Assesment of strategic possibilities and strategies with the use of chosen instruments of strategic management

Full text

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR. MAGISTRSKO DELO Barbara Čepin. Maribor, avgust 2012.

(2) UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR. MAGISTRSKO DELO Presoja strateških možnosti in strategij z uporabo izbranih inštrumentov strateškega managementa Assesment of strategic possibilities and strategies with the use of chosen instruments of strategic management. Kandidatka: Barbara Čepin Študentka rednega študija Študijski program 2. stopnje »Ekonomske in poslovne vede« Študijska usmeritev: Strateški in projektni management Mentorica: izr. prof. dr. Mojca Duh. Maribor, avgust 2012.

(3) PREDGOVOR Za proučevanje smo izbrali podjetji Zidarstvo in izdelava strojnih estrihov Branko Čepin, s. p., ter Splošno gradbeno podjetje Čepin, d. o. o. Ker gre za isto poslovanje, smo obe podjetji opisovali pod skupnim imenom Gradbeništvo Čepin, kjer pa je prihajalo do odstopanj (npr. pri bilanci stanja), smo opisali vsako posebej. Za proučevanje okolja izbranega podjetja smo se odločili na podlagi želja in interesov vodstva proučevanega podjetja. Sami smo mnenja, da bi glede na gospodarsko in finančno krizo, ki je še vedno prisotna v Sloveniji, vsako podjetje potrebovalo takšno analizo. Treba je dobro proučiti zunanje ter notranje dejavnike in okolje podjetja. Prišli smo namreč do spoznanja, kje na trgu se nahaja proučevano podjetje in kakšne so njegove prednosti in slabosti. Skozi celotno nalogo smo iskali in posledično razvijali predloge strategij ter program uresničevanja planiranega razvoja. Za proučitev zunanjega in notranjega okolja smo izbrali razne metode, za katere menimo, da bodo najbolje prikazale želene rezultate. Zunanje okolje proučevanega podjetja smo prikazali s pomočjo analize (interesnih) udeležencev ter po Porterjevem pristopu k analizi panoge. Za notranje okolje proučevanega podjetja smo izbrali analizo resursov oziroma zmožnosti podjetja ter analizo verige vrednosti. Celovita presoja podjetja pa je izhajala iz sinteze zunanjih in notranjih udeležencev, ki združuje zunanje in notranje okolje obravnavanega podjetja. S pomočjo teh metod smo oblikovali predloge strategij, ki pa izhajajo iz politike proučevanega podjetja. S pomočjo koeficienta ekonomičnosti oziroma gospodarnosti smo jih ovrednotili in na koncu izbrali. Program uresničitve planiranega razvoja opisuje vse aktivnosti, ki so potrebne za uresničitev predlaganih strategij. Na začetku naloge smo si zastavili pet hipotez, ki smo jih tekom raziskave oziroma z ugotovitvami raziskave sprejeli oziroma ovrgli. Od petih hipotez smo sprejeli kar tri, kar dokazuje, da proučevano podjetje dobro poznamo. Prišli smo do kar nekaj spoznanj ter predlogov, ki jih vodstvu podjetja svetujemo za boljše poslovanje. Najpomembnejše spoznanje je, da mora biti podjetje naklonjeno vsem (interesnim) skupinam vsaj približno enako ter jim zagotavljati zadovoljstvo. Eno največjih moči pa imajo konkurenti ter dobavitelji proučevanega podjetja. Oboji odločajo o ceni izdelka oziroma storitve na trgu, od česar je v veliki meri odvisno poslovanje podjetja. Od dobaviteljev je odvisna cena gradbenega in ostalega materiala, potrebnega za izdelavo strojnih estrihov, in posledično ta tudi vpliva na ceno storitev proučevanega podjetja. Spoznali pa smo tudi, da je velika prednost proučevanega podjetja v njegovi prepoznavnosti na trgu oziroma njegovem ugledu. Zanimiv podatek smo pridobili tudi s področja varovanja okolja. Proučevano podjetje ima pogodbo z Ministrstvom za okolje in prostor glede odvažanja odpadnega materiala. Pridobili pa smo tudi podatke o uporabi nafte za prejšnje poslovno leto. Ogromno denarja se nameni za to pogonsko energijo, ki pa je žal nujno potrebna za nemoteno delovanje podjetja.. 2.

(4) ZAHVALA Najprej bi se zahvalila mentorici izr. prof. dr. Mojci Duh za pravilno usmerjanje pri pisanju magistrskega dela. Velika zahvala gre tudi mojim staršem, ki sta mi pomagala, da sem lahko nemoteno doštudirala in mi vseskozi stala ob strani. V veliko podporo mi je bil tudi partner Andrej ter vsi moji najbližji. Pomoči pri pisanju naloge sem bila tudi deležna od lektorice Mateje Dobnik ter prevajalca Dejana Zupana. VSEM NAJLEPŠA HVALA!. 3.

(5) KAZALO 1 UVOD ............................................................................................................................... 7 1.1 Opredelitev oziroma opis raziskovalnega problema.................................................. 7 1.2 Cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela ....................................................... 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave........................................................................... 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................................... 9 TEORETIČNI OKVIR ........................................................................................................ 10 2 PROCESNA RAZSEŽNOST PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ............................................................................................................. 10 2.1 Opredelitev procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa.... 10 2.2 Iskanje strateških možnosti in strategij .................................................................... 10 2.3 Analiza izhodiščnega položaja podjetja................................................................... 11 2.4 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja ................................................................. 11 2.5 Proučevanje (notranjega okolja) podjetja ................................................................ 13 2.6 Celovita presoja podjetja in okolja ter oblikovanje strategij ................................... 14 2.7 Vrednotenje in izbira strategij ................................................................................. 15 2.8 Programiranje uresničitve planiranega razvoja........................................................ 16 3 IZBRANE METODE PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ............................................................................................................. 18 3. 1 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja .................................................................. 18 3.1.1 Analiza (interesnih) udeležencev........................................................................ 18 3.1.2 Porterjev pristop k analizi panoge ...................................................................... 19 3.2 Proučevanje podjetja .................................................................................................. 23 3.2.1 Analiza resursov in/ali zmožnosti podjetja......................................................... 23 3.2.2 Analiza verige vrednosti ..................................................................................... 24 3.3 Celovita presoja podjetja in okolja............................................................................. 26 3.3.1 Sinteza zunanjih in notranjih dejavnikov (SFAS) .............................................. 26 EMPIRIČNI OKVIR ........................................................................................................... 29 4 TEMELJNI PODATKI O IZBRANEM PODJETJU ..................................................... 29 4.1 Nastanek podjetja ....................................................................................................... 29 4.2 Podjetje danes ............................................................................................................ 30 4.3 Analiza izhodiščnega položaja................................................................................... 31 4.3.1 Strukturna analiza podjetja z vidika dejavnosti področij.................................... 31 4.3.2 Strukturna analiza podjetja z vidika poslovnih funkcij ...................................... 32 4.3.3 Strukturna analiza upravljalno-vodstvenih funkcij............................................. 33 4.3.4 Premoženje in poslovni izid podjetja ................................................................. 35 5 PLANIRANJE RAZVOJA IZBRANEGA PODJETJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ............................................................................................................. 39 5.1 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja ................................................................... 39 5.1.1 Analiza (interesnih) udeležencev........................................................................ 39 5.1.2 Porterjev pristop k analizi panoge ...................................................................... 42 5.2 Proučevanje podjetja .................................................................................................. 45 5.2.1 Analiza resursov in/ali zmožnosti podjetja ......................................................... 45 5.2.2 Analiza verige vrednosti ..................................................................................... 51 5.3 Celovita presoja podjetja in okolja ter oblikovanje strategij ...................................... 56 5.3.1 Sinteza zunanjih in notranjih dejavnikov ........................................................... 56 5.3.2 Predlog strategij in razvojno strukturiranje podjetja .......................................... 59 5.4 Vrednotenje in izbira strategij .................................................................................... 65. 4.

(6) 5.5 Programiranje uresničevanja planiranega razvoja ..................................................... 66 6 ZAKLJUČEK ................................................................................................................. 68 7 POVZETEK .................................................................................................................... 71 8 ABSTRACT .................................................................................................................... 72 LITERATURA IN VIRI...................................................................................................... 73 Literatura .......................................................................................................................... 73 Viri ................................................................................................................................. 75 PRILOGE ............................................................................................................................ 77 DELOVNI ŽIVLJENJEPIS ................................................................................................. 83. 5.

(7) KAZALO SLIK IN TABEL Slika 1: Strateške alternative na odločitvenem področju "proizvodi-trg" ........................... 10 Slika 2: Skupine udeležencev iz (zunanjega) okolja podjetja ............................................. 12 Slika 3: Resursi podjetja ...................................................................................................... 14 Slika 4: Izbira strategij ......................................................................................................... 15 Slika 5: Programiranje uresničitve strategij ........................................................................ 16 Slika 6: Pomen interesnih udeležencev ............................................................................... 19 Slika 7: Porterjeva analiza petih silnic ................................................................................ 20 Slika 8: Porterjeva veriga vrednosti..................................................................................... 24 Slika 9: SFAS-Matrika ........................................................................................................ 27 Slika 10: Želena točka ......................................................................................................... 28 Slika 11: Logotip proučevanega podjetja ............................................................................ 29 Slika 12: Sedež obravnavanega podjetja ............................................................................. 30 Slika 13: Hierarhija proučevanega podjetja......................................................................... 34 Slika 14: Predlog nove organizacijske sheme ..................................................................... 35 Slika 15: Matrika moči/stopnje interesa interesnih skupin za proučevano podjetje............ 42 Slika 16: Ključne ugotovitve po Porterjevem modelu za izbrano podjetje ......................... 45 Slika 17: Prevozna in delovna sredstva proučevanega podjetja .......................................... 52 Slika 18: Položena izolacija ter gradbena folija .................................................................. 52 Slika 19: Postopek oblikovanja strategij ............................................................................. 60. Tabela 1: Primarne in sekundarne interesne skupine .......................................................... 18 Tabela 2: Delovni list za analizo resursov/zmožnosti ......................................................... 23 Tabela 3: Dejavnosti podjetja .............................................................................................. 31 Tabela 4: Proizvodi proučevanega podjetja......................................................................... 32 Tabela 5: Kadrovska struktura............................................................................................. 33 Tabela 6: Število zaposlenih na s. p. od 2008 do 2011 ....................................................... 34 Tabela 7: Število zaposlenih na d. o. o. od 2008 do 2011 ................................................... 34 Tabela 8: Bilanca stanja s. p. v obdobju 2008–2011 ........................................................... 36 Tabela 9: Izkaz poslovnega izida s. p. v obdobju 2008–2011 ............................................. 36 Tabela 10: Bilanca stanja d. o. o. v obdobju 2008–2011 .................................................... 37 Tabela 11: Izkaz poslovnega izida d. o. o. v obdobju 2008–2011 ...................................... 38 Tabela 12: Analiza interesnih skupin za proučevano podjetje ............................................ 39 Tabela 13: Analiza resursov in/ali zmožnosti za obravnavano podjetje ............................. 49 Tabela 14: Analiza strateških dejavnikov ............................................................................ 58 Tabela 15: Poslovnoizidna struktura podjetja po letih ........................................................ 64 Tabela 16: Koeficienti celotne gospodarnosti ..................................................................... 65 Tabela 17: Plan aktivnosti za uresničevanje strategij .......................................................... 66. 6.

(8) 1 UVOD 1.1 Opredelitev oziroma opis raziskovalnega problema Osnovni problem magistrskega dela je proučevanje stanja izbranega podjetja na slovenskem trgu. To bomo ugotovili z uporabo izbranih metod planiranja na ravni strateškega managementa. Tema namreč izhaja iz konkretnih potreb podjetja po oblikovanju programa razvoja. Za določeno obravnavano podjetje smo se odločili, ker je pripravljenost za sodelovanje z njihove strani velika. Tako kot vsa gradbena podjetja je tudi izbrano podjetje močno občutilo vpliv gospodarske krize, ki se je v Sloveniji pojavila v začetku leta 2009. Vendar pa zastoj gospodarske rasti ni edina težava, s katero se mora izbrano podjetje soočati. Tukaj so še plačilna nedisciplina, nižanje konkurenčnih cen, kar prav tako močno omejuje poslovanje podjetij. Menimo, da so izbrane metode idealne za raziskovanje tako zunanjega okolja podjetja kot tudi samega poslovanja podjetja. Magistrsko delo bo sestavljeno iz dveh delov, in sicer iz teoretičnega in empiričnega okvirja. V teoretičnem delu bomo najprej opisovali procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa. Po različnih avtorjih bomo proučevali izbrane metode, za katere menimo, da nam bodo pomagale oblikovati nov program razvoja. Empirični okvir pa bomo razčlenili na dva dela. Najprej bomo opisali izbrano podjetje, nato pa bomo v teoretičnem delu omenjene metode uporabili za obravnavano podjetje. Opis podjetja bomo začeli pri njegovi ustanovitvi, leta 1985, ter nato opisali, kako podjetje posluje danes. Predstavili bomo rezultate strukturne analize podjetja z vidika dejavnosti ter poslovnih in upravljalno-vodstvenih funkcij. Planiranje razvoja izbranega podjetja na ravni strateškega managementa bomo razdelili na proučevanje notranjega ter zunanjega podjetja, celovito presojo podjetja in na koncu oblikovali predlog strategij. Ovrednotili bomo predlagane strategije ter izdelali program uresničevanja planiranega razvoja.. 1.2 Cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela Cilji teoretičnega dela magistrske naloge so sledeči: C1: Opredeliti procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa. C2: Seznaniti se z iskanjem strateških možnosti in strategij. C3: Opisati proučevanje zunanjega in notranjega okolja podjetja. C4: Proučiti in opisati izbrane metode planiranja na ravni strateškega managementa. V okvirju empiričnega dela magistrske naloge smo si zastavili: C1: Predstaviti obravnavano podjetje in njegove začetke. C2: Predstaviti ključne zaposlene v podjetju ter prikazati organizacijsko shemo. C3: Izbrane metode planiranega razvoja uporabiti v izbranem podjetju za oblikovanje programa razvoja. C4: S pomočjo analize (interesnih) udeležencev ugotoviti, kateri so po naravi interesa in moči najpomembnejši za podjetje. C5: Proučiti in oceniti pomembnost sil po Porterjevem pristopu k analizi panoge. C6: Z delovnim listom za analizo resursov oziroma zmožnosti izbranega podjetja oceniti posamezne kriterije v primerjavi z glavno konkurenco.. 7.

(9) C7: Za izbrano podjetje s pomočjo njegove verige vrednosti izdelati sistematično analizo konkurenčnih prednosti. C8: Oblikovati nov program razvoja na ravni strateškega managementa za izbrano podjetje. Ker raziskovalne hipoteze izražajo naše domneve in izhajajo iz ciljev, smo jih določili tako: H1: Izbrane metode planiranega razvoja je mogoče uporabiti v izbranem podjetju za oblikovanje programa razvoja. H2: Najvišjo stopnjo naravo interesa in hkrati naravo moči v obravnavanem podjetju imajo poleg lastnika še dobavitelji. H3: Po Porterjevem pristopu k analizi panoge imata največjo moč v panogi proučevanega podjetja sili konkurentov ter dobaviteljev. H4: Proučevano podjetje ima, po analizi resursov in/ali zmožnosti podjetja, več kot polovico kriterijev proizvodnje mnogo boljših v primerjavi z glavno konkurenco. H5: Izbrano podjetje ima največ konkurenčnih prednostih na področju trženja in prodaje.. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da bo na obravnavano temo in hkrati tudi za samo podjetje dovolj literature tako v slovenskem kot tudi v angleškem jeziku. Menimo, da je bomo veliko našli na spletnih straneh in na sistemu COBISS. Prav tako menimo, da bomo popolnoma sodelovali s proučevanim podjetjem, saj tema prihaja iz konkretnih potreb podjetja po oblikovanju programa razvoja. Zaradi dobrega poznavanja proučevanega podjetja in njegovega poslovanja predpostavljamo, da bomo lahko brez večje pomoči zaposlenih v podjetju opisovali njegove značilnosti. Na podlagi tega smo mnenja, da naše poznavanje podjetja pozitivno vpliva na proučevanje in raziskavo. Največji problem magistrske naloge pa nam predstavlja možnost ne dovolj natančnih oziroma uporabnih rezultatov proučevanj na osnovi izbranih metod, saj temeljijo zgolj na subjektivnem mnenju raziskovalca oziroma opazovalca ali/in ključnih zaposlenih v obravnavanem podjetju. Že v teoretičnem delu se bomo omejili na izbrane metode planiranja na ravni strateškega managementa. Za proučevanje zunanjega okolja podjetja smo izbrali metodo analize interesnih udeležencev, Porterjev pristop k analizi panoge ter metodo scenarija. Pri proučevanju podjetij (notranjega okolja) pa smo se omejili na analizo resursov oziroma zmožnosti podjetja in analizo verige vrednosti. Pri celotni presoji podjetja smo izbrali analizo zunanjih in notranjih dejavnikov, za katero menimo, da najbolj združuje zunanje in notranje poslovanje podjetja. Za proučevanje smo izbrali podjetji Zidarstvo in izdelava strojnih estrihov Branko Čepin, s. p., ter Splošno gradbeno podjetje Čepin, d. o. o. Pri proučevanju zaposlenih se bomo osredotočili na ključne zaposlene v podjetju, predvsem na raven strateškega managementa. Strukturno analizo podjetja bomo proučili z vidika dejavnosti področja ter poslovnih in upravljalno-vodstvenih funkcij. Pri analizi poslovnega izida skozi leta se bomo osredotočili na finančne podatke poslovnih let 2008–2011. Pri proučevanju okolja podjetja se bomo omejili na slovenski prostor, in sicer bomo imeli pri primerjavi kriterij poslovanja najboljših podjetij oziroma konkurentov, ki se ukvarjajo z enako dejavnostjo kot izbrano podjetje.. 8.

(10) Branko Čepin je 17. marca 2008, poleg s. p., ustvaril še družbo z omejeno odgovornostjo, ki pa je tudi v solasti direktorjeve žene Regine Čepin. Menimo, da bo najbolje opisovati obe podjetji hkrati, saj s. p. posluje z izgubo, družbi z omejeno odgovornostjo, na katero so se prenesla med drugimi tudi dela, pa od ustanovitve poslovanje strmo narašča. Gre praktično za isto poslovanje, kjer pa prihaja do odstopanj (npr. pri bilanci stanja), bomo opisovali vsako posebej. Konkurentov Gradbeništva Čepin, kot skupaj poimenujemo obe podjetji, ne želimo imensko izpostaviti. Omenili bomo samo, da jih je okoli pet na območju savinjsko-štajerske regije in so lahko proučevanemu podjetju grožnja za slabše poslovanje.. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V magistrski nalogi bomo uporabili različne metode raziskovanja. V teoretičnem okvirju bomo največkrat uporabili metodo kompilacije, saj bomo za procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa uporabili citate, zapiske in/ali povzetke različnih avtorjev. Predstavili bomo tudi pojem strateški management in tako uporabili še komparativno metodo, saj je to metoda opisovanja posameznih pojmov. V empiričnem delu bomo najprej uporabili študijo primera, ko bomo opisali izbrano podjetje, na katerem bomo kasneje proučevali izbrane metode. Edina primarna raziskovalna metoda, ki jo bomo uporabili v magistrskem delu, je metoda opazovanja. Ker je proučevano podjetje v lasti družine, bomo predvsem opazovali poslovanje strateškega managementa in tako poskušali zapisati ugotovitve. Za posamezne analize bomo uporabili statistične metode, in sicer zbiranje raznih podatkov o podjetju, obdelavo teh podatkov in na koncu še interpretacijo rezultatov. Prav tako pa bo tudi prisotna komparativna metoda, saj bomo podatke med seboj tudi primerjali, predvsem pri poslovnih izidih skozi leta. Na koncu bomo še s pomočjo sinteze združili ugotovitve posameznih izbranih metod za obravnavano podjetje ter ovrgli ali sprejeli raziskovalne hipoteze (povzeto po Metode, 2011). Celotna naloga izhaja iz MER modela integralnega managementa. Pomen analize (interesnih) udeležencev bomo proučevali po Lombriserju in Abplanalpu (2005, 95), ki ju Duhova (2011, 63) navaja v svojem delu. Porterjev pristop k analizi panoge bomo predvsem opisovali po Wheelenu in Hungerju (2010, 158), po Pučku (2003, 122–124) pa bomo dodali še tako imenovano šesto silo, druge udeležence. Za analizo resursov oziroma zmožnosti podjetja bomo po Lombriserju in Abplanelpu (2005, 149) uporabili funkcijsko zasnovan delovni list za analizo resursov/zmožnosti. Poslovne izide izbranega podjetja bomo poiskali po bazah podatkov (Ajpes, Bonitete, iBON itd.) in/ali bilančnih izkazih podjetja. Zadnja metoda za proučevanje podjetja je sinteza zunanjih in notranjih udeležencev, ki jo bomo raziskovali predvsem po Duhovi (2011, 84), ki povzema Wheelena in Hungerja (2010, 224–225). Celovito presojo izbranega podjetja pa bomo prav tako naredili po Duhovi (2011, 87–90), saj predstavlja različne avtorje in njihove razlage izbrane metode.. 9.

(11) TEORETIČNI OKVIR 2 PROCESNA RAZSEŽNOST PLANIRANJA NA RAVNI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA 2.1 Opredelitev procesne razsežnosti planiranja na ravni strateškega managementa Planiranje obstajanja podjetja ter s tem povezanih razvojnih, velikostnih in drugih sprememb obsega na ravni strateškega managementa (Belak 2010, 98): – iskanje strateških možnosti in strategij; – vrednotenje in izbiro možnih strategij; – programiranje uresničitve planiranega in planiranje izvedbenih projektov uresničitve obstajanja ter s tem povezanih razvojnih, velikostnih in drugih sprememb podjetja.. 2.2 Iskanje strateških možnosti in strategij Vsako podjetje, ne glede na panogo, mora za iskanje strateških možnosti in strategij iskati okoli podjetja samega. Treba je dobro proučiti svoje okolje delovanja in pa tudi samo poslovanje znotraj podjetja. Belak (2002, 149) po Muglerju (1995) povzema štiri tipična strateška področja, pomembna za določanje razvojnih možnosti in strategij, ki so v kombinaciji: 1. prodajnih trgov in možnih dejavnosti podjetja; 2. oskrbnih trgov s surovinami, z materiali, energijo in delovnimi sredstvi ter s potrebami podjetja po teh resursih; 3. trga delovne sile in potrebnih sodelavcev podjetja; 4. trga kapitala in potrebnih vrst kapitala. Primer strateških alternativ na področju proizvodov in trga je prikazan na sliki 1. Slika 1: Strateške alternative na odločitvenem področju "proizvodi-trg". Vir: Belak 2002, 150.. 10.

(12) 2.3 Analiza izhodiščnega položaja podjetja Analiza izhodiščnega položaja podjetja, ki presoja kvaliteto strategij podjetja in dosedanjega razvoja, sestoji iz analize dosedanjega razvoja in analize dosedanjih strategij. ANALIZA DOSEDANJEGA RAZVOJA Namen je ugotoviti kvaliteto naših strategij in potrebo po novih razvojnih usmeritvah. Vključevala naj bi analizo finančne situacije v zadnjih 5 do 10 letih ter analizo strateških velikosti v istem časovnem obdobju (povzeto po Lombriser, Abplanalp 2005, 70–89 v Duh 2011, 41–42). ANALIZA DOSEDANJIH STRATEGIJ. Vključuje proučitev dosedanjih strateških ukrepov v zadnjih 5 do 10 letih, in sicer za področja, kot so: razvoj proizvodov, R & R1, marketing, prodajni kanali, kadrovsko področje itd. Omenjena analiza pa naj tudi vključuje proučitev poslovnih področij oziroma dejavnosti in funkcij podjetja (povzeto po Ibid).. 2.4 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja Opisali oziroma razčlenili bomo zunanje okolje podjetja, ki ga navajajo različni avtorji, vendar se med seboj bistveno ne razlikujejo. Zunanje okolje pogosto členijo na:  naravno in  umetno: – ekonomsko okolje, – tehnološko okolje, – politično-pravno okolje ter – socialno-kulturno okolje. NARAVNO OKOLJE vključuje celoto delujočih živih in neživih elementov narave, kot so: resursi, živalstvo, podnebje itd. Čedalje pomembnejša postaja skrb za naravno življenjsko okolje, saj ima velik vpliv na delovanje človeštva in posledično tudi na delovanje podjetja. UMETNO OKOLJE je celota ekonomskega, tehnično-tehnološkega, kulturnega ter družbeno-političnega in drugega socialnega (pod)okolja. Natančnih razmejitev med obsegi naravnih in umetnih sestavin okolja ni mogoče določiti. Vsako izmed navedenih (pod)okolij vsebuje poleg umetnih tudi naravne danosti. S človeškimi posegi se spreminjajo razmerja med naravnim in umetnim. Tudi trg je sestavina celovitega življenjskega okolja in je celota naravnih in umetnih danosti.. 1. R & R pomeni raziskave in razvoj kot sektor podjetja. 11.

(13) Kot smo že omenili, veliko avtorjev proučuje zunanje okolje podjetja. Našteli bomo razčlenitev okolja po Hungerju in Wheelenu (2010, 90–112), po katerih se bomo tudi ravnali tekom magistrske naloge: – DELOVNO OKOLJE vključuje dejavnike, ki neposredno vplivajo na podjetje ali pa nanje vpliva podjetje s svojimi glavnimi aktivnostmi. – DRUŽBENO OKOLJE vsebuje splošne dejavnike, ki niso neposredno povezani s kratkoročnimi aktivnostmi podjetja, vendar lahko (in pogosto tudi) vplivajo na dolgoročne odločitve podjetja (ekonomske, družbeno-kulturne, tehnološke in političnopravne dejavnike). Proučevanje in spremljanje družbenega okolja podjetja, ki je tudi najširše okolje podjetja, je zahtevno zaradi velikega števila vplivnih dejavnikov. Podjetja naj bi kategorizirala družbeno okolje na štiri področja ter osredotočila svoje proučevanje na vsakem od teh področij na tiste trende, ki so relevantni za podjetja. Ta področja po Wheelenu in Hungerju (2010, 149 v: Duh 2011, 44) smo že našteli zgoraj. Proučevanje delovnega okolja (Wheelen, Hunger 2010, 155–156) podjetja vključuje, tako kot smo že omenili, proučevanje tistih dejavnikov ali skupin udeležencev, ki neposredno vplivajo na podjetje in na katere povratno vpliva podjetje. Mednje spadajo vlada, lokalne skupnosti, dobavitelji, konkurenca, kupci itd. Pučko (2003, 119) tako okolje označuje kot ožje ali ciljno okolje podjetja (Duh 2011, 44–45). Treba je tudi omeniti skupino udeležencev iz zunanjega okolja podjetja, saj mora vodstvo podjetja pričakovanja in interese udeležencev uskladiti z ambicijami in možnostmi podjetja. Slika 2 prikazuje te skupine udeležencev, ki so lahko osnova za sistematično analizo udeležencev in s tem vplivnih dejavnikov iz okolja (Müller-Stewens, Lechner 2005, 185 v: Duh 2011, 43): Slika 2: Skupine udeležencev iz (zunanjega) okolja podjetja SKUPINE UDELEŽENCEV IZ OKOLJA. KUPCI. KONKURENCA. DRUGE SKUPINE UDELEŽENCEV. 12. ŠIRŠE OKOLJE PODJETJA.

(14)  KUPCI: podjetje jim nudi proizvode in storitve in so zato izjemnega pomena za podjetje. Dobro poznavanje in razumevanje kupcev je izredno pomembno za vsa tržno usmerjena podjetja.  KONKURENCA: od nje je odvisno, kakšen položaj ima (obravnavano) podjetje na prodajnem trgu. Konkurenčni položaj podjetja je vedno relativen in ga je treba razumeti v odnosu do konkurence.  DRUGE SKUPINE UDELEŽENCEV: sem uvrščamo zunanje in notranje udeležence podjetja. Med zunanje uvrščamo dobavitelje, banke, državo itd., med notranje udeležence pa predvsem zaposlene in management.  ŠIRŠE OKOLJE: postavlja podjetju okvirne pogoje delovanja. Mednje uvrščamo področja, kot so politika, pravo, gospodarstvo.. 2.5 Proučevanje (notranjega okolja) podjetja Tako kot zunanje okolje podjetja je treba proučiti tudi notranje okolje podjetja. Proučevanje se mora usmeriti k določitvi notranjih strateških dejavnikov. To so tiste kritične prednosti in slabosti, za katere obstaja verjetnost, da bodo vplivali na zmožnosti podjetja, da izkoristi priložnosti in se izogne nevarnostim. Namen proučevanja notranjega okolja podjetja je tako opredeliti tiste spremenljivke znotraj podjetja, ki lahko predstavljajo pomembne prednosti in slabosti podjetja – predvsem v primerjavi z obstoječo ali s potencialno konkurenco (Wheelen, Hunger 2010, 186 v: Duh 2011, 52). Večina pomembnejših avtorjev izhaja iz treh kategorij notranjega proučevanja okolja. Nanašajo se na različna področja v podjetju, njihovo poglobljeno razumevanje pa omogoča izvedbo ciljno usmerjenega proučevanja podjetja:  RESURSI: Müller-Stewens in Lecher (2005, 213) ločita materialne in nematerialne resurse oziroma vire podjetja. Kot resurse/vire označujeta Lombriser in Abplanalp (2005, 142–143) vse tiste elemente podjetja, ki jih to potrebuje kot vhod v proces nastajanja učinkov. Pri tem ločita finančne, fizične, človeške in organizacijske resurse. Tako materialni (otipljivi) kot nematerialni (neotipljivi) so osnova za razvoj edinstvenih zmožnosti podjetja in s tem konkurenčnih prednosti podjetja. Med finančne resurse uvrščamo lastni in/ali tuji kapital, finančni resursi so predvsem surovine, stroji ter zgradbe podjetja, v IT-resurse pa spadajo strojna in programska oprema, razne mreže itd. Nematerialni resursi so celo bolj pomembni kot materialni, saj jih konkurenca težje razbere. Trajni resursi so lahko ugled podjetja, patenti, podatki, ti pa lahko kar hitro postanejo neaktualni. Med človeške resurse uvrščamo npr. ustrezno izobrazbeno raven zaposlenih. Strukturni resurs je lahko organizacijska struktura in/ali sistem vodenja, medtem ko med kulturne resurse uvrščamo kooperacijska obnašanja.. 13.

(15) Slika 3: Resursi podjetja RESURSI PODJETJA. MATERIALNI RESURSI •Finančni resursi •Fizični resursi •IT resursi. NEMATERIALNI RESURSI •Trajni resursi •Človeški resursi •Strukturni resursi •Kulturni resursi.  ZMOŽNOSTI: podjetje mora biti sposobno te resurse tudi uporabljati. Wheelen in Hunger (2010, 186) zmožnosti opredeljujeta kot sposobnost podjetja, da izrablja svoje resurse. Zmožnosti izhajajo iz poslovnih procesov in rutin za obvladovanje interakcij med resursi tako, da iz vhodnih resursov dobimo učinke. Kadar se zmožnosti, ki so funkcijsko pogojene, neprestano spreminjajo in preoblikujejo z namenom prilagajanja negotovemu in spremenljivemu okolju, jih imenujemo dinamične zmožnosti.  SPOSOBNOSTI se nanašajo na medfunkcijsko integracijo in koordinacijo zmožnosti. Duhova (2011, 53) navaja dve sposobnosti, ključno oziroma osrednjo in posebne sposobnosti. Ključna/osrednja sposobnost je zbir sposobnosti, ki presegajo meje divizije, in je prisotna v celotnem podjetju ter je nekaj, kar podjetje dela oziroma izvaja izjemno dobro. Posebne sposobnosti pa so takrat, kadar so ključne sposobnosti nadpovprečno boljše od sposobnosti konkurence.. 2.6 Celovita presoja podjetja in okolja ter oblikovanje strategij Celovita presoja podjetja pomeni združitev rezultatov proučevanja zunanjega in notranjega okolja. Gre za usklajevanje med možnostmi in nevarnostmi ter prednostmi in slabostmi. Kot pripomoček lahko uporabimo različne metode na področju strateškega managementa. Mi smo se odločili za analizo zunanjih in notranjih dejavnikov, ki je izboljšava oziroma napredek SWOT-analize. Duhova (2011, 57) v svojem delu opisuje več razlag celovite presoje podjetja različnih avtorjev. Müller-Stewens in Lechner (2005, 224) označujeta ta del procesa razvojnega planiranja na ravni strateškega managementa kot integrirano obravnavanje vplivnih dejavnikov. Lombriser in Abplanalp (2005, 182) pa označujeta ta proces kot strateško analizo.. 14.

(16) 2.7 Vrednotenje in izbira strategij Belak (2002, 155) opredeljuje vrednotenje strategij kot razvrščanje večine lastnosti obravnavanih strategij glede na vnaprej določene kriterije. Temeljno izhodišče ekonomskega vrednotenja je primerjanje vložkov v vrednoteno dogajanje z izložki in izidi tega dogajanja. Sledi izbira, kar velja tudi za strategije. Med ovrednotenjem strategij lahko razlikujemo boljšo od slabših in na koncu izberemo najboljšo. Ključno vlogo pri izbiri najboljših pa imajo kriteriji izbire. Te določimo na osnovi kriterijev vrednotenja, le-te pa na osnovi izbranih lastnosti strategij. Slika 4: Izbira strategij. Vir: Belak (2002, 165). IZBIRNE LASTNOSTI STRATEGIJ: lastnosti posamezne strategije si lahko določimo tudi sami. Zavedati se moramo tveganja, ki ga lahko prinese uresničevanje posamezne strategije. KRITERIJI VREDNOTENJA: uporabljamo ocenjene izide uresničitve strategije. Ti izidi so lahko količinski in kakovostni ter vrednostni izidi. Za potrebe ekonomskega vrednotenja strategij opredeljujemo obseg posamezne strategije z obsegom potrebnih vložkov v njeno uresničitev, torej z obsegom potrebnih uresničitvenih potencialov. Mere strategij so tako izražene z merami njihovih uresničitvenih potencialov. Kot temeljno mero produktivnosti strategij lahko uporabimo v njeno uresničitev vloženi obseg dela, kot temeljno mero gospodarnosti strategije pa pričakovani obseg odhodkov njenega uresničevanja (Belak 2002, 169–171).. 15.

(17) KRITERIJI IZBIRE opredeljujejo potrebne lastnosti strategij in s tem v zvezi tudi lastnih uresničitvenih potencialov, večinoma pa tudi potreben obseg teh lastnosti v kvalitativnem (neotipljivem) in kvantitativnem (otipljivem) pomenu. Na določitev konkretnih izbirnih kriterijev vplivajo (Belak 2002, 165–166): – dejavnost podjetja v zvezi s proučevano strategijo; – vrsta izbrane strategije; – značilnosti konkretnih lastnosti, ki jih bodo opredeljevali zadani kriteriji; – stopnja v procesu planiranja, v kateri potrebujemo zadane kriterije izbire; – možnosti podjetniškega ocenjevanja in vrednotenja strategij, skladno s kriteriji izbire. Pri izbiri poslovnih strategij so kot izbirni kriteriji uporabljeni zahtevani prag rentabilnosti, stopnja varnostne marže in stopnja pokritja. Poslovne ali temeljne strategije pa lahko izbiramo tudi na osnovi kriterija produktivnosti, ekonomičnosti itd. Pomembna je tudi določitev njegove mere, da je sprejemljiva (Belak 2002, 169).. 2.8 Programiranje uresničitve planiranega razvoja Kot zadnjo fazo v procesu planiranja ustanovitve in razvoja na ravni strateškega managementa Belak (2002, 172) navaja programiranje uresničitve. Uresničitveni program izbranih strategij je osnova za neposredno povezovanje strateškega managementa z izvedbenim managementom in mu daje okvir za nadaljnje ravnanje. Uresničitveni program izbranih strategij je sestavina strateškega programa, ta pa sestavina celovitega razvojnega plana podjetja. Slika 5 prikazuje umestitev programiranja uresničitve strategij kot del planiranja za uresničevanje strategij. Slika 5: Programiranje uresničitve strategij. Vir: Belak (2002, 173).. 16.

(18) Programiranje uresničitve (Belak 2002, 172–174): – obsega hierarhično opredelitev uresničevanja izbranih strategij v določenem časovnem obdobju. – je neposredno povezano s poznavanjem ali celo opredeljevanjem potrebnih in razpoložljivih resursov podjetja. – je opredeljevanje najboljše možne kombinacije uresničevanja izbranih strategij, zato gre za postopke večkriterijskega programiranja, pri čemer so v ospredju pričakovana oskrbljenost podjetja s potrebnimi resursi za uresničitev izbranih strategij, dostojnost strategij ter tveganost naložb v njihovo uresničitev. Pomembna sestavina razvojnih planov pa so po Belaku (2002, 173–174) tudi investicijski programi. Ti imajo dvojno vlogo: – v njih po eni strani planiramo prihodnje naložbe podjetja; – po drugi pa v njih planiramo tudi izvedbo teh vlaganj.. 17.

(19) 3 IZBRANE METODE PLANIRANJA STRATEŠKEGA MANAGEMENTA. NA. RAVNI. 3. 1 Proučevanje (zunanjega) okolja podjetja 3.1.1 Analiza (interesnih) udeležencev Vsako podjetje ima zunanje in notranje udeležence, ki bi se jim rado približalo. Treba jih je dobro proučiti ter spoznati njihove interese, navade, potrebe, slabosti itd., odvisno za katere udeležence gre. V nadaljevanju predstavljamo metodo, s pomočjo katere proučimo izbrane udeležence podjetja. Nerealno bi bilo pričakovati, da bodo vse interesne skupine podpirale vodstvo podjetja. Še posebej to velja pri uvajanju sprememb, ki jih običajno zahteva nova strategija. V takšnih razmerjih je nujno, da vodstvo podjetja naredi analizo notranjih in zunanjih interesnih skupin. Za podjetje je ključnega pomena, da ugotovi, katere so interesne skupine, kakšne interese imajo, kakšne koalicije lahko tvorijo interesne skupine (pogosto so interesi posameznih interesnih skupin v konfliktu) in kakšno moč vplivanja imajo. Prav tako je treba pripraviti načrt komuniciranja s posameznimi interesnimi skupinami in njihovimi podskupinami (Hočevar et al. 2003, 93). Ločimo primarne in sekundarne interesne skupine podjetja. Primarne interesne skupine so vse neposredne povezave, ki so nujne za izvajanje osnovnega poslanstva podjetja, ki je v pridobivanju dobička oziroma proizvodnji izdelkov in storitev za družbo. O sekundarnih interesnih skupinah govorimo, ko tudi druge družbene skupine izrazijo interes ali zaskrbljenost zaradi aktivnosti podjetja, ki nastajajo v osnovnem poslanstvu ali funkciji podjetja. Sekundarno ne pomeni, da gre za manj pomembne odnose. Gre za odnose, ki niso neposredno povezani z osnovnim poslanstvom podjetja (Ibid 2003, 93–94). Tabela 1: Primarne in sekundarne interesne skupine Primarne interesne skupine Zaposleni Lastniki/delničarji Kupci Dobavitelji Konkurenti Prodajalci (na drobno in debelo) Posojilodajalci. Sekundarne interesne skupine Lokalne skupnosti Družbeni aktivisti Mediji Poslovno-interesne skupine (npr. gospodarska zbornica) Tuje vlade Domača vlada Širša javnost. Vir: Povzeto po Hočevar et al. 2003, 94–95. Na osnovi opredelitve interesnih skupin ter narave in moči njihovega interesa lahko ocenimo stopnjo interesa posamezne interesne skupine in stopnjo njihove moči. Oboje je pomembno zato, ker daje podjetju smernice za ravnanje s posamezno interesno skupino pri uvajanju sprememb. Največjo pozornost mora podjetje nameniti tistim interesnim skupinam, ki imajo visoko stopnjo interesa in tudi moči, da svoj interes uresničujejo.. 18.

(20) Matrika moči/interesa interesnih skupin podaja takšne smernice delovanja za vsako interesno skupino (Pušnik 2010, 42). Slika 6: Pomen interesnih udeležencev. Vir: Lombriser in Abplanalp (2005, 95 v: Duh 2011, 63). Če torej podjetje želi analizirati posamezne interesne skupine, lahko uporabi omenjeno metodo, ki je prikazana s sliko 6. S pomočjo te metode lahko podjetje interesne skupine porazdeli v štiri kvadrate matrike ter jih s tem razvrsti po njihovi pomembnosti. To naredi na osnovi njihove moči in interesov (Duh 2011, 63).. 3.1.2 Porterjev pristop k analizi panoge S to metodo analiziramo poslovno okolje podjetja na ravni panoge. Gre za analizo konkurence v panogi, saj Porterjev model prikazuje osnovne dejavnike, ki vplivajo na konkurenčnost in njihov medsebojni vpliv (Pušnik 2010, 15). Torej metoda petih silnic, ki jo lahko tudi drugače imenujemo, pomaga ugotoviti privlačnost panoge ali sektorja glede na konkurenčne sile. Michael Porter v svojem modelu namreč predstavi pet silnic, ki bistveno vplivajo na strukturo panoge in s tem tudi na privlačnost za vstop (Kos, 2011). Več o značilnosti omenjene metode opisujejo tudi Pučko (2003, 122–124) in Hočevar in soavtorji (2003, 22–24). Konkurenčne sile oziroma silnice, ki določajo naravo tekmovalnosti v panogi in panogo kot celoto, so: (1) nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo, (2) tekmovalnost med obstoječimi konkurenti, (3) nevarnost substitutov, (4) pogajalska moč kupcev in (5) pogajalska moč dobaviteljev (Porter 1980, 4).. 19.

(21) Slika 7: Porterjeva analiza petih silnic Nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo. Pogajalska moč dobaviteljev. Tekmovalnost med obstoječimi konkurenti. Pogajalsk a moč kupcev. Nevarnost substitutov. TEKMOVALNOST MED OBSTOJEČIMI KONKURENTI Ko proučujemo panožno konkurenco, nas zanima konkurenčni boj med obstoječimi podjetji v panogi oziroma tekmovalnost med obstoječimi podjetji. Podjetje mora poznati svoje panožno okolje, saj so podjetja v večini panog medsebojno odvisna. Intenzivnost konkurence v panogi je odvisna od (Pušnik 2010, 17–18):  števila konkurentov;  stopnje rasti panoge;  značilnosti proizvoda oziroma storitve;  deleža stalnih stroškov;  omejitev zmogljivosti;  višine izstopnih pregrad;  raznolikosti konkurentov. Porter (1980, 3–34) definira konkurenco kot proces, saj uvaja zahtevo uspešnosti poslovnih strategij. Poudarja, da tekmovalnost med podjetji nastane, ker eno ali več podjetij čuti pritisk ali vidi priložnost za izboljšanje lastnega položaja. V boju za boljši konkurenčni položaj uporabljajo različna orodja (npr. cenovno konkurenco, agresivno tržno komuniciranje, poprodajne storitve itd.). V večini primerov konkurenčni premiki oziroma dejavnosti podjetja vplivajo na položaj konkurentov in s tem pogosto izzovejo njihov odziv, saj so podjetja na tržišču v medsebojno odvisnem položaju.. 20.

(22) NEVARNOST VSTOPA NOVIH KONKURENTOV V PANOGO V panogo vstopijo nova podjetja, ki si želijo pridobiti tržni delež, zato povečajo skupne kapacitete in vire. Tako se lahko kot rezultat večje tekmovalnosti znižajo cene proizvodov in s tem dobičkonosnost panoge, kar praviloma ni v interesu obstoječih konkurentov (povzeto po Ješovnik, Tibljaš 2001, 99–100). Pri potencialni konkurenci nas zanima, kolikšna je nevarnost vstopa novih podjetij v panogo. Ta nevarnost je odvisna od obstoječih vstopnih ovir in odzivov obstoječih podjetij v panogi. Če so ovire visoke in/ali če novo podjetje lahko pričakuje močno nasprotovanje obstoječih podjetij, lahko rečemo, da je nevarnost vstopa v panogo nizka. Najpogostejše ovire za vstop so (Bowman 1994, 39):  ekonomija obsega;  znatne stroškovne prednosti, ki jih prinašajo izkušnje;  prednosti blagovne znamke (ali stroški zamenjave);  potrebe po kapitalu;  dostop do prodajnih poti;  stroškovne prednosti, ki so neodvisne od obsega;  zakonodaja. Na odločitev o vstopu podjetja v panogo vplivajo tudi njegova pričakovanja glede odzivov podjetij, ki so že v panogi. Razmere, ki signalizirajo veliko verjetnost oviranja in maščevanja ob vstopu novih podjetij, so npr. zgodovina maščevalnih ukrepov, počasna rast panoge itd. (Porter 1980, 14). POGAJALSKA MOČ KUPCEV Kupci izrabljajo svojo pogajalsko moč za doseganje določenih ciljev. Ti cilji se razlikujejo, vendar so najpogostejši znižanje cen ter povečanje kakovosti in dodatnih storitev. Ker te zahteve vplivajo na poslovni rezultat podjetja, je za uspešno poslovanje podjetja pomembno, da managerji poznajo moč kupcev in temu ustrezno sprejemajo prave odločitve. Kupec ali skupina kupcev ima veliko pogajalsko moč v naslednjih primerih (Pušnik 2010, 18–19):  kupec ima velik delež v prodaji podjetja;  proizvodi v panogi so standardizirani in homogeni, tako da lahko kupci zlahka najdejo novega dobavitelja;  stroški zamenjave dobavitelja so nizki;  kupci imajo nizke dobičke, zato so pri nakupih cenovno občutljivi;  kupec ima potencialne možnosti, da sam proizvaja izdelek ali storitev, ki ga sicer kupuje. Torej večja kot je pogajalska moč kupcev, bolj prehajamo v obliko trga, imenovano monopson2. V takih razmerah dejansko kupec lahko določa ceno, prodajalci pa so v zelo nezavidljivem položaju. V realnosti obstaja le nekaj monopsomov, je pa kar nekaj panog, v katerih prihaja do asimetrije med številom ponudnikov in povpraševalcev (Kos 2011). 2. Monopsom je stanje na tržišču, za katerega je značilno, da je za posamezno blago samo en kupec (Adlešič et al. 2002, 755).. 21.

(23) POGAJALSKA MOČ DOBAVITELJEV Prav tako kot kupci tudi dobavitelji izrabljajo svojo potencialno moč za doseganje določenih ciljev. Dobavitelji so močni, kadar lahko brez večjih posledic zase spreminjajo cene ali kakovost svojih proizvodov. Oboje ima velik vpliv na dobičkonosnost podjetij v panogi (Pušnik 2010, 19). Dobavitelji imajo veliko pogajalsko moč predvsem v naslednjih primerih (Kos, 2011):  ko obstaja potencial, da dobavitelj oblikuje svoje distribucijske kanale;  če dobaviteljevo panogo nadzoruje le nekaj proizvajalcev, medtem ko je v sami panogi veliko število podjetij;  ko obstajajo veliki stroški v povezavi z menjavo dobavitelja;  ko ne obstajajo substituti, ki bi lahko nadomestili dobaviteljev proizvod;  ko ima panoga majhen delež v skupni prodaji dobavitelja. Seveda pa v naštetih dejavnikih ne govorimo le o dobavi surovin in materialov, kar je značilna dejavnost za dobavitelje. Pomembna je tudi dobava njihove delovne sile, kapitala in dobava znanja.. NEVARNOST SUBSTITUTOV Substituti se nanašajo na proizvode oziroma storitve, ki rešujejo enak problem, sicer pa so drugačni od tistih rešitev, ki se nahajajo v panogi, ki jo proučujemo. Nevarnost se pojavi, ko se spremeni cena izdelka, ki je substitut. Bolj kot je substitut dostopen ciljni skupini, večja je elastičnost povpraševanja3, ker imajo potrošniki več alternativnih izbir. Bolj kot je določen proizvod mišljen za substitut, večja je verjetnost, da bo prišlo do spremembe v ceni in tako podjetje v drugi panogi ovira primarno podjetje, da dviguje cene. Torej lahko rečemo, da substituti omejujejo dobičkonosnost panoge s tem, da določajo maksimalne cene proizvodov v proučevani panogi (Kos 2011). Pri ocenjevanju substitutov se torej osredotočamo na:  stroške zamenjave dobavitelja oziroma proizvajalca;  nagnjenost kupcev k določenemu izdelku oziroma specifični rešitvi;  cene substitutnih rešitev. Konkurenca v določeni panogi ni omejena le na podjetja znotraj panoge in potencialna nova podjetja, ampak jo sestavljajo tudi podjetja, ki proizvajajo substitute. Med substituti je treba pozornost usmeriti v tiste, ki sledijo trendom in se kažejo v nižji ceni produkta ali njegovi večji različnosti in tistim, ki so proizvedeni v panogi z visokimi donosi (Pušnik 2010, 20).. 3. Elastičnost povpraševanja je eden od vidikov, s katerega se opazuje gibanje povpraševanja. Zlasti je uporaben, ko želi neko podjetje analizirati, za koliko se bo spremenilo povpraševanje po njihovem produktu. Glede na stopnjo lahko elastičnost razdelimo v štiri skupine (Wiki1 2012).. 22.

(24) 3.2 Proučevanje podjetja 3.2.1 Analiza resursov in/ali zmožnosti podjetja Lombriser in Abplanalp (2005, 149 v: Duh 2011, 76) za analizo resursov in/ali zmožnosti podjetja predlagata delovni list, ki podrobno analizira resurse oziroma zmožnosti, naj pa bo funkcijsko zasnovan. Primer tega delovnega lista je prikazan v tabeli 2. Tabela 2: Delovni list za analizo resursov/zmožnosti. Vir: Lombriser in Abplanalp (2005, 149 v: Duh 2011, 76).. 23.

(25) 3.2.2 Analiza verige vrednosti Porter je razvil alternativni prijem za celovito analizo prednosti in slabosti ter poslovnih možnosti in nevarnosti podjetja, ki jo lahko imenujemo analiza na osnovi verige »vrednosti«. Do svojega teoretičnega modela analize je prišel tako, da je izhajal iz teze, da je v konkurenčnem gospodarstvu konkurenčna prednost podjetja osrednji dejavnik njegovega uspešnega poslovanja, rasti in razvoja. Da bi ugotovili, kakšno konkurenčno prednost ima neko podjetje, je treba sistematično analizirati vse njene aktivnosti in njihove medsebojne vplive kot edine njene vire (povzeto po Pučko 2003, 155–156). Veriga vrednosti, ki jo je razvil Porter za sistematično analizo konkurenčne prednosti nekega podjetja, je prikazana na sliki 8. Ta razčlenjuje podjetje na njegove strateško relevantne aktivnosti z namenom, da bi si omogočili spoznati, zakaj se stroški v njem obnašajo tako, kot se, in kakšni so obstoječi in potencialni izvori za diferenciacijo izdelkov oziroma storitev podjetja (Ibid 2003, 156). Slika 8: Porterjeva veriga vrednosti. Vir: Banič (2007, 225). Analizirane dejavnosti metodološko razčlenimo v primarne in sekundarne. Potencial dodane vrednosti opazujemo v presečišču primarnih in sekundarnih funkcij. Kot potencial dodane vrednosti opredelimo tisto raven, ki bi jo lahko analizirano podjetje doseglo v optimalnem primeru, če bi izvajalo (kombinirano) poslovno funkcijo, opredeljeno v tem presečišču dveh poslovnih funkcij (Banič 2007, 223).. 24.

(26) PRIMARNE AKTIVNOSTI Kot primarne aktivnosti Banič (2007, 223) navaja sledeče, vendar je treba upoštevati, da se razlikujejo glede na samo poslovanje podjetja in njegovo panogo:  Notranja logistika: prevoz vhodnega materiala, vhodni nadzor, notranja razdelitev materiala itd.  Delovni proces oziroma proizvodnja: proizvodnja delov, montaža, vzdrževanje, preskušanje itd.  Zunanja logistika: procesiranje naročil, dobava blaga in/ali storitev itd.  Trženje in prodaja: mediji, predstavitev, tržne akcije itd.  Poprodajne dejavnosti: servisiranje izdelkov, skladiščenje in razdelitev del, šolanje serviserjev itd. POMOŽNE AKTIVNOSTI Med pomožne aktivnosti uvrščamo predvsem tiste aktivnosti, ki so prisotne na vseh gospodarskih področjih. Imajo pa tudi ključen pomen za dobro poslovanje podjetja, zato jim je treba nameniti veliko pozornosti in jih dodobra proučiti. Mally (2004, 19–20) v svojem delu podrobneje opisuje naslednje pomožne aktivnosti: . Nabava se nanaša na funkcijo nabave inputov, udeleženih v verigi vrednosti podjetja, ne pa na inpute same, saj so ti udeleženi v vseh primarnih aktivnostih podjetja. Nabava v širšem pomenu besede je razširjena po celem podjetju, njeni stroški navadno zasedajo v celotnih stroških le zanemarljivo majhen delež, pri tem pa imajo lahko zelo velik vpliv na posredne stroške podjetja in diferenciacijo. Izboljšanje nabavnih aktivnosti pogosto vodi do znižanja stroškov nabave in izboljšanja kakovosti nabavljenih inputov, kot tudi do izboljšanja aktivnosti, povezanih s sprejemom in porabo inputov in izboljšanja odnosov z dobavitelji.. . Razvoj tehnologije: vsaka aktivnost vsebuje določeno tehnologijo (know-how, postopke ali tehnologijo, ki je v procesni tehnologiji itd.). Spekter uporabljenih tehnologij je v večini podjetij zelo širok in sega od tehnologij, vsebovanih v izdelku. Aktivnosti razvoja tehnologije lahko v grobem razvrstimo v tiste, ki razvijajo/izboljšujejo izdelek, in tiste, ki razvijajo/izboljšujejo proizvodni proces. Tehnološki razvoj vidimo tudi v številnih oblikah – od osnovnih in servisnih raziskav do dizajna izdelka in medijskih raziskav.. . Management človeških virov (HRM) je sestavljen iz dejavnosti, povezanih z iskanjem, zaposlovanjem, izobraževanjem in nagrajevanjem osebja oziroma zaposlenih, podpira pa tako individualne primarne in podporne aktivnosti kot tudi celotno verigo vrednosti. Kot druge podporne aktivnosti so tudi dejavnosti upravljanja človeških virov razpršene po celotnem podjetju in številna imajo težave s pregledom celotne slike managementa človeških virov v organizaciji. Ta skozi svoje vloge identificiranja in determiniranja znanja zaposlenih, njihovega motiviranja ter stroškov najemanja in proučevanja precej vpliva na konkurenčne prednosti podjetja – v nekaterih sektorjih celo odločilno.. 25.

(27) . Infrastruktura podjetja je sestavljena iz več dejavnosti (managementa, načrtovanja, financ, računovodstva itd.). Infrastruktura po navadi podpira celotno verigo in ne le posameznih dejavnosti ter je včasih videna zgolj kot strošek, čeprav je lahko bistvena pri uravnavanju procesov in nižanju stroškov in kot taka vir konkurenčnih prednosti.. Vsak proizvod ali skupina proizvodov ima svojo vrednostno verigo, zato mora podjetje za vsako tako linijo oziroma verigo izvesti analizo. Poteka v treh korakih (Wheelen, Hunger 2010, 194–195): 1. Proučitev vsake verige z vidika aktivnosti, vključenih v nastanek proizvoda. Katere aktivnosti predstavljajo prednost (osrednje sposobnosti) in katere slabosti (osrednje/ključne pomanjkljivosti)? 2. Proučitev povezav znotraj vsake vrednostne verige proizvoda ali skupine proizvodov. Povezave so zveze med načinom, kako se ena aktivnost izvaja, in stroški izvedbe druge aktivnosti. V iskanju načinov, kako doseči konkurenčne prednosti na trgu, ali se lahko posamezna funkcija izvaja na različne načine z različnimi rezultati. 3. Proučitev možnih sinergij med vrednostnimi verigami različnih proizvodov ali poslovnih enot. Torej veriga vrednosti opisuje vrsto dejavnosti znotraj in zunaj podjetja oziroma organizacije, ki skupaj ustvarijo izdelek in/ali storitev (prevedeno iz Johnson et al. 2008, 110).. 3.3 Celovita presoja podjetja in okolja 3.3.1 Sinteza zunanjih in notranjih dejavnikov (SFAS) Sintezo zunanjih in notranjih dejavnikov (angl. Strategic Factors Analysis Summary) sta Wheelen in Hunger (2010, 224–225) razvila kot zbirko vseh ugotovitev iz njunih dveh metod, sinteze zunanjih dejavnikov (EFAS) in iz sinteze notranjih dejavnikov (IFAS), kot izboljšavo SWOT-analize. Pri tem sta upoštevala kritične pripombe na SWOT-analizo (Duh 2011, 84). SWOT-matrika strateških možnosti spodbuja kreativno mišljenje, katerega rezultati so generiranje alternativnih strategij in rešitve razvojnih vprašanj, ki jih morda brez uporabe te matrike sploh ne bi znali rešiti. Črke v imenu so pojasnjene spodaj. Prvi dve predstavljata notranje dejavnike. Zadnji dve pa predstavljata zunanje dejavnike. (Perko, 2004, 7): S – strengths (prevedeno: prednosti), W – weaknesses (prevedeno: slabosti), O – oportunities (prevedeno: priložnosti), T – threats (prevedeno: nevarnosti). Opis korakov pri oblikovanju SFAS-matrike in razlaga vseh stolpcev od leve proti desni je prikazana na sliki 9 (povzeto po Duh 2011, 85):. 26.

(28) Slika 9: SFAS-Matrika. Vir: Wheelen in Hunger (2010, 227 v: Duh 2012, 85). 1. stolpec: vpišemo strateške dejavnike, ki so najpomembnejši glede na težo zunanjih in notranjih dejavnikov. Vsak dejavnik je označen s kratico glede na odnos do podjetja (S – prednost, W – slabost, O – priložnost, T – nevarnost). 2. stolpec: določimo težo vsakemu strateškemu dejavniku iz 1. stolpca. Vsota vseh tež skupaj mora znašati 1,0. 3. stolpec: določimo oceno, ki temelji na tem, kako dobro podjetje ta dejavnik trenutno obvladuje. 4. stolpec: množimo težo iz 2. stolpca in oceno iz 3. stolpca. 5. stolpec: stolpec s oznako trajanja je razdeljen na 3 možne čase: kratkoročno (manj kot 1 leto), srednjeročno (od 1 do 3 let) in dolgoročno (3 leta in več). 6. stolpec: v stolpcu za komentarje lahko na kratko obrazložimo strateški dejavnik. Skupna tehtna ocena povprečnega podjetja v panogi je 3,0.. 27.

(29) Slika 10: Želena točka. Vir: Flowing Data, 2010. Želeni rezultat analize strateških dejavnikov je prepoznavanje tržne niše, s katero lahko podjetje izkoristi priložnosti na trgu. Cilj analize je torej najti ustrezno tržno nišo, ki je tako dobro proučena za obravnavano podjetje, da je konkurenca ne more doseči ali izzvati. Imenujemo jo tudi »strategic sweet spot« oziroma želena točka, ki je prikazana na sliki 10. Ta nastane, ko podjetje lahko zadovolji potrebe kupcev na trgu na takšen način, kot jih konkurenca ni zmožna (prirejeno po Wheelen, Hunger 2010, 225).. 28.

(30) EMPIRIČNI OKVIR 4 TEMELJNI PODATKI O IZBRANEM PODJETJU 4.1 Nastanek podjetja Avgusta leta 1985 je Branko Čepin začel opravljati obrtno dejavnost kot samostojni podjetnik, ta se je že od samega začetka glasila Zidarstvo in izdelava estrihov Branko Čepin, s. p. Ker je zidarstvo oziroma gradbeništvo nasploh širok pojem, se je takoj odločil za specializirano dejavnost, za izdelavo strojnih estrihov, in sicer je nudil samo storitev kot betoniranje in glajenje betona. V 80. letih prejšnjega stoletja še ni bilo mogoče kupiti gradbenega materiala v trgovini, ko si ga potreboval, in ga tudi ni bilo mogoče takoj dobiti, zato so kupci sami nabavljali pesek, cement in armaturne mreže oziroma ves potrebni gradbeni material. Prva leta je delal sam, ker pa je bilo dela več, je po štirih letih začel zaposlovati delavce. Po osamosvojitvi Slovenije so se razmere na trgu začele zelo spreminjati na vseh področjih, tako pri ponudbi gradbenega materiala kot tudi pri povpraševanju po storitvah. Strankam je tako lahko ponudil celotno izvedbo estrihov z materialom (več vrst hidro- in toplotne izolacije, ves potrebni gradbeni material, prevoze itd.) v stanovanjskih hišah, gospodarskih objektih, poslovnih prostorih itd. Povečevalo se je tudi število zaposlenih, tako da je bilo v letu 2008 zaposlenih 20 delavcev. Slika 11: Logotip proučevanega podjetja. Vir: Arhiv podjetja. Ob ustanovitvi ni imel nikakršnih izkušenj s prodajo ali trženjem, pri poslovanju mu je včasih pomagala žena, ki je po izobrazbi ekonomski tehnik. Stranke si je pridobival tako, da je poznal veliko ljudi, ki so potrebovali njegove storitve. Sorodniki in vaščani so namreč vedeli, da je zidar, in so ga zato večkrat prosili za usluge. Delal je predvsem v sosednjih vaseh – na lokalni ravni oziroma čez čas se je povpraševanje razširilo na celotno Celjsko kotlino. Z leti se je poleg povpraševanja večal tudi prihodek. Denar je sproti vlagal v razvoj, nakup orodja in delovnih strojev. KOGNICIJSKI PROSTOR OB USTANOVITVI Lokalen: direktor podjetja je na začetku videl poslovanje kot obliko preživetja. Želel je samo preživeti družino, o kakšnem velikem uspehu pa ni razmišljal. OPERACIJSKI PROSTOR OB USTANOVITVI Lokalen: lastnik podjetja si je ob ustanovitvi podjetja ustvaril poslovne prostore v sobi domače hiše. V sobi je bila le pisalna miza s tipkarskim strojem in nekaj mapami. Leta 1999, ko se je podjetje že razširilo, so se preselili tudi poslovni prostori čez dvorišče stanovanjske hiše lastnika podjetja. Pridobili so veliko pisarno, sejno sobo, čajno kuhinjo in pa tudi skladišče za ves drobni inventar.. 29.

(31) TRŽNI PROSTOR OB USTANOVITVI Lokalen: na začetku poslovanja obravnavano podjetje ni nudilo oskrbe z gradbenim materialom, ampak le storitev izdelave strojnih estrihov. Po letu 1991 pa je bilo lažje kupiti gradbeni material v Sloveniji oziroma pri slovenskih dobaviteljih, zato so lahko ponudili celotno storitev z vsem materialom. Povpraševanje je prihajalo predvsem iz domačega – lokalnega – okolja, kjer je stanoval.. 4.2 Podjetje danes Po 55. členu Zakona o gospodarskih družbah podjetje Zidarstvo in izdelava estrihov Branko Čepin, s. p., sodi med mikrodružbe, saj je imelo v letu 2011 sedem zaposlenih, čisti prihodki od prodaje in vrednost aktive pa niso presegali 2 milijonov evrov. Tako kot ob ustanovitvi je še vedno podjetje v 100-odstotni zasebni lasti Branka Čepina. Dejavnost podjetja pa je še vedno storitvena – zidarstvo in izdelava estrihov – in to je hkrati še vedno glavna dejavnost. Marca 2008 je lastnik Branko Čepin skupaj z ženo ustanovil podjetje z omejeno odgovornostjo (d. o. o.). Postala sta solastnika, podjetje pa ima registrirano in opravlja enako dejavnost kot s. p., zato bomo v nadaljevanju naloge opisovali obe podjetji hkrati. Lahko bi se reklo, da je družba z omejeno odgovornostjo zaradi različnih razlogov le nadaljevanje poslovanja s. p., ki bo čez nekaj let prenehalo poslovati. KOGNITIVNI PROSTOR Globalen: direktor želi podjetje pripeljati v sam vrh gradbene panoge. Njegovo poslovanje je usmerjeno k rasti in razvoju, predvsem pa si želi, da bi podjetje ustvarjalo dobiček ter bilo plačilno sposobno. OPERACIJSKI PROSTOR Lokalen: sedež podjetja se je leta 2004 preselil v nove, večje poslovne prostore oziroma v nov poslovni objekt. Tako so pisarna, skladišče in delavnica v neposredni bližini stanovanjske hiše lastnika podjetja. Slika 12: Sedež obravnavanega podjetja. Vir: Arhiv podjetja.. 30.

(32) TRŽNI PROSTOR Lokalen: prodajni prostor podjetja se je v skoraj 27 letih poslovanja iz Celjske kotline razširil na celotno savinjsko regijo in tudi ostalo Štajersko. Okoli 20 % svojih del opravljajo po Sloveniji, 80 % dela pa opravljajo lokalno. Globalen: z vsem gradbenim materialom se, bolj kot ne, oskrbujejo pri dobaviteljih v Sloveniji. Iz leta v leto pa je več ponudnikov, ki dobavljajo gradbeni material, ki prihaja iz tujine. Proučevano podjetje ima gradbene stroje priznane nemške znamke Putzmeister, G. m. b. H. in vozila znamke MAN ter IVECO. Lastnik je obravnavano podjetje ustanovil iz »praktično ničesar«. Tako ni imel nikoli in tudi sedaj nima zapisane vizije podjetja niti strategije poslovanja. Pravi, da ima vse to »v glavi« in očitno je to dovolj uspešno, saj je podjetje (s. p.) lani praznovalo 26-letnico obstoja.. 4.3 Analiza izhodiščnega položaja 4.3.1 Strukturna analiza podjetja z vidika dejavnostnih področij Že ob ustanovitvi podjetja se je Branko Čepin odločil za specializirano dejavnost, in sicer izdelavo strojnih estrihov. Čeprav ima podjetje sedaj široko osnovno dejavnost, je izdelava strojnih estrihov še vedno njihovo glavno opravilo. Pod stransko dejavnost pa bi lahko uvrstili še izdelavo strojnih ometov, rušenje objektov, vsi pa so podrobneje našteti v tabeli 3. Prav zaradi ene glavne oziroma tako specifično specializirane dejavnosti bi se lahko reklo, da ima proučevano podjetje manjše možnosti konkuriranja na trgu v primerjavi s podjetji z večjim številom dejavnosti. Sploh v času gospodarske krize je težko preživeti na trgu, če nisi dovolj vsestranski na svojem področju. Če se podjetje ukvarja z več dejavnostmi hkrati, lahko, če ni dovolj povpraševanja po prvi, še vedno prične delati bolj intenzivno z drugo. Tabela 3: Dejavnosti podjetja Dejavnosti podjetja Osnovna dejavnost: F 41.200 F 42.990 F 43.110 F 43.120 F 43.290. Podrobnejši opis Gradnja stanovanjskih in nestanovanjskih stavb. Gradnja drugih objektov nizke gradnje. Rušenje objektov. Zemeljska pripravljalna dela. Drugo inštaliranje pri gradnjah.. Vir: Varnost 2011. Kot je že bilo opisano v podpoglavju 4.1, je proučevano podjetje najprej nudilo samo storitev brez gradbenega materiala. Kasneje se je to spremenilo in podjetje je začelo poleg izdelave estrihov nuditi strankam tudi ves potrebni material. Po toliko letih poslovanja ima proučevano podjetje količinski in/ali zvestobni popust pri podjetjih, pri katerih dobavlja gradbeni material. Zato tiste stranke, ki se odločijo za celotno storitev (delo in material), to dobijo po ugodnejši ceni, kot če bi ves material priskrbele same. V tabeli 4 so prikazani proizvodi proučevanega podjetja kot delež v poslovnih prihodkih.. 31.

(33) Tabela 4: Proizvodi proučevanega podjetja Programi/skupine proizvodov Izdelava strojnih estrihov oz. betoniranje Priprava izolacije Izdelava ometov Popravilo oz. manjša gradbena dela Vir: Čepin 2012.. Delež v poslovnih prihodkih 50 % 40 % 5% 5%. Na trg prihaja veliko novih, a malih podjetij. Po navadi nimajo veliko delovnih izkušenj, vendar pa ponujajo svoje storitve po nižjih cenah. Prav zaradi razlik v ceni se kupci odločijo zanje. Mogoče zaradi gospodarske krize in nepredvidljivega zimskega časa, ko je izdelava estrihov ustavljena, kupci mnogo bolj težijo k nižjim cenam in so hkrati bolj nagnjeni k višji kakovosti kot leta poprej. S svojimi pritiski na ceno povzročijo izigravanje konkurentov (npr. pokažejo ponudbe ostalih gradbenikov) in s tem vplivajo na zmanjšanje cene storitve ter posledično tudi na dobiček podjetja. Dobavitelji pa lahko svojo pogajalsko moč izkoriščajo z dvigom cen in monopolisti tudi z znižanjem kvalitete. Višja kot je konkurenca med obrtniki, večjo moč bodo imeli dobavitelji gradbenega materiala. Na srečo proučevano podjetje posluje z več dobavitelji, tako da samo en ne more izkoriščati svojega položaja dobavitelja.. 4.3.2 Strukturna analiza podjetja z vidika poslovnih funkcij Branko Čepin je nenehno v stiku s ponudniki raznih vrst materiala. Z dobavitelji se tudi posvetuje glede same uporabe materiala na objektu, odvisno od namembnosti in tehničnih zahtev. Veliko vlogo v podjetju ima tudi računovodkinja/tajnica podjetja, ki jo je lastnik pooblastil, da odloča predvsem o ponudbah in računovodskih storitvah. Prav zaradi tega mu ni treba npr. hoditi na banko in izgubljati časa z urejanjem papirjev. Proučevano podjetje se je jeseni leta 2007 odločilo, da bo poleg s. p. ustanovilo tudi d. o. o. Razlogov je bilo veliko, predvsem zaradi takratnih tveganj pri velikih projektih in plačilne nediscipline na trgu. Lastnica d. o. o. je, poleg Branka, postala Regina Čepin, žena lastnika s. p. Kot je bilo že omenjeno, v proučevanem podjetju vso knjigovodstvo vodi računovodkinja, ker pa je dela veliko, ji pri vodenju knjig vsake štiri mesece pomaga zunanji knjigovodski servis. To pa ni edina zunanja dejavnost v proučevanem podjetju. Za pravniške storitve v podjetju skrbi odvetniška pisarna iz Celja, ki jo plačujejo po številu opravljenih nalog oziroma odvisno od števila porabljenih ur v posameznem mesecu. Kot smo že omenili, sta v proučevanem podjetju lastnik in direktor ista oseba. Prednost tega je, da se lastnik/direktor zavzema za uspešnost poslovanja podjetja, saj ga je sam ustanovil in vanj vložil čas in denar. Pozna tudi vsako fazo podjetja in učinkovitosti oziroma zmožnosti zaposlenih v panogi v primerjavi z managerjem, ki podjetje vodi in ne pozna npr. zidarskih osnov. So pa tudi slabe strani lastnika, ki hkrati vodi podjetje. Svojemu podjetju je čustveno in prav tako finančno predan. Ima časovno zavzetost oziroma okupacijo s časom, saj je na razpolago ves čas, tako da se on prilagaja strankam.. 32.

(34) 4.3.3 Strukturna analiza upravljalno-vodstvenih funkcij V proučevanem podjetju imajo pomembne vodstvene naloge direktor podjetja, računovodkinja in dve skupinovodji. Že na samem začetku poslovanja je bilo razvidno, da vodja opravlja skoraj vse naloge. Prav to je pa tudi slabost podjetij, kot je proučevano. Vodji skupin pišeta delovne ure za svojo skupino ter skrbita za nemoteno delo, s tem torej ni treba obremenjevati direktorja oziroma vodje. Lastnik je proučevano podjetje ustanovil iz »praktično ničesar«. Imel je le željo in voljo do dela, na trgu pa je bilo tudi dovolj povpraševanja. Čez leta se je pokazalo, da poleg izkušenj potrebuje tudi znanje. Dokončal je zidarsko šolo v Mariboru, kasneje pa ni obiskal nobenega dodatnega izobraževanja, zato ima le 4. stopnjo izobrazbe. Ostali zaposleni imajo 2., 3. ali 4. stopnjo izobrazbe, izjeme so med poletnimi počitnicami, ko imajo dijaki, ki opravljajo počitniško delo preko študentskega servisa, le dokončano osnovno šolo (Čepin 2010, 37). Tabela 5: Kadrovska struktura Stopnja zaposlitve I. stopnja – nedokončana osnovna šola II. stopnja – osnovna šola. III. stopnja – dveletna poklicna šola IV. stopnja – poklicna tehnična šola V. stopnja – srednja strokovna šola SKUPAJ. Št. zaposlenih (s. p.) 0 zaposlenih.. Št. zaposlenih (d. o. o.) 0 zaposlenih.. 1 zaposlen, med poletnimi počitnicami še dijaki, ki opravljajo počitniško delo prek študentskega servisa. 2 zaposlena.. 0 zaposlenih, med poletnimi počitnicami pa dijaki, ki opravljajo počitniško delo prek študentskega servisa. 2 zaposlena.. 3 zaposleni.. 3 zaposleni.. 1 zaposlen.. 1 zaposlen.. 7 zaposlenih.. 6 zaposlenih.. Vir: Lastna analiza. Kadrovska struktura se je v zadnjem letu precej spremenila prav zaradi premestitve zaposlenih na d. o. o. Iz tabele 5 lahko ugotovimo, da je izobrazba v obravnavanem podjetju na precej nizki ravni. Direktor podjetja je med slabše izobraženimi, kar lahko negativno vpliva na njegovo poslovanje, hkrati pa ima veliko poslovnih izkušenj, kar pripomore tudi k dobrim poslovnim odločitvam. Lastnik podjetja ima zaposlene razdeljene v dve skupini. V vsaki skupini ima delovodjo, ki skrbi za nemoteno delo skupine. Od vseh zaposlenih zahteva kreativnost in samostojnost, vestnost in dober odnos do dela, delovnih sredstev in materiala, predvsem pa vzdrževanje zdravih medčloveških odnosov. Posamezne delovne naloge se lahko tekom dela spremenijo, saj se vodja na podlagi delovnih navodil investitorja sprotno odloča in prilagaja program dela in potrebe podjetja (Čepin 2010, 37).. 33.

(35) Slika 13: Hierarhija proučevanega podjetja pri d. o. o.: REGINA ČEPIN (solastnica). BRANKO ČEPIN (lastnik in direktor). Računovodkinja/ tajnica. Delovodja št. 1. Delovodja št. 2. Delavec xy2,…. Delavec xy1,... Kot lahko vidimo iz slike 13, ima največjo vlogo v podjetju lastnik Branko Čepin. Računovodkinjo je pooblastil, da v njegovem imenu opravlja vse formalnosti, zato jo lahko skoraj enačimo z direktorjem glede na pomembnost v podjetju. Vsi ukazi in navodila prihajajo od njiju. Branko predvsem usmerja delavce na terenu, računovodkinja pa skrbi za formalnosti poslovanja. Ker ima proučevano podjetje dve skupini, ki izdelujeta estrihe, imata le ti delovodji skupine. Obe delovodji imata enake naloge kot ostali, le da sprejemata in evidentirata opravljeno delo. Tabela 6: Število zaposlenih na s. p. od 2008 do 2011 Leto Število zaposlenih. 2008 20. 2009 16. 2010 8. 2011 7. Vir: iBON 2012. Prav zaradi gospodarske krize se je stanje v gradbeništvu v zadnjem letu oziroma dveh občutno poslabšalo. To se lahko vidi že iz tabele 6, ki prikazuje število zaposlenih za proučevano podjetje. K vsakoletnemu zmanjšanju števila zaposlenih pripomore tudi ustanovitev podjetja z omejeno odgovornostjo (SGP Čepin, d. o. o.). Zaradi premestitve na d. o. o. se je v letošnjem letu število zaposlenih v proučevanem podjetju skoraj prepolovilo, veliko pa je k temu pripomogla gospodarska kriza. Tabela 7: Število zaposlenih na d. o. o. od 2008 do 2011 Leto Število zaposlenih. 2008 1. 2009 6. Vir: iBON 2012.. 34. 2010 7. 2011 6.

(36) Tabela 7 prikazuje naraščajoče število zaposlenih v družbi z omejeno odgovornostjo. V letu ustanovitve podjetja je imel d. o. o. le enega zaposlenega. Leto kasneje se je že število zaposlenih dvignilo na 6 ljudi in tako je tudi vse do danes. PREDLOGI Vodenje proučevanega podjetja v glavnem opravlja lastnik kot direktor podjetja. Prav zaradi tega on opravlja pomembnejše naloge v podjetju in sprejema težke odločitve. Ker pa je direktor čustveno in finančno podvržen podjetju, vseeno nadzira vodje skupin. Mogoče bi lahko prav na tem področju spremenili organizacijsko obliko. Direktor podjetja bi lahko imel pomočnika z ustrezno izobrazbo, ki bi skrbel za logistiko in ostale dejavnike, ki vplivajo na poslovanje podjetja, kot je prikazano na sliki 14. Ker pa velikokrat obiskujejo sejme in ostale razstave gradbenih storitev, bi lahko razširili storitev tudi na kakšno drugo storitev oziroma s kakšnimi drugimi vrstami strojnih estrihov. Menimo, da bi lahko svojo storitev razširili izven štajerske regije. S pomočjo raziskave smo od lastnika namreč izvedeli, da je obravnavano podjetje pred časom želelo ustanoviti podružnico na območju primorske regije. Tam naj bi se veliko gradilo, cene storitev so dosti boljše kot v savinjski regiji in tudi veliko konkurentov ni prisotnih. Mi jim svetujemo, da naj vsekakor poskusijo in zaposlijo enega delavca, ki bi mu direktor lahko zaupal poslovanje. Slika 14: Predlog nove organizacijske sheme BRANKO ČEPIN (lastnik in direktor). pri d. o. o.: REGINA ČEPIN (solastnica). NOVO DELOVNO MESTO Računovodkinja/ tajnica Delovodja št. 1 Delavec xy1,... Delovodja št. 2 Delavec xy2,…. 4.3.4 Premoženje in poslovni izid podjetja Poslovanje podjetja je najlažje prikazati z osnovnimi postavkami bilance stanja in izkaza poslovnega izida ter osnovnimi kazalniki in kazalci poslovanja. Te podatke smo najlažje razbrali na spletni strani bonitete.si ter iBON, pomagali pa smo si tudi s letnim poročilom obravnavanega podjetja.. 35.

No results found