9)

Bol to pokus, ako poskytnúť kon-krétne odpovede na tieto otázky, ktoré sme priniesli spoločne s ďal-šími približne 20 firmami a ktoré boli vytvorené pre benchmarking pre zdieľanie a zlepšenie vlastnej samohodnotiacej praxi.

Výsledky z benchmarkingu Po roku práce dvadsať účastníkov definovalo jasné charakteristiky a špecifické výhody benchmarkin-gu. Zhrnuli sériu dobrých praktík a nástrojov potrebných pre správ-ne uskutočspráv-nenie všetkých stupňov úspešného samohodnotenia. Vyvi-nuli sme firemný diagram založený na modeli a predovšetkým sme im-plementovali Red Threads - červené nite, ktoré výrazne formujú

konkrét-ne prístupové body pre mnohých užívateľov. Výsledky boli

prezento-vané na Fóre EFQM 2008 v Paríži a potom publikovateľné v priebehu kurzu 2009.

Európske spoločenstvo Po-stal Community pre používa-nie EFQM

Prvé stretnutie spoločenstva Po-stal Community of Practice (CoP) sa uskutočnilo s láskavým dovole-ním La Poste v ich priestoroch - v Paríži v dňoch 8. a 9. februára 2007. Významnou časťou stretnu-tia bola diskusia o cieľoch a spô-soboch práce pre budúcnosť poš-tového spoločenstva EFQM CoP. Všetci zástupcovia sa zhodli, že stretnutie bolo mimoriadne uži-točné pre zdieľanie neformálnych vedomostí. Každý bol motivovaný pokračovať s CoP a nasledujúce té-my budú výborným námetom pre

ďalšie stretnutia:

• riadenie styku so zákazníkmi – metódy reportovania sťažností zákazníkov,

• motivácia zamestnancov pre kultúru kvality,

• spoločenská zodpovednosť, • benchmarkingové nástroje, • systém manažérstva kvality, • vývoj procesov – funkčné

pre-pojenie v procesoch,

• strategické neustále zlepšova-nie,

• dialógy na tému riešenia budú-ceho množstva pošty,

• vzťahy so zákazníkmi a komu-nikačné prostriedky.

Po Štokholme a Londýne sa budú-ce stretnutie uskutoční vo Fínsku. Zástupcovia sú z Belgium Post, z Itelly (Fínsko), Magyar Posta, Po-sten AB, Royal Mail, Post Dánsko, Hellenic Post a Post Švédsko.

EFQM a ISO 9001

Model EFQM a ISO 9001:2000 sú veľmi podobné. V uvedenom grafe je znázornený spoločný prínos nor-my ISO 9001 s hlavnými kritériami Modelu EFQM.

EFQM a Investors in People (IiP)

V rámci procesov EFQM je metodika IiP obzvlášť vhodná v dvoch kritériách európskej štruktúry: Za-mestnanci a Výsledky – zamestnanci. IiP taktiež umož-ňuje pracovať iniciatívne na kritériách Vedenie, Politi-ka a stratégia a Kľúčové výsledky výkonnosti.

Integrácia a synergia modelov

kľúčové výsled-ky výkon-nosti vedenie procesy zamest-nanci politika a stra-tégia partner-stvo a zdroje zamest-nanci –výsledky výsledky – zákazníci spoločnosť – výsledky ISO ISO 9001 kľúčové výsled-ky výkon-nosti vedenie procesy zamest-nanci politika a stra-tégia partner-stvo a zdroje zamest-nanci –výsledky výsledky – zákazníci spoločnosť – výsledky Invesrors in people

z

o

zahr

aničia

(10)

KVALITA SLUŽEB V POHOSTINSTVÍ

Pavel Blecharz, Hana Štverková, VŠB-TU Ostrava Ekonomická fakulta

R E S U M É

Quality of Service in the hospitality sector

In the USA, hospitality services play a major role in the economy - over 80% of employees work in the service sector and similar trends have star-ted to occur in our country in the last years. We look at just one of a large variety of services - the hospitality sector which is one of the most frequ-ently provided services.

Úvod

Kvalita v průmyslových organiza-cích je v České republice i na Slo-vensku, hlavně díky automobilo-vému průmyslu na úrovni srov-natelné s Evropou i se světem. V USA hrají hlavní roli v ekonomi-ce služby (okolo 80% zaměstnan-ců pracuje ve službách) a podob-ný trend se v posledních letech začíná projevovat i v České repub-lice a na Slovensku. Proto bude jistě vhodné zabývat se otázkou kvality ve službách.

Oblast služeb je velice různorodá. Mezi služby patří návštěva kadeř-níka nebo psychologa, stejně jako mytí auta nebo zásah hasičů ne-bo policie. Proto z této nepřeber-né škály vybíráme pouze jednu vy-branou specifickou část – oblast pohostinství. Důvodem je, že tato oblast patří mezi jednu z nejčastěji poskytovaných služeb. Tento text se proto zabývá zjišťováním skojenosti zákazníka v oblasti po-hostinství v České republice. Na začátek je asi vhodné odpověď na otázku, co je to vůbec služba?

„Služba je poskytována formou urči-tých činností nebo užitků, které jeden subjekt poskytuje druhému subjektu a po provedení služby nedochází k převodu vlastnictví“ [2]. Služba je ve své podstatě nehmotná, pouze je doprovázena tu více, tu méně, ně-jakými hmotnými prvky. V restau-raci jsou těmito hmotnými prvky jídlo, pití, ale také jídelní či nápo-jový lístek, hezký ubrus, pohodl-ná židle a další věci. Mezi nehmot-né prvky pak patří zejména všech-ny vlastnosti obsluhy (rychlost, vstřícnost, úsměv atd.).

Abychom zjistili skutečnou spoko-jenost zákazníka, musíme vědět, co zákazník chce, neboli zjistit je-ho skutečné požadavky. Majitelé restaurací nebo obecně všichni po-skytovatelé služeb dělají průzkum spokojenosti často tak, že si poža-davky zákazníka určí sami, což je velká chyba. Pochopitelně, že jim pak průzkum spokojenosti dává mnohem lepší výsledky než od-povídá realitě. Ve skutečnosti totiž poskytovatel služby určí jako po-žadavky zákazníka to, co si mys-lí, že jsou jeho požadavky. Proto autoři textu napřed na vzorku 526

zákazníků zjistili jejich požadavky. Toto bylo provedeno tak, že každý zákazník napsal svých 15 nejpre-ferovanějších požadavků, poté by-ly tyto požadavky seřazeny podle četnosti výskytu sestupně. 15 po-žadavků s nejvyšší celkovou čet-ností bylo pak vybráno jako klíčo-vé požadavky zákazníka (Voice of Customer, VOC). Jde o metodiku prezentovanou v literatuře [1]. Pro zajímavost totéž bylo provedeno u poskytovatelů služeb (velikost vzorku 50). Požadavky zákazníka se kryly s požadavky, které určili poskytovatelé pohostinských slu-žeb na 66%.

Vlastní výzkum spokojenosti zá-kazníka s pohostinskými služba-mi využívá tedy skutečný VOC, který je představován 15 nejvíce frekventovanými požadavky zá-kazníků na pohostinské služby. 1. Základní analýza dat

týka-jící se spokojenosti zákaz-níka

Autory byl proveden průzkum spokojenosti zákazníků s těmi-to 15 parametry. Vzorek má

veli-kv

alit

a v pr

(11)

kost 526 respondentů (526 vy-plněných dotazníků) a jedná se o náhodně vybraný vzorek. Ten-to výzkum byl prováděn v dub-nu 2009. Zákazník pro každý pa-rametr služby určil úroveň (kvali-tu) provedení a důležitost. Použitá bodová stupnice je od 1 do 4. Kdy 1 představuje nejhorší hodnotu a 4 nejlepší hodnotu pro úroveň provedení, resp. nejmenší a nej-větší důležitost.

Výsledky průzkumu včetně zá-kladní statistiky (četnost, průměr) ukazují tabulky 1 a 2.

Z průměrné úrovně provedení můžeme vypočítat souhrnné kri-terium provedení, které vyjádří-me v %. Tzn. 100% by byl průměr 4 a naše hodnota je 2,673. Což je 66,828% a překračujeme

hra-nici 60%. Toto je hranice, kdy se obecně můžeme přiklonit na stra-nu splnění. Např. v automobilo-vém průmyslu je hranice splnění 60% nutná ke schválení dodavate-le „s výhradami“[4]. Tzn. na otáz-ku, zda jsou zákazníci se služba-mi spokojeni, odpovídáme ano. Na otázku jak moc jsou zákazní-ci spokojeni nebude jednoznač-ná odpověď. Obecně není stano-vena žádná procentuální hodno-ta, na které by se měla firma po-hybovat, a bude závislá na odvětví a konkurenci. Např. společnost Swiss Air má tuto hranici stanove-nou na 90% [2]. Je ale pravděpo-dobné, že pokud by si firma sta-novila hranici 80% (podle [4] ka-tegorie AB u schvalování dodava-tele v automobilovém průmyslu, tj. převážně splněno) a tuto hrani-ci splnila, dostane se mezi

absolut-ní špičku co se týče kvality v na-šich podmínkách.

Průměrná hodnota důležitosti vět-ší než 3 indikuje, že jsme vybrali z předchozího výzkumu skutečně důležité požadavky. Nás v této chvíli bude zajímat, jak dosáhno-ut maximálního efektu zlepšení se zaměřením na priority. K iden-tifikaci potřeby zlepšení poslouží grafické zpracování dat (okno zá-kazníka), které je prezentováno v části 3.

Než přistoupíme ke grafické ana-lýze, je ještě vhodné provést, ne-bo přesněji řečeno dokončit ana-lýzu variability. Jedním z ukaza-telů variability je aritmetický prů-měr (poloha rozdělení), druhý ukazatel musí popsat rozptýle-nost dat. K tomuto účelu se použí-Požadavky

Kvalita provedení

špatná ucházející dobrá vynikající aritmetický průměr

1) obsluha - ochotná 54 203 216 53 2,510

2) jídlo - šíře výběru 8 67 442 9 2,860

3) jídlo - kvalitní 17 68 392 49 2,900

4) prostředí - atmosféra 0 147 374 5 2,730

5) čistota - toalety a hygien.zařízení 73 367 86 0 2,025

6) prostředí - styl 15 227 245 39 2,586

7) přiměřená cena 78 375 73 0 1,991

8) nápoje - kvalita 0 44 471 11 2,937

9) prostředí - čistota 4 102 394 26 2,840

10) obsluha - rychlá 15 241 221 49 2,578

11) prostředí - nekuřácké, dělené 8 77 405 36 2,891

12) prostředí - vybavení 11 89 384 42 2,869

13) nádobí - čistota 1 121 276 128 3,010

14) jídlo - rychlost přípravy 24 328 118 56 2,392

15) dostupnost, poloha 24 76 311 115 2,983

Součet 40,099

Tabulka 1: Úroveň provedení parametrů služby (kvalita vnímaná zákazníkem).

Průměrná hodnota úrovně provedení: 40,099/15 = 2,673

kv

alit

a v pr

(12)

vá rozptyl, nebo častěji směrodat-ná odchylka. Problém při použití směrodatné odchylky může nastat při její interpretaci. Je směrodat-ná odchylka velká, malá nebo při-měřená? Proto lepší bude využít sofistikovanější postup – analýzu rozptylu dat (ANOVA) [3]. ANO-VA nám dá odpověď na otázku, jestli data jsou konzistentní, tj. zda respondenti mají vesměs podob-ný nebo stejpodob-ný názor.

2. ANOVA pro důležitosti a úrovně provedení

Analýzu rozptylu musíme provést pro každý parametr, a to pro důle-žitost i pro stupeň plnění. Tyto rozsáhlé výpočty jsou provedeny pomocí softvéru Excel a na tom-to místě je ukázán jen příklad

vý-počtu pro první parametr a jeho důležitost. Cílem je zjistit, zda jsou data konzistentní (respondenti odpovídají podobně), čili zda má aritmetický průměr dobrou vypo-vídací schopnost.

ANOVA pro důležitost

Použijeme tabulku 2 jako zdroj dat. V prvním řádku máme para-metr „ochotná obsluha“. 21 respon-dentů označilo parametr jako ne-významný, 59 respondentů jako méně významný, 318 dotazova-ných jako důležitý a 128 dotazo-vaných jako mimořádně důležitý. Celkem bylo tedy k dispozici 526 dotazovaných. Máme 4 skupiny dat (odpovědí), celkový počet vý-sledků (skupin) je proto 4.

Celkový počet stupňů volnosti: fT = celkový počet výsledků -1 = 4 -1= 3

Průměr odpovědí ve skupině dat: celkem: 526/4 = 131,5 tj. = 131,5 Celkový součet čtverců:

ST = (Y1)2+(Y2)2+…+(Y4)2 = (21)2 + (59)2 + …. + (128)2 = 121430 Součet čtverců pro průměr: Sm= n . (Y)2 = 4.(131,5)2 = 69169 Součet čtverců pro chybu:

Se = ST – Sm = 121430 - 69169 = 52261

Rozptyl pro průměr:

Vm = Sm / fm = 69169/1 = 69169 fE počet stupňů volnosti pro chy-bu, fe = fT – fm = 3 -1 = 2 Požadavky Důležitost nevýznamné méně významné důležité mimořádně důležité aritmetický průměr 1) obsluha - ochotná 21 59 318 128 3,051

2) jídlo - šíře výběru 2 230 266 28 2,608

3) jídlo - kvalitní 8 93 151 274 3,314

4) prostředí - atmosféra 42 198 269 17 2,496

5) čistota - toalety a hygien. zařízení 0 25 163 338 3,595

6) prostředí - styl 17 185 201 123 2,817

7) přiměřená cena 32 153 327 14 2,614

8) nápoje - kvalita 0 50 212 264 3,407

9) prostředí - čistota 0 21 143 362 3,648

10) obsluha - rychlá 13 198 286 29 2,629

11) prostředí - nekuřácké, dělené 2 32 347 145 3,207

12) prostředí - vybavení 3 314 196 13 2,416

13) nádobí - čistota 0 6 86 434 3,814

14) jídlo - rychlost přípravy 76 185 178 87 2,525

15) dostupnost, poloha 5 75 418 28 2,892

Součet 45,034

Tabulka 2: Důležitost požadavků pro zákazníka.

Průměrná hodnota důležitosti: 45,034/15 = 3,002

kv

alit

a v pr

(13)

Rozptyl pro chybu:

Ve = Se / fe = 52261/2 = 26130,5 F - kriterium pro průměr:

Fm=Vm / Ve = 69169 / 26130,5 = 2,647

Pomocí funkce FDIST (MS Excel) vypočítáme hladinu významnosti alfa, tj. FDIST(3,97059;1;2): Alfa = 0,245

Nebo koeficient spolehlivosti CL: CL =1-alfa = 1-0,14 = 0,86

Koeficient spolehlivosti volíme obvykle 90% [3], náš vypočtený koeficient má hodnotu necelých 75,5%, a proto jsou data konzis-tentní. Celkově o konzistentnosti dat vypovídá následující tabulka 2.2, kde jsou ukázány vypočtené hodnoty alfa a CL.

Data z průzkumu týkající se důle-žitosti ukazují, že parametr rychlost přípravy jídla je nekonzistentní, tj. zákazníci odpovídají statisticky

významně rozdílně. Špatná kon-zistence dat je způsobena buďto nejasnou definicí parametru ne-bo se názor respondentů prostě významně odlišuje. Rychlost pří-pravy jídla je v tomto případě zce-la jasná definice parametru, a pro-to variabilitu odpovědí můžeme přisoudit spíše rozdílným prefe-rencím zákazníků. Hodnotu prů-měru pro tuto položku budeme proto považovat pouze za orien-tační s tím, že tato položka bude vyžadovat zvýšenou pozornost při interpretaci.

ANOVA pro úroveň provedení (kvalita)

Zcela analogickým způsobem by-la provedena ANOVA pro úroveň

vnímání kvality provedení. Data z průzkumu týkající se úrovně (kva-lity) provedení ukázala, že všech-ny parametry jsou konzistentní, tj. zákazníci odpovídají podobně a aritmetický průměr má všude adekvátní vypovídací schopnost. 3. Grafická analýza

spokoje-nosti zákazníka

Grafická analýza bude založena na vytvoření okna zákazníka. Na základě tohoto grafu provedeme interpretaci výsledků s ohledem na priority pro zlepšování. Okno zákazníka je vytvořeno tak, že na vodorovnou osu vynášíme prů-měry pro stupeň plnění a na svis-lou osu průměry pro důležitost. Osy se protínají v hodnotě 2,5.

f S V F ALFA CL

ochotná obsluha

(průměr) 1 69169 69169 2,647 0,245268 0,754732

chyba 2 52261 26130,5

celkem 3 121430

Tabulka 3: Tabulka ANOVA pro důležitost, rozšířená o alfa a CL

Parametr služby alfa CL CL (%) Data konzistentní

obsluha - ochotná 0,245268 0,754732 75,47 ano

jídlo - šíře výběru 0,254464 0,745536 74,55 ano

jídlo - kvalitní 0,194441 0,805559 80,06 ano

prostředí - atmosféra 0,219753 0,780247 78,03 ano

čistota - toalety a hygien. zařízení 0,300685 0,699315 69,93 ano

prostředí - styl 0,123548 0,876452 87,64 ano

přiměřená cena 0,274901 0,725099 72,51 ano

nápoje - kvalita 0,231572 0,768428 76,84 ano

prostředí - čistota 0,325273 0,674727 67,47 ano

obsluha - rychlá 0,303606 0,696394 69,64 ano

prostředí - nekuřácké, dělené 0,303203 0,696797 69,68 ano

prostředí - vybavení 0,289941 0,710059 71,01 ano

nádobí - čistota 0,405622 0,594378 59,44 ano

jídlo - rychlost přípravy 0,065789 0,934211 93,42 ne

dostupnost, poloha 0,382087 0,617913 61,79 ano

Tabulka 4: Konzistence dat pro důležitost

kv

alit

a v pr

(14)

Počátky os jsou v bodě 1 a maxi-ma v bodech 4.

Pokud se bod ocitne v kvadrantu A, znamená to vysokou prioritu pro zlepšování. Bod v kvadrantu B znamená pouze udržet kvalitní práci, bod v kvadrantu C nízkou prioritu pro zlepšování a konečně bod v kvadrantu D může zname-nat nadměrné (zbytečné) úsilí. Protože jsme však již předtím pro-vedli výběr nejfrekventovanějších požadavků zákazníka, mělo by se v kvadrantech C a D objevit mini-mum požadavků, tj. požadavků s malou důležitostí (menší než 2,5). Půjde tedy spíše o rozdělení poža-davků do kvadrantů A nebo B, tj. na ty které nejsou adekvátně plně-ny a na ty, kde plnění je přijatel-né.

Nepřítomnost parametrů služby v kvadrantech C a D spíše potvrdí, zda jsme před studií vybrali sku-tečně důležité parametry. Čísla po-ložek v grafu jsou převzata z tabul-ky 1 a 2. V kvadrantu A se objevují tyto parametry služby jako priori-ty pro zlepšování1 :

1) obsluha - ochotná

5) čistota - toalety a hygienická zařízení

7) přiměřená cena 14) jídlo - rychlost přípravy Z hlediska kvadrantu B bychom měli být ostražití a udržet dosaže-nou úroveň zejména u:

6) stylu prostředí, 10) rychlosti obsluhy.

Obě tyto položky leží poměrně blízko hranice s kvadrantem A, takže zde může být hrozba ne-splnění kvality pro tyto požadav-ky.

Závěr

V rámci tohoto průzkumu byly identifikovány priority pro

zlep-šování pohostinských služeb ze syntetického (obecnějšího) po-hledu na tento obor. Jak zlepšo-vat konkrétní priority bude odvis-lé od daného restauračního zaříze-ní. Nicméně budou zcela jistě na místě obecně platné kroky:

ochotná obsluha (výběr a ško-•

lení personálu),

čistota toalet a hygienických •

zařízení (častější kontro-la a úklid včetně používání adekvátních hygienických prostředků),

přiměřená cena (znamená •

snižování nákladů pro restau-raci, kde se nabízí celá řada kroků podle dané situace, na-př. výběr levnějších dodava-telů při zachování kvality do-dávek, snížení používání dra-hých polotovarů při přípravě jídla, vhodnější skladba me-nu apod.),

rychlost přípravy jídla (zlep-•

šení komunikace obsluha-ku-chyně, vyšší kvalifikace pra-covníků v kuchyni, zlepšení vybavení kuchyně, vhodnější skladba menu apod.). Závěrem lze říci, že tento průz-kum je relativně jednoduchý, tak-že si jej každý provozovatel můtak-že udělat přímo pro svou provozov-nu a závěry přizpůsobit svým kon-krétním podmínkám. Toto může bez velkých nákladů zlepšit úro-veň kvality služeb a tím i konku-renceschopnost.

Literatura

[1] CLAUSING, D.: Total Quali-ty Development. ASME PRESS 1994, ISBN 0-7918-0035-0 [2] KOTLER, P.: Marketing

Mana-gement, 10. rozšířené vydání, Grada Publishing, Praha 2001, ISBN 80-247-0016-6

[3] ROY, R.K.: A Primer on the Ta-guchi Metod. SME 1990, ISBN 0-87263-468-X

[4] VDA 6.1 Audit systému mana-gementu jakosti. ČSJ 1996 Obr. 1.: Okno zákazníka

1) Položku 14 vzhledem k nízké konzistenci dat z hlediska důležitosti budeme považovat raději za důležitou. Položka 1

vy-chází na hranici kvadrantů a budeme tedy plnění považovat spíše za nedostatečné.

kv

alit

a v pr

(15)

kv

alit

a v pr

axi

Úrad pre obrannú štandardizáciu, kodifi-káciu a štátne overovanie kvality so sídlom v Trenčíne je orgánom štátnej správy s ce-loslovenskou pôsobnosťou v oblasti obran-nej štandardizácie, kodifikácie a štátneho overovania kvality v rozsahu danom Záko-nom č.11/2004 Z.z.

Úrad, okrem zabezpečovania procesu štandardizácie a kodifikácie, vykonáva štátne overovanie kvality dodávok na základe žiadosti ústredných orgánov

štátnej správy a orgánov štátnej správy vykonávajúcich štát-ne záležitosti, žiadosti príslušných orgánov členských štá-tov aliancie a žiadosti príslušných orgánov iných štáštá-tov. Úrad vykonáva štátne overovanie kvality dozorom nad kvali-tou a auditmi kvality, pričom plní najmä tieto úlohy:

zodpovedá za proces prijatia žiadosti na štátne overo-•

vanie kvality a proces vydania rozhodnutia o vykona-ní štátneho overovania kvality v súlade so Zákonom č.11/2004 Z.z. a štandardizačnou dohodou aliancie NA-TO STANAG 4107,

vykonáva štátne overovanie kvality dodávok výrobkov •

a služieb na účely obrany pre potreby ústredných orgá-nov štátnej správy a orgáorgá-nov štátnej správy vykonávajú-cich štátne záležitosti, potreby členských štátov aliancie NATO a potreby ozbrojených síl iných štátov, v súlade s rozhodnutím o vykonaní štátneho overovania kvality, vydáva Osvedčenie o kvalite a úplnosti produktu, •

vydáva Certifikát o zhode systému zabezpečovania kvali-•

ty výrobcu alebo dodávateľa produktu so zmluvnými po-žiadavkami,

zastupuje Slovenskú republiku v príslušných pracov-•

ných skupinách NATO pre kvalitu,

zodpovedá za realizáciu príslušných štandardizačných •

dohôd aliancie a implementáciu spojeneckých publikácií na oblasť štátneho overovania kvality.

V rokoch 2004 až 2009 bolo úradu predložených 241 žia-dostí na vykonanie štátneho overovania kvality. Z uvedené-ho počtu v oblasti medzinárodnej spolupráce podľa štandar-dizačnej dohody NATO STANAG 4107 o vzájomnom štát-nom overovaní kvality dodávok, bolo úradu doručených 43 žiadostí a úrad požiadal o štátne overovanie kvality u dodá-vateľov mimo územia Slovenskej republiky v 37 prípadoch. Po preukázaní zhody produktov so zmluvnými požiadav-kami na kvalitu úrad vydal 442 osvedčení o kvalite a úpl-nosti produktu a 355 certifikátov konformity pre zahranič-né úrady pre rôzne druhy produktov. V roku 2004 až 2009 úrad taktiež v zmysle uvedeného zákona vykonával audity kvality zamerané na posudzovanie zhody systému zabezpe-čovania kvality výrobcov a dodávateľov výrobkov a služieb na účely obrany podľa požiadaviek NATO (SOŠ AQAP

ra-dy 2000) u výrobcov produktov alebo poskytovateľov služieb na účely obrany. V uvedenom období úrad vydal 22 vý-robcom alebo dodávateľom produktov Certifikát o zhode systému zabezpečo-vania kvality so zmluvnými požiadavka-mi podľa SOŠ AQAP rady 2000, pričom bolo sumárne vykonaných 98 auditov. Odbor štátneho overovania kvality v sú-lade so schválenými direktívami NA-TO skupiny CNAD/ AC 327 pre život-ný cyklus systémov a produktov na účely obrany bude mať pri zvyšovaní spôsobilosti ozbrojených síl počnúc rokom 2010 podstatne významnejšiu úlohu ako doteraz. Dotvára-nie procesu štátneho overovania kvality v rámci Slovenskej republiky a zároveň v súlade s požiadavkami aliancie pre ži-votný cyklus je z pohľadu dlhodobého plánu prioritou. Na-koľko samotná spôsobilosť v svojej definícii sa týka kvality a použiteľnosti zbrojných systémov, bude štátne overovanie kvality rozširovať svoju pozíciu do všetkých etáp a súvisia-cich procesov životného cyklu, vrátane monitoringu a me-rania kvality v čase. Vzhľadom k predpokladanému použi-tiu zbrojných systémov v extrémne horúcich a studených klimatických podmienkach bude štátne overovanie kvality nutné výraznejšie orientovať i do technologických procesov a permanentného monitoringu výrobcov a dodávateľov pro-duktov. V tejto oblasti plánujeme v spolupráci s ÚNMS SR A SNAS rozšírenie možnosti autorizácie právnických osôb a certifikačných orgánov na certifikáciu systémov kvality vý-robcov podľa SOŠ AQAP ako i ich využitie pre posudzova-nie zhody v procese štátneho overovania kvality. Cieľom sú-visiaceho rozšírenia a harmonizácie metód štátneho overo-vania kvality s metódami aplikovanými i v ostatných štátoch NATO bude výraznejšie zvyšovať dôveru k plneniu kvalita-tívnych zmluvných požiadaviek pre dodávky produktov na účely obrany a poskytovať štátnu záruku pre dodávky zahra-ničným odberateľom. Podstatný význam bude i naďalej za-meraný na ďalšie rozšírenie medzinárodnej evaluácie nášho procesu štátneho overovania kvality cestou memoránd o po-rozumení, predovšetkým s USA, Kórejskou republikou, Iz-raelom a Srbskom. Z pohľadu hlavných pilierov budovania požadovaných spôsobilostí ozbrojených síl do ďalšieho ob-dobia bude štátne overovanie kvality stálou súčasťou predo-všetkým rozvoja vyzbrojovania a logistickej podpory, a preto musí byť rozvíjané ako ich neoddeliteľná súčasť.

Aj preto, lebo naším produktom je dôvera, že ozbrojené sily do-stanú od výrobcov kvalitnú výzbroj a výstroj, ktorá im bude spo-ľahlivo slúžiť i v najnáročnejších podmienkach.

Slavomír Kubo,

Úrad pre obrannú štandardizáciu, kodifikáciu a štátne overovanie kvality

TRENDY V ŠTÁTNOM OVEROVANÍ KVALITY

Štátne overovanie kvality je

pro-aktívny proces, ktorý je určený na znižovanie pravdepodobnos-ti výskytu rizika systému, proce-su alebo výrobku a teda k mini-malizácii negatívnych dopadov na zmluvné požiadavky súvisiace s kvalitou výrobkov a služieb na účely obrany.

(16)

Matej Bílý, TnUAD Fakulta mechatroniky Trenčín

Jarmila Šalgovičová, TnUAD Fakulta mechatroniky Trenčín a MTF STU Trnava

R E S U M É

People‘s involvement and their competency in the Quality Manage-ment System Several processes including human and technological factors have to be balanced to run the Quality Management System successfully. People re-present a weakness in the system and therefore advanced attention must be paid to them. Work experience demonstrates that qualification and competency make the implementation of the Quality Management Sys-tem easier.

Úvod

Aby systém manažérstva kvality v organizácii úspešne fungoval, mu-sia sa vyvážiť rozličné aspekty pro-cesov, ľudských faktorov a nológií. Zatiaľ čo procesy a tech-nológie sú spravidla optimál-ne zabezpečené, ľudia optimál-nezriedka predstavujú slabšie miesta a preto im treba venovať zvýšenú pozor-nosť. Hoci terminologická norma ISO 9000: 2005 vo svojich ôsmich zásadách manažérstva kvality uvá-dza aj požiadavky na pracovní-kov organizácie, prax dokazuje, že kompetentnosť (t. j. preukázaná spôsobilosť) a angažovanosť ľudí uľahčuje zavádzanie systémov ma-nažérstva kvality a zlepšuje efek-tívnosť a účinnosť nasledujúcich činností. V rezultáte sa tak vytvá-rajú podmienky pre zvýšenú spo-kojnosť zákazníka.

Zásady manažérstva kvality z ľudského pohľadu

Predovšetkým si treba uvedomiť, že každá z ôsmich zásad systé-mu manažérstva kvality predsta-vuje základné a komplexné pravi-dlo manažérstva a prevádzkovania organizácie, ktoré sa zameriava na zlepšovanie jej dlhodobej výkon-nosti pri uspokojovaní zákazní-kov a zainteresovaných účastní-kov. Uplatňovaním týchto zásad organizácie vytvoria osoh pre zá-kazníkov, vlastníkov, ľudí, dodáva-teľov, miestne spoločenstvá a celú spoločnosť.

Zásada č. 1: orientácia na zákaz-níka

Organizácie závisia od svojich zá-kazníkov, a preto majú chápať ich súčasné i budúce potreby, majú

uspokojovať požiadavky zákazní-kov a majú sa snažiť prekonať ich očakávania.

Praktické kroky:

zlepšovať vzťahy medzi zákaz-•

níkmi a pracovníkmi organizá-cie;

zlepšovať chápania potrieb •

a očakávaní zákazníkov týka-júce sa produktov, ich dodáva-nia, cien, spoľahlivosti, popre-dajných služieb atď.;

zvyšovať informovanosť pra-•

covníkov neprichádzajúcich do styku so zákazníkmi o ich potrebách a očakávaniach; merať a oznamovať výsledky •

meraní spokojnosti zákazní-kov.

Realizácia týchto krokov bude znamenať:

zlepšovanie formulácie politi-•

1) Spracované na základe pripravovanej normy ISO 10018 o angažovanosti ľudí a ich kompetentnosti v systémoch

manažér-stva kvality.

ANGAŽOVANOSŤ ĽUDÍ

A ICH KOMPETENTNOSŤ

V SYSTÉMOCH MANAŽÉRSTVA KVALITY

1)

sy

s

tém

y kv

alit

y

(17)

ky a stratégie organizácie; zosúladenie cieľov a zámerov •

organizácie s potrebami zákaz-níkov;

zlepšenie prevádzky organizá-•

cie s cieľom plniť očakávania zákazníkov;

zvyšovanie sebavedomia pra-•

covníkov spĺňať očakávania zá-kazníkov.

Zásada č. 2: vodcovstvo/vedenie Vodcovia určujú jednotu účelu a smerovania organizácie, majú vy-tvárať a udržiavať interné prostre-die, v ktorom sa pracovníci plne za-poja do plnenia cieľov organizácie. Praktické kroky:

stanoviť jasnú víziu budúcnos-•

ti organizácie a oboznámiť pra-covníkov s ich úlohami;

vytvárať spoločné hodnoty •

a etické zásady pre všetkých pracovníkov organizácie s uva-žovaním vonkajších zásahov a vysvetlení všetkým zaintere-sovaným osobám;

dávať príklad všetkým pracov-•

níkom, zákazníkom, všetkým zainteresovaným účastníkom, vlastníkom, dodávateľom a ce-lej spoločnosti;

vzdelávať, pripravovať a viesť •

ľudí;

poskytovať potrebné zdroje •

pre pracovníkov a možnosti zodpovedne konať podľa vlast-ného uváženia;

podporovať otvorenú a čestnú •

komunikáciu medzi ľuďmi; inšpirovať, podporovať a oce-•

ňovať prínos pracovníkov; budovať dôveru a odstraňovať •

obavy;

vytvárať ovzdušie pre navrho-•

vanie cieľov a zámerov organi-zácie;

implementovať stratégiu zame-•

ranú na dosiahnutie týchto cie-ľov a zámerov.

Realizácia týchto krokov bude znamenať:

vypracovanie a oznámenie jas-•

nej vízie budúcnosti organizá-cie, vyjasnenie jej misie a defi-novanie hodnôt potrebných na jej dosiahnutie;

transformáciu vízie organizá-•

cie do jej zámerov a merateľ-ných cieľov a úloh;

preskúmavanie a zlepšovanie •

procesov organizácie;

poskytovanie modelov úloh •

pracovníkom organizácie.

Zásada č. 3: zapojenie pracovní-kov

Pracovníci na všetkých úrovniach sú základom organizácie a ich pl-né zapojenie umožňuje využívať ich schopnosti v prospech organizácie. Praktické kroky:

aktívne vyhľadávať príležitos-•

ti na zvyšovanie svojej kompe-tentnosti a zlepšovanie svojich vedomostí a skúseností; podporovať inovačný a krea-•

tívny prístup k presadzovaniu cieľov organizácie;

zamerať sa na vytváranie hod-•

nôt pre zákazníkov;

vytvárať pocit zodpovednosti •

za riešenie problémov;

aktívne vyhľadávať príležitosti •

na zlepšovanie činností; aktívne sa podieľať na odo-•

vzdávaní vedomostí a skúse-ností jednotlivcom a kolektí-vom.

Realizácia týchto krokov bude znamenať:

vytvorenie pocitu vlastníctva •

v pracovníkoch organizácie pri budovaní jej zámerov;

správanie ľudí a ich presvedče-•

nie bude v súlade s politikou a stratégiou organizácie; aktívny prístup pracovníkov •

pri prijímaní riešení a zlepšo-vaní procesov;

uspokojenie pracovníkov s •

vlastnou prácou a osobným rastom a ich hrdosť na prísluš-nosť k organizácii.

Zásada č. 4: procesný prístup Želaný výsledok sa dosiahne účin-nejšie, ak sa činnosti a súvisiace zdroje riadia ako proces.

Praktické kroky:

identifikovať interných a ex-•

terných zákazníkov, dodávate-ľov a ďalších zainteresovaných účastníkov procesov;

určiť pracovníkov garantujú-•

cich procesy, ktorí zodpoveda-jú za dosahovanie želateľných výsledkov;

stanoviť jednoznačnú zodpo-•

vednosť ľudí, ich právomocí a zodpovedností za manažér-stvo procesov;

určiť pracovníkov identifikujú-•

cich rozhrania medzi procesmi a funkciami organizácie; určiť pracovníkov definujúcich •

a merajúcich vstupy do proce-sov a výstupy z nich;

určiť ľudí hodnotiacich možné •

sy

s

tém

y kv

alit

y

(18)

riziká, ich následky a dopady procesov na zákazníkov, dodá-vateľov a na ďalších na proce-soch zainteresovaných účast-níkov;

zohľadňovať kroky, činnosti, •

postupnosti, kontrolné opatre-nia, potreby prípravy, zariade-ní, metód, informácií, materiá-lov a zdrojov nevyhnutných na dosahovanie želaných výsled-kov procesov.

Realizácia týchto krokov bude znamenať:

lepší odhad očakávaných vý-•

sledkov, lepšie využitie zdro-jov, skrátenie pracovných cyk-lov a zníženie nákladov; zosúladenie cieľov a zámerov •

jednotlivých častí organizácie integrovaným spôsobom; zvýšenie zmyslu pre zodpo-•

vednosť, zníženie nákladov, predchádzanie chybám, skrá-tenie trvania cyklov a posky-tovanie lepšie predpovedateľ-ných výsledkov;

lepšie porozumenie ľudí pri •

ich začleňovaní do organizácie a pri realizácii procesov. Zásada č. 5: systémový prístup k manažérstvu

Identifikácia, pochopenie a riade-nie vzájomne previazaných pro-cesov ako systém prispieva k efek-tívnosti a účinnosti organizácie pri dosahovaní jej cieľov.

Praktické kroky:

lepšie chápať a zabezpečovať •

previazanosť procesov vytvára-júcich systém;

štrukturalizovať systém zame-•

rať ho na dosahovanie cieľov organizácie najefektívnejším a najúčinnejším spôsobom; vytvoriť systém procesov, kto-•

rý ovplyvňuje ciele organizá-cie;

podporovať ľudí, ktorí nepre-•

stajne zlepšujú systém na zá-klade jeho meraní a hodnote-ní.

Realizácia týchto krokov bude znamenať:

pochopiť ako dosahovať ús-•

pech v rámci celej organizá-cie;

pochopenie, že ciele jednotliv-•

cov, funkcií a procesov sa mu-sia zameriavať na podporu cel-kových cieľov organizácie; manažérstvo, zosúladenie a •

lepšovanie individuálnych čin-ností a procesov s cieľom pod-porovať celý systém;

poskytovanie lepšieho chápa-•

nia úloh a zodpovedností pri dosahovaní cieľov celého sys-tému, odstraňovaní bariér me-dzi jednotlivými činnosťami a pri zlepšovaní tímovej spo-lupráce.

Zásada č. 6: trvalé zlepšovanie Trvalým cieľom organizácie má byť nepretržité zlepšovanie jej cel-kovej výkonnosti.

Praktické kroky:

trvalo zlepšovať produkty, pro-•

cesy a systém tak, aby sa tieto aktivity stali cieľom každého pracovníka organizácie; zavádzať postupné a revoluč-•

né zlepšovanie postupov; trvalo monitorovať a merať •

s cieľom odhaliť oblasti poten-ciálneho zlepšovania;

trvalo zlepšovať účinnosť a •

efektívnosť všetkých procesov; podporovať činnosti založené •

na prevencii;

poskytovať primerané vzdela-•

nie a školenie každému

pra-covníkovi organizácie v oblas-ti metód a nástrojov trvalého zlepšovania ako je PDCA cyk-lus, riešenie problémov, pro-ces technických riešení a ino-vačný proces;

vypracovať kritériá a ciele ria-•

denia a sledovania zlepšení; oceňovať zlepšenia a dôkazy •

dosiahnutých výsledkov. Realizácia týchto krokov bude znamenať:

zavedenie kultúry trvalého •

zlepšovania ako zdroja konku-renčných výhod;

vypracovanie realistických a •

motivujúcich cieľov zlepšovaní a poskytovanie zdrojov na ich dosiahnutie;

nepretržité zlepšovanie účin-•

nosti a efektívnosti procesov v celej organizácii;

zaangažovanie všetkých pra-•

covníkov organizácie do me-tód, nástrojov a príležitostí tr-valého zlepšovania a podpora zlepšovania produktov, proce-sov a systémov.

Zásada č. 7: rozhodovanie na zá-klade faktov

Efektívne rozhodnutia sa zaklada-jú na analýze údajov a informácií. Praktické kroky:

odsúhlasovať ciele, realizácie •

meraní, zber údajov a informá-cií súvisiacich s cieľmi; ubezpečiť, že údaje a informá-•

cie sú dostatočne presné, spo-ľahlivé a dostupné;

analyzovať údaje a informácie •

všeobecne akceptovanými me-tódami;

priznávať význam príslušných •

štatistických metód;

poskytovať výsledky analýz •

v tvare, ktorý možno pochopiť

sy

s

tém

y kv

alit

y

(19)

a na ktorý možno reagovať; prijímať rozhodnutia a konať •

na základe výsledkov logickej analýzy konfrontovaných so skúsenosťami a intuíciou. Realizácia týchto krokov bude znamenať:

vypracovanie stratégií zalo-•

žených na relevantných úda-joch a informáciách, pochopi-teľných pracovníkom organi-zácie;

využitie patričných údajov •

a informácií pri vypracúvaní reálnych a motivujúcich záme-rov a cieľov;

využitie údajov a informácií pri •

objasňovaní fungovania proce-sov a systémov s cieľom riadiť ich zlepšovanie a zabraňovať budúcim problémom;

dosiahnuť kompetentnosť pra-•

covníkov pri využívaní údajov s cieľom zlepšiť procesy a ich fungovanie.

Zásada č. 8: vzájomne výhodné vzťahy s dodávateľmi

Organizácia a jej dodávatelia sú vzájomne závislí a ich vzájomne výhodný vzťah umocňuje schop-nosť obidvoch vytvárať hodnotu. Praktické kroky:

zapájať pracovníkov organizá-•

cie do hľadania a výberu kľúčo-vých dodávateľov a využívať ich vedomosti a skúsenosti; vytvoriť otvorenú, jasnú a čest-•

nú dvojstrannú

komuniká-ciu s dodávateľmi s cieľom vy-mieňať si informácie uľahčujú-ce vzájomné chápanie potrieb a možností;

zapájať jednotlivcov a skupín •

dodávateľskej organizácie do vlastných pracovných tímov a tak spoločne realizovať vývoj a zlepšovanie produktov a pro-cesov;

uznávať a odmeňovať úsilie •

a výsledky práce jednotlivcov z dodávateľskej organizácie; vytvárať a budovať vzťahy s do-•

dávateľmi zohľadňujúc krátko-dobé zisky a dlhokrátko-dobé prínosy pre organizáciu, jej zamestnan-cov a celú spoločnosť.

Realizácia týchto krokov bude znamenať:

vytvorenie konkurenčnej vý-•

hody vyplývajúcej z vybudova-nia strategických vzťahov s do-dávateľmi a osobných vzťahov medzi pracovníkmi organizá-cie a dodávateľmi;

vytvorenie stimulujúcich cie-•

ľov a zámerov na základe včas-ného zapojenia a účasti dodá-vateľov a pracovníkov organi-zácie;

vytvorenie a manažérstvo vzťa-•

hov medzi dodávateľmi a pra-covníkmi organizácie s cieľom zabezpečiť spoľahlivé, včasné a bezporuchové dodávky; zlepšovanie spôsobilosti do-•

dávateľov prostredníctvom ich prípravy a spoločných zlepšo-vateľských činností.

Ľudské faktory

Zo stručného prehľadu uvede-ných náplní ôsmich zásad vyplý-va, že existuje nemalý počet ľud-ských faktorov, ktoré úspešný systém manažérstva kvality musí brať do úvahy. Pritom ide nielen o faktory týkajúce sa vlastných pracovníkov, ale aj pracovníkov dodávateľov a všetkých zaintere-sovaných organizácií. Možno ich rozdeliť do troch skupín podľa ta-buľky 1.

Charakterizujme jednotlivé sku-piny ľudských faktorov z tejto ta-buľky.

Manažérske faktory

Kľúčovým manažérskym fakto-rom je vodcovstvo ako jedna z ôs-mich zásad manažérstva kvality, ktoré patrí k životne dôležitým faktorom každého úspešne zave-deného systému. Bez efektívne-ho vodcovstva je prakticky vylú-čená realizácia akéhokoľvek sys-tému manažérstva kvality. Úloha vodcov však nezávisí iba od ich oficiálneho postavenia, ale vodco-via musia byť dostatočne kompe-tentní v oblasti plánovania, komu-nikácie a manažérstva, musia byť schopní vypracúvať vízie organi-zácie a spôsoby ich realiorgani-zácie, ako aj participácie pracovníkov na ich uskutočňovaní. Úspešní vodcovia realizujú ciele a vytvárajú hodno-ty, ktoré patria ku kľúčovým sna-hám každej organizácie.

Manažérske faktory Faktory kompetentnosti Faktory angažovanosti

vodcovstvo kultúra organizácie manažérstvo zmeny manažérstvo vedomostí nábor vzdelávanie kompetentnosť kreativita a inovačná spôsobilosť

komunikácia spolupráca a vytváranie sietí

tímová spolupráca disciplína splnomocnenie a zodpovednosť uznanie a ocenenie Tabuľka 1

sy

s

tém

y kv

alit

y

(20)

Kultúra organizácie a jej hodnoty sú faktory, ktoré sa v každej orga-nizácii vyvíjajú od jej vzniku a sú výsledkom správania sa jej pracov-níkov. Kultúra organizácie ovplyv-ňuje jej celkové konanie, vzťahy medzi ľuďmi, promptnosť reakcií na podnety a vzťahy so zákazník-mi. Pritom nemusí ísť o konštant-né zaužívakonštant-né správanie sa, ale aj vzájomne prospešné zmeny vy-plývajúce zo vzťahov so zákazník-mi.

Manažérstvo zmeny patrí k zá-kladným činnostiam úspešnej or-ganizácie. Schopnosť organizácie realizovať zmeny vyvolané vlastný-mi pracovníkvlastný-mi alebo vyplývajúce zo styku so zákazníkmi umožňu-je prekonávať rozličné bariéry, mi-nimalizovať prevádzkové prekážky a uspokojovať tak vlastných pracov-níkov, ako aj zákazníkov. Okrem to-ho umožňuje organizácii realizovať nové stratégie a procesy.

Manažérstvo vedomostí je integ-rálnou súčasťou organizačnej kul-túry umožňujúcej vytvárať a ucho-vávať hodnoty. Keďže v súčasnos-ti sa vedomossúčasnos-ti pokladajú za rov-nako dôležité ako financie a ľudia, manažérstvo vedomostí musí byť kľúčovou stratégiou manažmentu. Faktory kompetentnosti

Základom úspechu každej organi-zácie sú ľudia, ktorí realizujú pro-cesy a preto musia mať patričnú kompetentnosť, t. j. preukázanú spôsobilosť, doloženú skúškami, testami, certifikátmi, vzdelaním atď.

Východiskovým krokom zabezpe-čovania kompetentnosti pracovní-kov je ich nábor - vyhľadávanie, posudzovanie a výber v rámci

or-ganizácie i zvonku. Tento proces môže realizovať sama organizá-cia alebo tým môže poveriť pro-fesionálnu náborovú organizáciu. Úspešný nábor znižuje náklady na personálne manažérstvo, zvy-šuje kvalitu a efektívnosť organizá-cie, zabraňuje fluktuácii a zvyšuje dobré meno organizácie.

Všetci pracovníci vrátane sub-dodávateľov a zainteresovaných účastníkov sa musia vzdelávať, čím sa zvyšuje nielen ich osob-ná kompetentnosť, ale aj kompe-tentnosť celej organizácie, morál-ka pracovníkov, spokojnosť s vy-konávanou prácou a v konečnom dôsledku sa vylepšuje aj postave-nie organizácie na trhu.

Kompetentnosť jednotlivcov tre-ba v tomto zmysle pokladať za zá-klad úspešnej činnosti organizá-cie a predstavuje zdokladovanú kombináciu vedomostí, zručností, prístupov a vzdelávania a vo via-cerých oblastiach je podmienkou vykonávania pracovných činností. Zvyšuje sa tým dôvera zákazníka k dodávateľovi a spravidla aj kvali-ta dodávaných produktov vrákvali-tane ich optimálnej ceny.

Kreativita a inovačná spôsobi-losť sú podmienkami úspešnej existencie organizácie na trhu. Ra-pídne meniace sa trhové podmien-ky v dôsledku rozširovania sveto-vého obchodu a narastajúcich po-žiadaviek na produkty zákonite vyžaduje realizáciu nových myšlie-nok a novej techniky a tým aj reali-záciu kolektívnych znalostí. Faktory angažovanosti ľudí Angažovanosť ľudí je základnou a nevyhnutnou podmienkou re-alizácie každého systému mana-žérstva kvality a preto všetky plá-nované a navrhované procesy mu-sia zodpovedať ich schopnostiam a kompetentnosti, pričom treba brať do úvahy viaceré skutočnos-ti.

Základom angažovanosti ľudí je komunikácia, objasňujúca očaká-vania organizácie, názory manaž-mentu a všetkých zainteresova-ných, spôsoby manažérstva orga-nizácie atď. Môžu sa k tomu využiť rozličné médiá (verbálne, tlačové, e-mailové, konferenčné stretnutia, pracovné stretnutia a iné). Záme-rom týchto činností je zabezpe-čiť, aby každý pracovník organizá-cie alebo spolupracujúci s organi-záciou mal rovnaké ciele a aby sa vylúčili možné nedorozumenia pri realizácii zámerov.

K dobrým spôsobom komuniká-cie patrí spolupráca a vytváranie sietí, ktoré sa pokladajú za výbor-né spôsoby zapájania ľudí do prá-ce organizácie, získavanie nových podnetov a aj ich realizáciu. Sieť pritom môže byť otvorená alebo zatvorená, pričom každá z nich má svoje prednosti i nevýhody, ktoré v konkrétnej realizácii treba starostlivo zvážiť. Ich spoločnou

sy

s

tém

y kv

alit

y

(21)

prednosťou však je spolupráca a širšie vstupné i výstupné infor-mácie a tým aj vyššia úroveň vedo-mostí všetkých zainteresovaných. Systém manažérstva kvality sa vo všeobecnosti vzťahuje na ce-lú organizáciu a aj spolupracu-júce organizácie. Z toho dôvodu je žiaduca tímová spolupráca ako forma zapájania pracovníkov a budovania vzájomne výhod-ných vzťahov. Týmto spôsobom sa optimalizujú vedomosti a skú-senosti pracovných tímov, čím sa zvyšuje pravdepodobnosť dosa-hovania cieľov. Z druhej strany sa však zvyšuje zložitosť proce-sov, čo v národnom či medziná-rodnom meradle môže spôsobo-vať isté komplikácie.

Je prirodzené, že tímová spolu-práca vyžaduje, aby všetci jednot-livci pracovali disciplinovaným spôsobom, niekedy potláčali svo-je vlastné ciele a rešpektovali ciele pracovných tímov. Pod pojmom disciplína tu pritom treba chápať tak samodisciplínu, ako aj dis-ciplínu vyžadovanú politikou sys-tému manažérstva kvality a pre-zentovanú napríklad vo forme in-štrukcií pri jeho zavádzaní. Tieto otázky musia byť obsahom škole-ní a musia byť v súlade so zákon-mi či inštrukciazákon-mi, najmä ak ide o činnosti s vysokým rizikom. Sú-časne si treba uvedomiť, že ľud-ské faktory sa stávajú stále závaž-nejšou časťou rizík a príčinou tra-gédií.

Žiadny systém manažérstva kvali-ty nie je natoľko dokonalý, aby ob-sahoval opatrenia proti všetkým neočakávaným udalostiam. Z toho dôvodu treba v organizácii vyčle-niť a splnomocniť vybratých ma-nažérov riešiť problematické

situá-cie aprideliť im aj príslušnú zod-povednosť na základe skúsenos-tí s predchádzajúcou prevádzkou a s uvažovaním problémov orien-tovanej prípravy.

Dobre vykonaná práca vyžaduje uznanie a ocenenie, čo pomáha vytvárať tvorivé ovzdušie, zvyšo-vať záujem pracovníkov o problé-my organizácie a v prípade finanč-ných odmien aj zvyšovať životnú úroveň odmenených pracovníkov. Angažovanosť pracovníkov a ich kompetentnosť

Z uvedených konštatácií je zrejmé, že angažovanosť pracovníkov a vy-tvorenie podmienok pre ich pri-meranú kompetentnosť sú zákla-dom úspechu každej organizácie a preto sa musia stať integrálnou súčasťou množiny procesov kaž-dého systému manažérstva kvali-ty. Početné skúsenosti rozličných certifikačných organizácií jedno-značne potvrdzujú, že angažova-nosť ľudí s požadovanou kompe-tentnosťou je kľúčom k úspechu každej organizácie.

Manažérstvo angažovanosti pra-covníkov

Aby vrcholový manažment orga-nizácie zabezpečil jej efektívnosť, musí rozhodnúť o tom, kto bude zapojený do konkrétnych proce-sov s cieľom dosiahnuť ich maxi-málne možnú účinnosť. Môže ísť o zapojenie jednotlivcov a ich zod-povedajúcu motiváciu, alebo v zlo-žitejších situáciách o vytvorenie skupín, pre ktoré treba vytvoriť spôsoby komunikácie a koordiná-cie, modely právomocí a vplyvov, vyjasniť vzťahy s inými skupinami vrátane riešenia možných konflik-tov a rad ďalších vzťahov

prispie-vajúcich k efektívnosti a účinnosti činností organizácie.

Manažérstvo kompetentnosti Procesný model každej organizá-cie vyžaduje jasne definované kom-petentnosti angažovaných pracov-níkov, čo sa v súčasnosti ukazuje byť veľmi výhodným faktorom pri ich nábore a príprave. Okrem to-ho pracovník s preukázanou kom-petentnosťou je sám so sebou spo-kojný a stáva sa integrálnou sú-časťou systému manažérstva kva-lity zvyšujúcou jeho efektívnosť a účinnosť. Manažérstvo kompe-tentnosti začína analýzou potreb-ných kompetentností požadova-ných na základe podnikateľských plánov, politík a požiadaviek zain-teresovaných strán. Takým spôso-bom sa zmapujú jestvujúce kom-petentnosti všetkých pracovníkov, zistia sa možné nedostatky a vy-tvoria sa podklady pre systémové zabezpečenie ich kompetentnosti a vytvorenie plánov na jej zvyšova-nie. Po ich odsúhlasení sa pristúpi k odstraňovaniu možných nedo-statkov a k realizácii ďalšieho zvy-šovania kompetentnosti všetkých pracovníkov.

Záver

Dlhoročné skúsenosti so zavádza-ním a realizáciou systémov ma-nažérstva kvality dokazujú, že viaceré neúspechy spôsobila ne-dostatočná angažovanosť ľudí v organizácii a nedocenenie ľud-ského faktora v manažérstve kva-lity. Úspešné fungovanie každého systému manažérstva kvality mu-sí preto vytvárať rovnováhu medzi procesmi a zainteresovanými ľuď-mi a vytvárať aj ovzdušie pre prí-padné zmeny.

sy

s

tém

y kv

alit

y

(22)

O benchmarkingu se toho v po-sledních několika letech popsalo už tolik, až by se mohlo zdát, že v této souvislosti už není co sdě-lit. Několik článků o benchmar-kingu vyšlo ostatně už i v tomto časopise. Realita podnikových sys-témů managementu však hovoří o tom, že v našich podmínkách jde stále o nevyužívanou šanci k vlast-nímu učení se a nastavování si ná-ročnější laťky výkonnosti. V tom-to článku (který bude rozdělen na dvě části) si připomeneme něk-teré výchozí skutečnosti, jež se k benchmarkingu vztahují, ale zej-ména se zaměříme na eliminaci je-dné z mnohých počátečních pře-kážek a bolestí benchmarkingo-vých projektů, související s

inicia-cí benchmarkingových projektů v organizacích a s tím spojené roli vrcholových manažerů.

Benchmarking není normovanou metodou a tak se lze v praxi setkat i s nejrůznějšími definicemi toho-to pojmu. My zde můžeme poslo-užit dvěma definicemi, které jsou ve světě pravděpodobně nejvíce respektovanými. První pochází z Amerického centra produktivi-ty a kvaliproduktivi-ty (APQC), které je dnes klíčovou institucí, která se ben-chmarkingovým projektům dlou- hodobě věnuje. Tato definice ho-voří, že benchmarking je proces identifikace, poznání a adaptace vynikající praxe a procesů z jaké-koliv organizace na světě, jež

po-máhá zlepšovat vlastní výkonnost [1]. Druhou z definicí, kterou zde představíme bude ta, která je uve-dena v oficiálním slovníku Americ-ké společnosti pro jakost (ASQ): benchmarking je technika, v je-jímž rámci organizace měří svou výkonnost v porovnání s organi-zacemi, které představují světovou špičku, poznávají jak tyto organi-zace světovou výkonnost dosáhly a využívají získané informace ke zlepšování své vlastní výkonnos-ti [2].

Podněty, které mohou organizace přivést k realizaci benchmarkingo-vých projektů, jsou vesměs společ-né všem typům organizací. V pod-statě je lze rozdělit do dvou skupin

JAK ZAČÍT S BENCHMARKINGEM?

Část 1

Jaroslav Nenadál, Katedra kontroly a řízení jakosti, VŠB-TU Ostrava

R E S U M É

How to start with benchmarking? Part 1

In our situation there is always the unused opportunity for personal lear-ning and for setting a more demanding bar of performance. In the article we will focus on the elimination of one of the many initial barriers of ben-chmarking activities related to the initiation of benben-chmarking projects in companies.

Podněty interní: Podněty externí:

slabé výsledky posouzení stavu vyzrálosti systému •

managementu audity, sebehodnocením apod., potřeba změnit technologie a zvýšit výkonnost pro-•

cesů organizace,

nastavené ambiciózní cíle, odvozené od celkové stra-•

tegie a politiky.

neustále a dynamicky se měnící požadavky všech zain-•

teresovaných stran,

trvalý rozvoj přímých i nepřímých konkurentů v na-•

šich segmentech trhu,

změny v legislativě, jež nutí organizace ke zlepšování •

a inovacím.

Tabulka 1: Všeobecně platné podněty k benchmarkingu.

sy

s

tém

y kv

alit

y

Figure

Updating...

References

Related subjects :