Strategic marketing planning for the product x

(1)UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Delo diplomskega projekta. STRATEŠKO NAČRTOVANJE MARKETINGA ZA IZDELEK X. September, 2019. Žiga Lesjak.

(2) UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. Delo diplomskega projekta. STRATEŠKO NAČRTOVANJE MARKETINGA ZA IZDELEK X Strategic Marketing Planning for the Product X. Kandidat: Žiga Lesjak Študijski program: Ekonomske in poslovne vede, UN Študijska usmeritev: Marketing Mentor: doc. dr. Matjaž Iršič Jezikovno pregledala: Ksenija Pečnik, prof. slov. jezika Študijsko leto: 2018/2019. Maribor, september 2019.

(3) ZAHVALA To delo je posvečeno mojemu bratu – neizmerno sem hvaležen, da sem lahko tvoj brat..

(4)

(5) POVZETEK Na vse bolj konkurenčnem trgu podjetja ne morejo preživeti, če svoje delo opravljajo zgolj dobro. Iskati morajo poslovne priložnosti in težiti k cilju – biti boljši od neposrednega konkurenta. Prav zato je dobro poznavanje strateškega marketinga ključ do uspeha. V teoretičnem delu je obravnavan proces strateškega marketinga po posameznih fazah: strateška analiza in diagnoza, strateško načrtovanje marketinga ter izvajanje in nadzor strateškega marketinga. V praktičnem delu smo izdelali empirično raziskavo – marketinški načrt za zanimivo podjetje z inovativnim izdelkom. Podjetje Serena s svojo blagovno znamko Cocoa trži čokolado visoke kakovosti, ki se ji zaradi prihodnjih značilnosti trga obeta možnost uspeha. V sklepnem delu so predstavljene ugotovitve, ki lahko kasneje služijo kot izhodišče za izboljšave znotraj izbranega podjetja. Ključne besede: strateški marketing, strateško načrtovanje marketinga, izdelek, čokolada.. ABSTRACT In an increasingly competitive market, companies cannot survive if they do their job well only. They need to look for business opportunities and strive for a goal – be better than a direct competitor. That is why a good knowledge of strategic marketing is the key to success. The theoretical part deals with the process of strategic marketing by individual stages: strategic analysis and diagnosis, strategic marketing planning, and implementation and control of strategic marketing. In the practical part, we created an empirical research – a marketing plan for an interesting company with an innovative product. With its Cocoa brand, the Serena Company trades high quality chocolate, which, due to its future market characteristics, promises to succeed. The final section presents findings that can later serve as a starting point for improvement within the chosen company. Keywords: Strategic marketing, strategic marketing planning, product, chocolate..

(6)

(7) KAZALO 1. UVOD ......................................................................................................... 1. 1.1 1.2 1.3 1.3.1. Opis področja in opredelitev problema ................................................................................. 1 Namen, cilji in hipoteze raziskave .......................................................................................... 1 Predpostavke in omejitve ...................................................................................................... 2 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................................ 3. 2. TEORETIČNI DEL .......................................................................................... 4. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.2.4.1 2.2.2.4.2 2.2.2.4.3 2.2.2.4.4 2.2.2.4.5 2.2.2.4.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.5.1 2.3.5.2 2.3.5.3 2.3.5.4 2.4. Strateški marketing ............................................................................................................... 4 Opredelitev strateškega marketinga ........................................................................................... 4 Proces strateškega marketinga.................................................................................................... 4 Strateška analiza in diagnoza ................................................................................................. 6 Analiza notranjega okolja podjetja .............................................................................................. 7 Analiza kratkoročnih finančno-tržnih dejavnikov učinkovitosti ................................................... 7 Analiza dolgoročnih dejavnikov uspešnosti................................................................................. 8 Analiza strateških dejavnikov menedžmenta .............................................................................. 8 Analiza zunanjega okolja podjetja ............................................................................................... 8 Analiza odjemalcev ..................................................................................................................... 9 Analiza konkurentov .................................................................................................................... 9 Analiza celostnih značilnosti trga .............................................................................................. 10 Analiza širšega zunanjega okolja ............................................................................................... 10 Analiza naravnega okolja ........................................................................................................... 10 Analiza demografskega okolja ................................................................................................... 11 Analiza ekonomskega okolja ..................................................................................................... 11 Analiza tehnološkega okolja ...................................................................................................... 11 Analiza politično-pravnega okolja ............................................................................................. 11 Analiza socialnokulturnega okolja ............................................................................................. 11 Strateško načrtovanje marketinga ....................................................................................... 11 Proces strateškega načrtovanja marketinga .............................................................................. 11 Oblikovanje temeljnih ciljev marketinga ................................................................................... 11 Oblikovanje temeljih strategij marketinga ................................................................................ 12 Strateško pozicioniranje ............................................................................................................ 12 Oblikovanje osnov marketinškega spleta .................................................................................. 12 Izdelek ....................................................................................................................................... 13 Cena .......................................................................................................................................... 15 Distribucija/marketinške poti .................................................................................................... 15 Promocija/marketinško komuniciranje ..................................................................................... 16 Izvajanje in nadzor strateškega marketinga ......................................................................... 17. 3. PRAKTIČNI DEL .......................................................................................... 18. 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.2.4. Predstavitev podjetja .......................................................................................................... 18 Predstavitev proučevanega izdelka ........................................................................................... 18 Empirična raziskava izdelka ................................................................................................. 19 Analiza rezultatov ...................................................................................................................... 19 Strateška analiza in diagnoza izdelka X ................................................................................ 25 Analiza notranjega okolja podjetja ............................................................................................ 25 Analiza zunanjega okolja podjetja ............................................................................................. 26 Analiza odjemalcev ................................................................................................................... 26 Analiza konkurentov .................................................................................................................. 28 Analiza celostnih značilnosti trga .............................................................................................. 31 Analiza širšega zunanjega okolja ............................................................................................... 32. i.

(8) 3.4 3.5 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.2 3.5.1.3 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.5.1 3.5.5.2 3.5.5.3 3.5.5.4. SWOT-analiza izdelka X ....................................................................................................... 34 Strateško načrtovanje marketinga izdelka X ........................................................................ 36 Tržna segmentacija .................................................................................................................... 36 Opredelitev dejavnosti podjetja ................................................................................................ 36 Opredelitev vizije, misije in poslanstva podjetja ....................................................................... 36 Opredelitev odjemalcev po posameznih segmentih ................................................................. 36 Temeljni cilji ............................................................................................................................... 38 Oblikovanje temeljnih strategiji................................................................................................. 39 Strateško pozicioniranje ............................................................................................................ 39 Marketinški splet ....................................................................................................................... 41 Izdelek ....................................................................................................................................... 41 Cena .......................................................................................................................................... 42 Distribucija ................................................................................................................................ 42 Promocija .................................................................................................................................. 42. 4. SKLEPNE UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ................................... 44. LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 46 PRILOGE. ii.

(9) KAZALO SLIK SLIKA 1: PROCES STRATEŠKEGA MARKETINGA............................................................................................. 5 SLIKA 2: PRIKAZ STRATEŠKE ANALIZE IN DIAGNOZE ..................................................................................... 7 SLIKA 3: TRŽENJSKI SPLET........................................................................................................................... 13 SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA ..................................................................................... 26 SLIKA 5: TRŽNI DELEŽI NA NEMŠKEM TRGU ČOKOLAD .............................................................................. 29 SLIKA 6: PERCEPCIJSKI GRAFIKON .............................................................................................................. 40 SLIKA 7: INSTAGRAM PROFIL ...................................................................................................................... 41 SLIKA 8: FOTO NATEČAJ IN INTERAKCIJA Z ODJEMALCI PREK FACEBOOK PROFILA .................................... 43. KAZALO TABEL TABELA 1: ANALIZA REZULTATOV V1 .......................................................................................................... 19 TABELA 2: ANALIZA REZULTATOV V2 .......................................................................................................... 20 TABELA 3: ANALIZA REZULTATOV V3 .......................................................................................................... 20 TABELA 4: ANALIZA REZULTATOV V4 .......................................................................................................... 21 TABELA 5: ANALIZA REZULTATOV V5 .......................................................................................................... 21 TABELA 6: ANALIZA REZULTATOV V6 .......................................................................................................... 22 TABELA 7: ANALIZA REZULTATOV V7 .......................................................................................................... 22 TABELA 8: ANALIZA REZULTATOV V8 .......................................................................................................... 23 TABELA 9: ANALIZA REZULTATOV V9 .......................................................................................................... 23 TABELA 10: ANALIZA REZULTATOV V10 ...................................................................................................... 24 TABELA 11: ANALIZA REZULTATOV V11 ...................................................................................................... 24 TABELA 12: ANALIZA REZULTATOV V12 ...................................................................................................... 25 TABELA 13: KLJUČNI KONKURENTI ČOKOLADNIH IZDELKOV (R. SLOVENIJA) ............................................. 30 TABELA 14: RAZDELITEV TRGA PO POSAMEZNIH DIMENZIJAH.................................................................. 31 TABELA 15: TRENDI NA TRGU ČOKOLADNIH IZDELKOV ............................................................................. 32 TABELA 16: ANALIZA ŠIRŠEGA ZUNANJEGA OKOLJA PO POSAMEZNIH DELIH ........................................... 33 TABELA 17: SWOT-ANALIZA IZDELKA.......................................................................................................... 34 TABELA 18: EKOLOŠKI IZDELKI VISOKE KAKOVOSTI .................................................................................... 36 TABELA 19: KORISTI, KI JIH ODJEMALCI IŠČEJO PO POSAMEZNIH SEGMENTIH ......................................... 38 TABELA 20: TEMELJNI CILJI PODJETJA ........................................................................................................ 39 TABELA 21: STRATEGIJE, KI IZHAJAJO IZ STRATEŠKIH CILJEV ...................................................................... 39. SEZNAM OKRAJŠAV R. Slovenija. Republika Slovenija. iii.

(10)

(11) 1 UVOD Živimo v času hitrega razvoja tržnih izdelkov, a številna zagonska podjetja z inovativno idejo in kakovostnim izdelkom kljub temu niso poslovno uspešna. Še vedno smo priča primerom, ko se podjetja ne zavedajo pomena in zakonitosti marketinga, kaj šele pomena strateškega načrtovanja. Mednarodno okolje za podjetja predstavlja velik izziv ter veliko novih priložnosti in nevarnosti. Tradicionalno poslovanje, kot smo ga poznali nekoč, ne ponuja ustreznega odgovora na hitro spreminjajoče se zahteve odjemalcev. Organizacije so se v drugi polovici 20. stoletja pričele srečevati z vse večjo konkurenco na vseh področjih – to, kar je še včeraj veljalo za zmagovito poslovno prakso, lahko danes zaradi hitrih sprememb na trgu takoj propade. Prav zato je zahteva, da podjetje znova premisli o svojih strategijah, ciljih in delovanju v prihodnosti, ključno orodje za doseganje konkurenčnih prednosti. Temeljito načrtovanje poslovnih in marketinških aktivnosti je tako eno izmed najnujnejših komponent poslovnega uspeha in obstanka na trgu.. 1.1 Opis področja in opredelitev problema Kljub dejstvu, da je konkurenčna usmerjenost na današnjih trgih zelo pomembna, podjetja ne smejo pretiravati z osredotočanjem na tekmece. Kupci se v prodajalnah iz dneva v dan srečujejo z naraščajočo se izbiro izdelkov, ki jih lahko kupijo. Kupcu posredovana vrednost je razlika med celotno vrednostjo v očeh kupca in celotnim kupčevim stroškom. Na koncu bodo kupci izbrali tisti izdelek, ki bo imel v njihovih očeh največjo vrednost, kar obenem pomeni tudi, da bo v tem smislu boljši od izdelkov ali storitev konkurenta. Zatorej se morajo podjetja vprašati predvsem, kako razviti tesnejše vezi in pridobiti zvestobo odjemalcev svojih izdelkov na dolgi rok. To smo ugotovili tako, da smo temeljito proučili podjetje Serena in njen izdelek, bio presno čokolado blagovne znamke Cocoa, ki smo jo v praktičnem delu analizirali po posameznih fazah strateškega marketinga (strateški analizi in diagnozi v prvi fazi ter strateškem načrtovanju marketinga v drugi fazi).. 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave V današnjem času podjetja na konkurenčnem trgu ne morejo rasti, če svoje delo opravljajo zgolj dobro. Možnost, da podjetje uspeva, namreč ni nujno odvisna od tega, ali je poslovna moč usklajena z osnovnimi zahtevami za uspešno delovanje na določenem ciljnem trgu, marveč je ključnega pomena, da podjetje v svojem delovanju prekaša tekmece. Najuspešnejše podjetje bo tisto, ki bo sposobno ustvariti največjo vrednost v očeh kupca in jo bo uspelo nekaj časa obdržati. Študije iz dneva v dan potrjujejo, da je ključ do uspeha v temeljitem strateškem načrtovanju, zato morajo podjetja najprej proučiti konkurenco in natančno opredeliti strateške cilje v prihodnosti (Kotler, 1994). Osnovni cilj diplomskega projekta je bralca seznaniti s temeljnimi koncepti strateškega marketinga in orodji, potrebnimi za strateško načrtovanje marketinga. Oboji so. 1.

(12) sestavljeni iz opisov posameznih sklopov oziroma korakov, večinoma v obliki tabel, in na pregleden način prikazujejo vsebino strateškega marketinškega načrta. Namen diplomskega dela je torej pridobiti podrobnejši vpogled v strateško načrtovanje marketinga in njegovih najpomembnejših sklopov, ki se vežejo na oblikovanje: tržne segmentacije, temeljnih ciljev in strategij, strateškega pozicioniranja ter osnov marketinškega spleta. Temeljni cilj naloge je aplikacija pridobljenih znanj skozi analizo proučevanega izdelka v izbranem podjetju. S pomočjo znanj, pridobljenih iz teorije, smo v praktičnem delu diplomskega projekta iskali primarne podatke z uporabo metode spraševanja, in sicer z uporabo ankete. Z anketnim vprašalnikom smo poiskali odgovore na vprašanja o sestavinah izdelka, ki so po percepciji – zaznavanju ciljne skupine odjemalcev po posameznih fazah boljše oziroma slabše od konkurence. Vzorec ljudi je predstavljal anketirance, torej tiste, ki proučevani izdelek (čokolado) uporabljajo in kupujejo. Ugotovljena spoznanja lahko kasneje služijo kot izhodišče za predloge in izboljšave znotraj izbranega podjetja, torej ob upoštevanju posebnosti in karakteristik konkretne organizacije. Teoretična cilja diplomskega projekta sta: • analizirati pomen strateškega marketinga in • opredeliti strateško načrtovanje marketinga po posameznih fazah. Praktični cilji diplomskega projekta so: • izdelati anketni vprašalnik z namenom zbiranja primarnih podatkov, • ugotoviti ključne značilnosti strateške analize po posameznih fazah, • izdelati SWOT-analizo za izdelek X, • opredeliti ključne prednosti in slabosti izdelka X, • opredeliti ključne priložnosti in nevarnosti izdelka X, • strateško načrtovati marketing za izdelek X, • analizirati marketinški splet. H1: Več kot 60 % odjemalcev vrednoti okus izdelka kot najpomembnejši kriterij za njegov nakup. Izviren okus čokolade prištevajo med prednosti proučevanega podjetja. H2: Odjemalci vrednotijo previsoko postavljeno ceno izdelka kot slabost proučevanega podjetja. H3: Nove ciljne skupine odjemalcev predstavljajo priložnost za proučevano podjetje. H4: Večja tržna moč konkurence predstavlja nevarnost za proučevano podjetje. H5: Temeljni cilji podjetja so vezani na prodajo izdelkov in povečevanje dobička. H6: Proučevano podjetje nima jasno postavljenih temeljnih marketinških ciljev.. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke diplomskega projekta so: • predpostavljamo, da bo izvedba strateškega marketinškega načrtovanja v povezavi s specifičnim izdelkom izbranega podjetja korektna z vidika stroke (strateški marketing), 2.

(13) • •. predpostavljamo, da se v proučevanem podjetju in na relevantnem trgu (R. Slovenija) med raziskovanjem ne bodo zgodile bistvene spremembe glede specifičnega izdelka, in predpostavljamo, da med raziskovanjem ne bo prišlo do nastopa pomembnejših novih konkurentov na trgu.. Možne omejitve diplomskega projekta so: • pridobitev zadostnega števila anketirancev v vzorec – problem reprezentativnosti vzorca, čemur smo se izognili tako, da smo skušali k sodelovanju pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika pritegniti čim večji vzorec oseb, in • raziskava je lahko nepopolna, saj se lahko zgodi, da bodo podatki, pridobljeni z anketnim vprašalnikom, neustrezni, čemur smo se izognili s sestavo enostavnega in preglednega anketnega vprašalnika z vnaprej ponujenimi odgovori. 1.3.1 Predvidene metode raziskovanja V teoretičnem delu diplomskega projekta gre predvsem za zbiranje sekundarnih podatkov iz strokovne literature s področja strateškega marketinga slovenskih in tujih avtorjev. Praktični del projekta je temeljil na informacijah, ki so bile pridobljene iz primarnih in sekundarnih virov. Primarne informacije smo pridobili z metodo spraševanja, in sicer: • z intervjujem zaposlenih, pri čemer smo uporabili vprašanja odprtega tipa, • z anketnim vprašalnikom, kjer smo uporabili vprašanja odprtega in zaprtega tipa. Za namen diplomskega projekta smo uporabili: • deskriptivni raziskovalni pristop, ki zajema: - metodo deskripcije, s katero smo pojasnili osnovne pojme in procese, - metodo kompilacije, ki se nanaša na obdelavo izpisov, citatov in navedb drugih avtorjev; • analitični raziskovalni pristop, ki vključuje empirično raziskavo z: - metodo kvalitativnega spraševanja (intervju), s pomočjo katere smo skušali pridobiti vpogled v notranje okolje proučevanega podjetja, - metodo kvalitativnega spraševanja (anketa), s katero smo poskušali spoznati subjektivni občutek o vrednotenju izdelka (čokolade) in razmišljanje odjemalcev v povezavi z njim, - metodo analize, s pomočjo katere smo analizirali zbrane primarne podatke in ugotavljali strinjanje oziroma nestrinjanje s hipotezami. Pri preverjanju H1 in H2 smo uporabili deskriptivno statistiko, da smo predstavili velikost vzorca, povprečja, frekvence in standardne odklone.. 3.

(14) 2 TEORETIČNI DEL 2.1 Strateški marketing 2.1.1 Opredelitev strateškega marketinga Radonjič in Iršič (2011, str. 111–112) opredeljujeta strateški marketing kot vejo marketinga, ki na osnovi analiz načrtuje in pripravlja konkretne smernice za sprejemanje usodno pomembnih (dolgoročnih) ciljev in nalog, vezanih na specifično podjetje. Ukvarja se z raziskovanjem dejavnikov v okolju, ki imajo neposreden vpliv na podjetje. Strateški marketing, imenovan tudi strateški menedžment, zajema med drugim tudi funkcijska področja in strategije, ki so za podjetje ključnega pomena in se nanašajo na ustvarjanje menjalnih odnosov na trgih ter razmere, potrebne za njihovo ustvarjanje. Bistvo strateškega marketinga je torej doseganje konkurenčnih prednosti podjetja na trgu (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 226). 2.1.2 Proces strateškega marketinga Večina avtorjev s področja marketinga, ki uporabljajo izraz »strateški marketing«, izpostavlja, da je strateški marketing v resnici sistem, ki ga podjetje oblikuje z vrednotenjem in izbiro strateških odločitev ter oblikovanjem strateške vizije podjetja oziroma njegovih dejavnosti. Izbira ustrezne strateške odločitve vključuje oblikovanje, spreminjanje, ohranjanje in prilagajanje strategij pogojem v notranjem in zunanjem okolju podjetja (Radonjič & Iršič, 2011, 133). Za lažji in bolj sistematičen prikaz aktivnosti strateškega marketinga v podjetju je v nadaljevanju predstavljena struktura procesa strateškega marketinga (Slika 1).. 4.

(15) Slika 1: Proces strateškega marketinga STRATEŠKA ANALIZA • analiza lastnih resursov • analiza okolja. STRATEŠKA DIAGNOZA • proučitev prednosti in pomanjkljivosti • proučitev priložnosti in nevarnosti v okolju • opredelitev strateških oken. STRATEŠKO NAČRTOVANJE MARKETINGA • določanje ciljnih trgov • oblikovanje strateških ciljev in strategij marketinga • strateško pozicioniranje • določanje osnov marketinškega spleta. STRATEŠKO IZVAJANJE • izdelava strateškega načrta • opredelitev in ovrednotenje sestavin marketinškega izvajanja. STRATEŠKI NADZOR. Vir: (Radonjič & Iršič, 2011, str. 137).. Vsako podjetje mora v procesu strateškega marketinga poiskati odgovore na naslednja ključna vprašanja (Cravens, 1982, povzeto po Gabrijan & Snoj, 2015, str. 226–227): • •. •. Kje oziroma na katerih trgih se bo pojavljalo? - Obravnavanje trga z vidika izdelka. Kako bo zadovoljevalo ciljne skupine oziroma kako bo konkuriralo na izbranih trgih? - Gre za odločitve o oblikovanju strateških ciljev marketinga, strategij marketinga pri strateškem pozicioniranju in določanju osnov marketinškega spleta. Kdaj bo podjetje vstopilo na trg in kdaj ga bo zapustilo?. 5.

(16) Odgovore na omenjena vprašanja lahko podjetja pridobijo zgolj na osnovi sistematične raziskave svojega notranjega in zunanjega poslovnega okolja, kajti brez primernih raziskav se bodo negotovost in tveganja delovanja podjetja na njegovih trgih bistveno povečala, napake pri takih intuitivnih odločitvah pa lahko imajo usodne dolgoročne posledice za celotno podjetje (Radonjič & Iršič, 2011, str. 114).. 2.2 Strateška analiza in diagnoza S procesi strateške analize in diagnoze si podjetje ustvarja informacijsko osnovo za strateško načrtovanje. Strateško analizo in diagnozo se namreč izvaja z namenom, da podjetje ugotovi svoje prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti ter odkrije priložnosti in nevarnosti v svojem relevantnem okolju (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 228). Strateška analiza se tako veže na proučevanje dosedanjega razvoja, trenutnega stanja in predvidevanje prihodnjega razvoja lastnih sposobnosti podjetja ter njegovega zunanjega okolja (Radonjič & Iršič, 2011, str. 143). Strateška analiza se nanaša na (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 228): • zbiranje in obdelavo informacij o dosedanjem razvoju lastnih resursov podjetja in dejavnikov njegovega širšega zunanjega in ožjega okolja, • zbiranje in obdelavo informacij o trenutnem stanju lastnih resursov podjetja ter dejavnikov njegovega širšega zunanjega in ožjega okolja, • predvidevanje razvoja lastnih resursov podjetja ter dejavnikov njegovega širšega zunanjega okolja. Na podlagi rezultatov strateške analize, ki v bistvu predstavlja raziskovalno dejavnost pridobivanja in analiziranja relevantnih informacij tržnega značaja (zunanjih informacij) in notranjih (internih) informacij, podjetje izvede tako imenovano strateško diagnozo (Radonjič & Iršič, 2011, str. 143). Strateška diagnoza pomeni (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 229): • ugotavljanje prednosti, pomanjkljivosti in vzrokov zanje (uporaba rezultatov analize lastnih resursov in analize ožjega okolja) in • ugotavljanje priložnosti in nevarnosti v okolju in vzrokov zanje (uporaba rezultatov analize širšega okolja podjetja). Strateška diagnoza torej predstavlja naslednji korak v strateški tržno-raziskovalni aktivnosti podjetja in se nanaša predvsem na ocenjevanje (vrednotenje) pridobljenih analiziranih informacij s ciljem prepoznati strateški (konkurenčni) položaj podjetja v njegovem konkurenčnem okolju (Radonjič & Iršič, 2011, str. 143). Predstavljeni koraki so razvidni iz Slike 2.. 6.

(17) Slika 2: Prikaz strateške analize in diagnoze ANALIZA • analiza lastnih resursov • analiza okolja - ožjega okolja - širšega okolja. DIAGNOZA • prednosti in pomanjkljivosti. STRATEŠKA OKNA. • priložnosti in nevarnosti. STRATEŠKO NAČRTOVANJE MARKETINGA. Vir: (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 229).. V zvezi s procesom strateškega načrtovanja marketinga je treba pojasniti še pojem tako imenovanega strateškega okna. Ta se nanaša na stopnjo usklajenosti med značilnimi kompetencami podjetja in ključnimi zahtevami ožjega in širšega okolja (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 233). Rezultat strateške diagnoze je torej ugotavljanje obstoja situacij, pri katerih so strateške konkurenčne prednosti podjetja takšne, da je mogoče z njimi izkoristiti obstoječe priložnosti v zunanjem okolju podjetja (tj. tržne možnosti), poimenovane strateška okna (Radonjič & Iršič, 2011, str. 143). 2.2.1 Analiza notranjega okolja podjetja Z analizo notranjega okolja podjetje identificira svoje prednosti in pomanjkljivosti v primerjavi s konkurenti. Prednosti podjetja temeljijo na ključnih značilnostih sposobnosti podjetja na eni strani ter na razpoložljivih resursih (virih sredstev) na drugi strani (prav tam, str. 173). Osnovni cilj analize notranjega okolja podjetja je torej vzpostavljanje in razumevanje dejavnosti oziroma strateških poslovnih enot ter ugotavljanje sposobnosti podjetja v odnosu do zunanjega okolja (prav tam, str. 146). Sestavine analize notranjega okolja podjetja je mogoče nadalje razčleniti na tri sklope (prav tam, str. 149): • na analizo kratkoročnih finančno-tržnih dejavnikov učinkovitosti, • na analizo dolgoročnih dejavnikov uspešnosti in • na analizo strateških dejavnikov menedžmenta (ciljev, strategij). 2.2.1.1 Analiza kratkoročnih finančno-tržnih dejavnikov učinkovitosti Med najpomembnejše elemente analize kratkoročnih finančno-tržnih dejavnikov učinkovitosti sodijo predvsem analiza prodaje, analiza tržnih deležev in analiza dobičkonosnosti. Sprememba obsega oziroma vrednosti prodaje, velikosti tržnega deleža in višine dobičkonosnosti predstavlja za podjetje signal, da se na trgu nekaj dogaja. Omenjeni pokazatelji so tudi indikatorji uspešnosti izvajanja preteklih strategij in pomagajo pri odločanju o morebitnih potrebnih strateških spremembah (prav tam, str. 149–150).. 7.

(18) 2.2.1.2 Analiza dolgoročnih dejavnikov uspešnosti Analiza dolgoročnih finančnih dejavnikov uspešnosti je osredotočena na proučevanje premoženja in sposobnosti podjetja, ki vplivajo na obstoječe in prihodnje strategije in na doseganje konkurenčnih prednosti. Radonjič in Iršič (2011, str. 155) mednje uvrščata: • analizo zadovoljstva odjemalcev in lojalnost do znamke, • analizo kakovosti izdelkov, • analizo povezanosti med znamko in podjetjem, • analizo relativnih stroškov, • analizo aktivnosti na področju novih izdelkov, • analizo sposobnosti in izvedbe zaposlenih in vodstva in • analizo marketinških uspešnosti. 2.2.1.3 Analiza strateških dejavnikov menedžmenta Radonjič in Iršič (2011, str. 160) med strateške dejavnike menedžmenta, ki jih je treba analizirati, uvrščata: • analizo preteklih in sedanjih strateških ciljev ter strategij, • analizo organizacijske strukture in kulture ter • analizo razpoložljivih finančnih virov. 2.2.2 Analiza zunanjega okolja podjetja Za strateško odločanje je ključnega pomena identificiranje in analiziranje relevantnih dejavnikov zunanjega okolja podjetja, ki vplivajo na podjetje in njegove strateške aktivnosti ter nakazujejo možnosti (priložnosti) za podjetje na eni strani ter nevarnosti na drugi strani (prav tam, str. 176). Aaker (2001, povzeto po Radonjič & Iršič, 2011, str. 176) definira pomen analize zunanjega okolja kot tistega dela aktivnosti strateškega marketinga, ki omogoča bolj premišljene naložbene odločitve, izbor ustreznih funkcijskih strategij in razvijanje ključnih konkurenčnih prednosti podjetja v njegovem zunanjem okolju. Z drugimi besedami, v analizi zunanjega okolja lahko prepoznamo ključno orodje za prepoznavanje priložnosti in nevarnosti, ki se ponujajo oziroma jim je izpostavljeno posamezno podjetje. Analiza zunanjega okolja je tako temelj za identifikacijo eksternih dejavnikov v poslovnem okolju, zlasti pa za prepoznavanje trendov in prihodnjih dogodkov na trgu, priložnosti in negotovosti oziroma tveganj, relevantnih za načrtovanje strateških aktivnosti podjetja. Za potrebe strateškega marketinga Radonjič in Iršič (2011, str. 176) delita analizo zunanjega okolja na: • analizo ožjega zunanjega okolja, ki ga tvorijo tiste sestavine okolja podjetja, s katerimi ima to pri menjavi izdelkov običajno neposredne pogoste stike, značilno je njihovo močno medsebojno vplivanje, ki je lahko kratkoročnega ali dolgoročnega pomena (odjemalci, konkurenti), • analizo širšega zunanjega okolja, ki ga tvorijo tiste sestavine okolja, ki običajno dolgoročno (odločilno, strateško) vplivajo na menjalne odnose podjetja, obenem. 8.

(19) pa podjetje ne more zlasti kratkoročno nanje pomembneje vplivati (naravno, demografsko, tehnološko, ekonomsko, politično-pravno okolje). Analizo zunanjega okolja za potrebe strateškega marketinga lahko nadalje delimo na analizo odjemalcev, analizo konkurence, analizo celostnih značilnosti trga in analizo širšega okolja podjetja (prav tam, str. 177). 2.2.2.1 Analiza odjemalcev Namen trženja je odzivanje na potrebe in želje ciljnega porabnika in zadovoljitev njegovih potreb. Prav zato morajo podjetja proučevati porabnikove želje, zaznave in podobno. Radonjič in Iršič (2011, str. 178) navajata, da je osnovni namen analize odjemalcev pridobivanje strateško pomembnih informacij, ki se vežejo na: • značilnosti odjemalcev (kulturne, družbene, osebne, psihološke, organizacijske, okoljske, medosebne), ki vplivajo na nakupno vedenje, • aktivnosti v zvezi z nakupnimi odločitvami odjemalcev in • koristi in oblikovanje vrednosti za odjemalce. Številni avtorji navajajo, da je za podjetje ključnega pomena, da na osnovi omenjenih informacij ugotovi (prav tam): • kdo so njegovi dejanski in potencialni odjemalci, • kakšne so pričakovane vrednosti lastnih in konkurenčnih izdelkov, ki omogočajo optimalno zadovoljitev potreb dejanskih in potencialnih odjemalcev, • do katerih predvidenih sprememb glede odjemalčevih potreb po prišlo v prihodnosti. 2.2.2.2 Analiza konkurentov Konkurenčnost lahko definiramo kot obstoječo ali potencialno sposobnost in možnost podjetij, da oblikujejo, proizvajajo in izvajajo marketing svojih izdelkov znotraj ustreznih okolij s takšnimi cenovnimi in necenovnimi značilnostmi, ki so privlačnejše kot konkurenčni izdelki na obstoječih ali potencialnih trgih (European Management Forum, 1984, povzeto po Radonjič & Iršič, 2011, str. 197). Analizo konkurence je mogoče opredeliti kot zbir aktivnosti, s katerimi v podjetju proučujejo tržne položaje konkurenčnih podjetij in razloge, ki so posameznega konkurenta privedli do določenega tržnega položaja. Iz tega izhaja, da je v bistvu treba proučevati konkurente na posameznih ciljnih trgih. Poznavanje možnih prihodnjih in obstoječih konkurentov, vključno z njihovo marketinško strategijo, podjetju olajšuje opredeljevanje značilnosti ciljnih skupin, h katerim je usmerjeno (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 132). V okviru analize konkurence mora podjetje najti odgovore na naslednja ključna vprašanja (Kotler, 1994, povzeto po Radonjič & Iršič, 2011, str. 197): • Kdo so konkurenti? • Kakšni so njihovi cilji? • Kakšne so njihove strategije?. 9.

(20) • •. Kakšne so njihove prednosti in pomanjkljivosti? Kakšni so njihovi vzorci odzivanja?. 2.2.2.3 Analiza celostnih značilnosti trga Kotler (1994) opredeljuje trg kot niz vseh dejanskih in možnih kupcev nekega izdelka. Sestavljen je iz obstoječih odjemalcev, ki tvorijo trenutno povpraševanje, in potencialnih, ki zagotavljajo trenutno priložnost za rast tržnega povpraševanja. Analiza celostnih značilnosti trga temelji na predhodni analizi odjemalcev in konkurentov. Veže se na strateško presojo primernosti trgov in njihovo dinamiko. Prvi splet ciljev analize celostnih značilnosti trga je ugotavljanje atraktivnosti trgov za obstoječe ali potencialne tržne udeležence. Informacije o tržni atraktivnosti ter dobičkonosnosti posameznega trga omogočajo ustreznejše odločitve podjetja v zvezi s tako imenovanimi izdelčno-tržnimi naložbami. Podjetja se morajo namreč zavedati, da njihova udeležba na atraktivnem trgu še ne pomeni, da bo podjetje dejansko uspešno, kajti veliko je odvisno od tega, kako so prednosti in pomanjkljivosti prilagojene v razmerju do prednosti in pomanjkljivosti njegovih konkurentov. Drugi splet ciljev analize celostnih značilnosti trga predstavlja razumevanje dinamike trga. Pri tem je smiselno identificirati ključne dejavnike uspeha, tržne trende, nevarnosti, izzive in strateško negotovost (Radonjič & Iršič, 2011, str. 212). 2.2.2.4 Analiza širšega zunanjega okolja Številna podjetja se s svojimi aktivnostmi pojavljajo na trgih, ki so zanje preveliki in preveč heterogeni. Na široko opredeljenih trgih nimajo nikakršnih konkurenčnih prednosti, saj se jim ne morejo prilagoditi in ne morejo doseči pomembnih tržnih deležev (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 247). Radonjič in Iršič (2011, str. 231) opredeljujeta širše zunanje okolje z vidika šestih silnic. Analizo zunanjega okolja je mogoče namreč celovito opraviti z: • analizo naravnega okolja, • analizo demografskega okolja, • analizo ekonomskega okolja, • analizo tehnološkega okolja, • analizo politično-pravnega okolja in • analizo socialnokulturnega okolja. 2.2.2.4.1 Analiza naravnega okolja Izvajalci marketinga bodo imeli pravilen odnos do naravnega okolja tedaj, ko bodo upravljali svoje marketinške aktivnosti na osnovi nevarnosti in priložnosti v povezavi s štirimi trendi v naravnem okolju, ki so: pomanjkanje surovin, povečani stroški energije, povečana stopnja onesnaženosti in spreminjajoča se vloga vlade (Radonjič & Iršič, 2011, str. 233). 10.

(21) 2.2.2.4.2 Analiza demografskega okolja Pri analizi demografskega okolja spremljamo prebivalstvo, saj trge sestavljajo ljudje. Pozorni moramo biti na velikost in stopnjo rasti prebivalstva v mestih, regijah in državah, starostno porazdelitev, izobrazbeno raven, vzorce gospodinjstev in značilnosti posameznih območij ter gibanja na njih (Weis, 2011, str. 6). 2.2.2.4.3 Analiza ekonomskega okolja V področje analize ekonomske okolja prištevamo ugotavljanje velikosti dohodkov in izdatkov, saj gibanja na gospodarskem področju vplivajo na gospodarsko strukturo in politično ureditev. 2.2.2.4.4 Analiza tehnološkega okolja Dejavnik, ki najmočneje vpliva na človeška življenja, je prav gotovo tehnologija. V fazi analize tehnološkega okolja ugotavljamo spreminjajoče se tehnološke trende: hitrost sprememb, inovacijske možnosti, razlike v obsegu sredstev za raziskave in razvoj ter povečano regulativo (Radonjič & Iršič, 2011, str. 236). 2.2.2.4.5 Analiza politično-pravnega okolja Na marketinške odločitve močno vplivajo dejavniki v pravnopolitičnem okolju, ki obsegajo pogosto spreminjajoče se zakone in vplivne skupine, ki vplivajo na različne ustanove in posameznike v družbi ter jih omejujejo (prav tam, str. 236). 2.2.2.4.6 Analiza socialnokulturnega okolja Pri analizi socialnokulturnega okolja se osredotočamo na družbene dejavnike, saj ti nezavedno vplivajo na naša temeljna prepričanja, vrednote in norme. Podjetja v tej fazi iščejo nove načine za ponovno pridobitev zaupanja porabnikov in zaposlenih vanje (Weis, 2011, str. 10).. 2.3 Strateško načrtovanje marketinga 2.3.1 Proces strateškega načrtovanja marketinga Radonjič in Iršič (2011) poudarjata, da proces strateškega načrtovanja marketinga zajema štiri pomembnejše sklope: • tržno segmentiranje in določanje ciljnih trgov, • oblikovanje strateških ciljev marketinga, • oblikovanje temeljnih strategij marketinga strateško pozicioniranje in • oblikovanje osnov marketinškega spleta. 2.3.2 Oblikovanje temeljnih ciljev marketinga Ko podjetje opredeli svoje ciljne trge, na katere bo v prihodnosti usmerjalo svoje marketinške aktivnosti, je ključnega pomena, da oblikuje splet strateških marketinških. 11.

(22) ciljev, tj. tistih ciljev, katerih uresničevanje je strateškega pomena za preživetje in razvoj podjetja. Oblikovanje strateških marketinških ciljev predstavlja osnovo za oblikovanje in udejanjanje marketinških strategij, tj. poti in načinov za doseganje predhodno zastavljenih strateških ciljev marketinga (prav tam, str. 332). Strateški cilji marketinga so v večji meri pogosto tudi temeljni cilji podjetja kot celote ali njegovih strateških delov. Z vidika podjetja je pomembno, kakšne cilje si podjetje postavlja in kdo so nosilci postavljanja ciljev. Pri strateških ciljih marketinga je treba še posebej upoštevati ciljni objekt, merilo cilja in časovno dimenzijo (prav tam, str. 355). 2.3.3 Oblikovanje temeljih strategij marketinga Pod pojmom strategije marketinga razumemo načine in postopke doseganja ciljev marketinga z uporabo razpoložljivih resursov v določenem času. Osnovni cilj udejanja strategij marketinga je ustvarjanje, ohranjanje in povečanje trajnih konkurenčnih prednosti podjetja in njegovih strateških delov. Pri udejanjanju strategij marketinga je treba ločevati med strategijami rasti in razvoja podjetja, generičnimi strategijami, temeljnimi strategijami in instrumentalnimi marketinškimi strategijami. Nekatere izmed njih se vsebinsko in medsebojno prekrivajo in dopolnjujejo (prav tam, str. 521). 2.3.4 Strateško pozicioniranje Pozicioniranje pomeni oblikovanje ponudbe tako, da zasedemo želeno mesto v glavah ciljne skupine potrošnikov. Uspešno pozicioniranje privede do jasnega razloga, zakaj naj bi potrošniki kupovali naš izdelek (Pozicioniranje – bodite najhitrejši ali najpočasnejši, 2011). Ko govorimo o strateškem pozicioniranju, imamo v mislih proces, s katerim v podjetju določajo osnove prepoznavnosti, tj. katere koli pojavne oblike strateško pomembnega izdelka (podjetja, znamke), ki naj bi ga ta izdelek, v primerjavi s konkurenčnimi izdelki, imel pri različnih segmentih javnosti. Uresničevanje strateškega pozicioniranja zahteva vztrajnost in konsistentnost tistih, ki s svojim delovanjem prispevajo k ustvarjanju imidža v mislih različnih segmentov javnosti. Pri doseganju in ohranjanju dosežene pozicije pa podjetja pogosto niso dovolj vztrajna in konsistentna (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 268). Postopek izgradnje želenega strateškega položaja za podjetje predstavlja izhodišče za načrtovanje instrumentalnih strategij marketinga, ki zajema strategije na področju izdelkov, cen in pogojev menjave, distribucije ter marketinškega komuniciranja (Radonjič & Iršič, 2011, str. 527). 2.3.5 Oblikovanje osnov marketinškega spleta Marketinški splet (angl. marketing mix) zajema celoto komplementarnih sestavin, s katerimi podjetje učinkuje na ciljno skupino. Z marketinškim spletom pravzaprav podjetje želi doseči njeno reakcijo v skladu z zastavljenimi strateškimi in drugimi cilji. Opredeljevanje ciljnih trgov, določanje strateških ciljev marketinga, oblikovanje strategij 12.

(23) in strateško pozicioniranje vsebuje zasnove odločitve na področju izdelka, marketinških poti in marketinškega komuniciranja (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 272). Sestavljajo ga štirje P-ji, začetnice angleških besed: • Product – sl. izdelek • Price – sl. cena • Place – sl. distribucija/marketinške poti • Promotion – sl. promocija/marketinško komuniciranje Slika 3: Trženjski splet. izdelek. cena 4P. marketinško komuniciranje. distribucija 2.3.5.1 Izdelek. Za vstop v menjalne procese je ključen element izdelek, prek katerega se ponudniki trudijo zadovoljevati želje in pričakovanja odjemalcev. Izdelki so skupki vrednosti, ki odjemalcu omogočajo zadovoljevanje želja in potreb ter jih lahko uvrščamo med otipljive izdelke in storitve (Pisnik Korda, Iršič, & Milfelner, 2014, str. 89). Lahko jih razlikujemo glede na trajnost (torej trajni in netrajni izdelki), na podlagi odjemalcev (namenjeni posameznikom/gospodinjstvom), na industrijske izdelke (namenjeni podjetjem) ter glede na angažiran napor in koliko tveganja smo pripravljeni vložiti v nakup (vsakdanji, preferenčni, nakupovalni, posebni izdelki). Omenjene kategorije so subjektivne, kar pomeni, da kar je za enega odjemalca nakupovalni izdelek, je za drugega lahko posebni izdelek. Izdelke pa ločimo tudi glede na ravni izdelka, ki so naslednje (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 302–307): • generična raven – vsebuje celoto sestavin, ki so nujne, da izdelek lahko konkurira na določenem trgu; • pričakovana raven – vsebuje generične sestavine in dodane sestavine, ki ciljni skupini dajejo dodatne koristi. Tukaj se pojavijo higieniki, ki so po mnenju odjemalcev nujno potrebni, vendar njihova prisotnost ne vpliva na povečanje zadovoljstva, medtem ko njihova odsotnost lahko odjemalce razburi in vpliva na njihovo nezadovoljstvo (npr. način plačila); 13.

(24) • •. razširjena raven – vsebuje sestavine in aktivnosti, ki presegajo želena pričakovanja ciljne skupine; in potencialna ali mogoča raven, ki poleg prej omenjenih ravni vsebuje še vse, kar bi lahko podjetje storilo, da pritegne nove in obdrži ciljne skupine.. Treba pa je poudariti, da ravni izdelka niso fiksne. Spreminjajo se namreč v odvisnosti od najrazličnejših vplivov kot so strategije ponudnikov, gospodarska gibanja, pričakovanja odjemalcev in konkurenčne razmere. Ponudniki zmeraj težijo k temu, da skušajo ponuditi oziroma razviti višje ravni izdelkov ter z njimi ne le zadovoljiti potrebe odjemalcev, temveč jih tudi navdušiti (Pisnik Korda, Iršič, & Milfelner, 2019, str. 108). Vsak izdelek ima tudi svoj življenjski cikel, s katerim prikazujemo gibanje izdelka skozi čas po posameznih fazah od uvajanja izdelka na trg do njegove opustitve. Ločimo štiri stopnje življenjskega cikla izdelka (Pisnik Korda, Iršič, & Milfelner, 2019, str. 111): • stopnjo uvajanja, ko se srečujemo z nizko stopnjo prodaje, visokimi stroški uvajanja izdelka na trg ter poslovanje podjetja brez dobička, • stopnjo rasti, za katero je značilna hitra rast prodaje, ki podjetjem omogoča rast dobička, • stopnjo zrelosti, za katero je značilna umiritev prodaje (najdaljša stopnja), in • stopnjo upadanja, za katero je značilno zmanjševanje povpraševanja zaradi različnih razlogov (novi trendi, nova tehnologija) ter posledično zmanjšanje dobička. Gabrijan in Snoj (2015, str. 297) poudarjata, da splet izdelka zajema generične sestavine izdelka, ki se kažejo v: • dizajnu izdelka, • ceni izdelka in kupoprodajnih pogojih, • prostoru, • kakovosti in imidžu izdelka, • embalaži in • znamki izdelka. Prav zato imajo podjetja neomejene možnosti kombiniranja sestavin izdelkov, ki jih ciljne skupine različno zaznavajo in imajo različno vsebnost in različne stopnje sestavljenosti. Pod izrazom asortiment izdelkov Gabrijan in Snoj (2015, str. 314) razumeta vse izdelke, ki jih podjetje ponuja svojim ciljnim skupinam. Asortiment lahko klasificiramo glede na (Gabrijan & Snoj, 2015, str. 314–315): • dimenzije: - po širini in - po globini; • vrste izdelkov v asortimentu: - prehrambni izdelki, - gostinske storitve, - in drugo; 14.

(25) •. •. konsistentnosti: - notranje povezan in - notranje nepovezan; cenovni in kakovostni ravni: - visoka ali nizka raven cen, - visoka in nizka raven kakovosti.. Širina asortimenta nam pokaže, koliko različnih skupin izdelkov ponuja podjetje. Globina zajema povprečno število izdelkov, ki jih podjetje ponuja v vsaki skupini izdelkov. Konsistentnost izraža, kako tesno so med seboj povezane skupine izdelkov v asortimentu z vidika uporabe, raven izdelka pa nam kaže, v katerem kakovostnem in cenovnem razredu je pretežni del ponudbe podjetja. 2.3.5.2 Cena Gabrijan in Snoj (2015, str. 341) opredeljujeta ceno kot pojavno obliko sestavine izdelka, s katero ima opravka vsak udeleženec v menjalnem procesu (povpraševalec, kupec, ponudnik, prodajalec). Povezanost izdelka in cene se kaže v tem, da izdelek mora imeti ceno, da lahko vstopa v menjalne procese, oba pa sta nujna, ne pa zadostna pogoja za uspeh izdelka na trgu. Vsi elementi marketinškega spleta hkrati povzročajo stroške in prihodke. Ceno lahko razumemo kot: • poplačilo vseh stroškov, povezanih z izdelavo izdelka, • nagrado v obliki dobička in • orožje v boju s konkurenti. Lahko govorimo tudi o naraščajočem pomenu cene, saj je cenovna prožnost dvajsetkrat večja od prožnosti oglaševanja, torej se odjemalci bolje odzivajo na aktivnosti na področju cen kot na aktivnosti v oglaševanju. Cena je tudi ena bolj prilagodljivih sestavin izdelkov, ki jo lahko uvedemo dokaj hitro in zahteva manj časa ter za uvedbo ne potrebuje dodatnih stroškov. Ob spremembi cene je prodajne učinke možno zaznati relativno hitro. Dejavniki naraščanja cen so lahko: • povečan pritisk konkurentov, • agresivne aktivnosti s ceno zaradi zasičenosti trga in presežne zmogljivosti, • novi konkurenti (cenovnimi pritiski) in • čedalje lažja dostopnost informacij, ki vodi v transparentnost. 2.3.5.3 Distribucija/marketinške poti Izdelek more biti odjemalcu na voljo v ustrezni vrednosti (odnos med koristmi in stroški), ustrezni količini in biti mora pravočasno na pravem mestu. Marketinške poti sestavljajo udeleženci in odnosi med udeleženci. Dejavnika, ki določata dolžino marketinške poti, sta izdelek in odjemalec, ločimo pa neposredne in posredne marketinške poti, kjer je dolžina marketinških poti odvisna od števila vključenih posrednikov. Temeljni cilji marketinških poti so omogočanje, ohranjanje ali povečanje prostorske, časovne,. 15.

(26) kakovostne in količinske koristnosti izdelkov (Pisnik Korda, Iršič, & Milfelner, 2019, str. 160–166). Gabrijan in Snoj (2015, str. 408) navajata, da so cilji marketinških poti predvsem v omogočanju, ohranjaju in povečevanju koristi izdelkov za ciljno skupino z vidika: • prostora, • časa, • kakovosti in • količine. 2.3.5.4 Promocija/marketinško komuniciranje Z aktivnostjo komuniciranja v marketingu želijo podjetja vplivati na vedenje svojih potencialnih odjemalcev in jih tako ozaveščajo o tem, katere potrebe lahko z izdelki zadovoljujejo. Pri tem je ključno integrirano komuniciranje, kar pomeni, da so usklajene vse aktivnosti komuniciranja, tako da bodo informacije čim bolj vplivale na odjemalca in da bo izguba informacij čim manjša (Pisnik Korda, Iršič, & Milfelner, 2019, str. 176). Gabrijan in Snoj (2015, str. 375) poudarjata, da je bistvo (marketinškega) komuniciranja v opredelitvi: • kdo sporoča (podjetje kot izvajalec marketinga), • komu sporoča (ciljni skupini), • kaj sporoča (komunikacijska sporočila), • kako sporoča (medij), • kako učinkovito sporoča (stroški doseganja ciljev), • kako uspešno sporoča (doseganje ciljev). Pri tem pa moramo opredeliti komunikacijski splet, ki zajema (Pisnik Korda, Iršič, & Milfelner, 2019, str. 185): • oglaševanje – plačano obliko neosebne komunikacije izdelkov in storitev; • pospeševanje prodaje – aktivnosti, s katerimi podjetja želijo zbuditi takojšen odziv (nakup) pri odjemalcih. Cilji pospeševanja prodaje so prepričati odjemalce za preizkus, ohranjanje obstoječih odjemalcev, podpora oglaševanju in nakup večjih količin (velja za trgovce); • odnose z javnostmi – aktivnosti, ki omogočajo graditev odnosov z različnimi skupinami; in • osebno prodajo – kjer gre predvsem za zbiranje informacij o odjemalcih, torej njihovih mnenj glede izdelka. Prilagojeni so ciljnemu občinstvu in razvijanju odnosov z odjemalci, oseben pristop je bolj zaupen, zato govorimo o večji učinkovitosti. Pojavljajo pa se tudi slabosti, kot so visoki stroški, stik z manjšim številom potencialnih odjemalcev, torej majhen doseg in nizka frekvenca. Cilji komuniciranja v marketingu pa so spomniti, obveščati in prepričevati. Podjetja jih lahko dosegajo ločeno ali kombinirano.. 16.

(27) 2.4 Izvajanje in nadzor strateškega marketinga Izvedba strateškega marketinga in nadziranje njegovega izvajanja predstavljata sklepno fazo procesa strateškega marketinga, v kateri načrtovanje strateškega marketinga preide v njegovo udejanjanje. Pod izvajanjem strateškega marketinga razumemo aktivnosti podjetja in marketinga, ki so usmerjene k naslednjima ciljema (Radonjič & Iršič, 2011, str. 136): • k opredelitvi in vrednotenju sestavin, ki so potrebne za izvajanje aktivnosti podjetja in njenega marketinga, ter • k izdelavi strateškega načrta marketinga. Pri uresničevanju začrtanih korakov iz strateškega marketinškega načrta je treba permanentno vrednotiti morebitna odstopanja od pričakovanega stanja. Strateški nadzor zajema preverjanje in stalno spremljanje uspešnosti in učinkovitosti rezultatov aktivnosti strateškega marketinga. Ker so tovrstni rezultati najpogosteje časovno razmejeni čez daljše obdobje in pogosto niso enostavno merljivi, so aktivnosti na področju strateškega nadzora zapletene in sestavljene. Med aktivnosti strateškega nadzora marketinga lahko uvrstimo (Kotler, 1994, povzeto po Radonjič & Iršič, 2011, str. 136): • oceno uspešnosti marketinga in • revizijo marketinga.. 17.

(28) 3 PRAKTIČNI DEL 3.1 Predstavitev podjetja Podjetje Serena, d. o. o., je bilo ustanovljeno leta 1992. Gre za malo trgovsko podjetje v zasebni lasti, ki na trgu nastopa kot družba z omejeno odgovornostjo. Cilj podjetja je z uspešnim poslovanjem in prodajo izdelkov iz svojega asortimenta ustvariti čim večji dobiček. Osredotočajo se na osrednjo dejavnost izdelkov široke potrošnje za dom, saj imajo v tej panogi inovativno znanje in dolgoletne izkušnje, ki jih prelivajo v celovito paleto različnih izdelkov. Od marca 2006 Serena zaposluje pet ljudi. Iz leta v leto razvijajo in širijo prodajni asortiment in tako danes kupcem nudijo že več kot 60 izdelkov. Leta 2011 je podjetje preneslo sedež podjetja iz Šentilja v Slovenskih goricah v Maribor, kamor so se preselili v moderne pisarniške in skladiščne prostore v coni TAM. Od leta 2016 naprej pa so v podjetju asortiment razširili z izdelki iz ekološke pridelave. Pričeli so s prvo slovensko certificirano ekološko kozmetiko Sunna. V 2018 letu pa so dodali še ekološke prehrambne izdelke visoke kakovosti – Raw Cocoa in BioBon (Serena, 2019). Na trgu čokolad, ki je na prvi pogled povsem razvit in kjer vlada močna konkurenca, podjetje Serena s svojo blagovno znamko Cocoa skuša redefinirati svoj položaj na trgu in postati ena izmed bolj prepoznavnih blagovnih znamk bio čokoladnih izdelkov v Sloveniji. Prav zaradi tega je po našem mnenju analiza strateškega načrtovanja marketinga znotraj tega podjetja ključna, saj tako lahko pomagamo podjetju pri uresničevanju ciljev, vizije in navsezadnje tudi poslanstva. 3.1.1 Predstavitev proučevanega izdelka Blagovna znamka Cocoa se je rodila leta 2010 v Varšavi na Poljskem, ko sta prijatelja Marcin Rendak in Karol Szwed skušala vzpostaviti spletno trgovino z bio izdelki. Verjela sta, da bodo izviren čokoladni okus dosegli le s presnimi surovinami, ki niso podvržene toplotni obdelavi. V ta namen sta najela proizvodne prostore, kjer z ekipo dvajsetih ljudi še danes proizvajajo in distribuirajo čokolado. Strast, vztrajnost in težnja po uspehu (kar včasih pomeni na stotine poskusov) ter nekaj sreče so blagovno znamko Cocoa pripeljali do tega, da ugajajo čokoladnim gurmanom širom po svetu. Svoje izdelke tržijo v Avstriji, Bolgariji, Češki, Danski, Estoniji, Finski, Franciji, Nemčiji, Norveški, Poljski, Slovaški, Švedski, Japonski in Avstraliji. Obravnavani izdelek je bio presna čokolada, ki se proizvaja iz bio surovih nepraženih kakavovih zrn s posebnimi postopki pri temperaturi, nižji od 45 °C, zaradi česar čokolada ohranja številne antioksidante in aminokisline. Slajena je s kokosovim sladkorjem, zaradi česar ima zelo nizek glikemični faktor, s tem pa izboljšuje razpoloženje. Prav tako. 18.

(29) čokolada ne vsebuje sestavin živalskega izvora (Cocoa Slovenija, 2019). Cena čokolade je 2,69 €.. 3.2 Empirična raziskava izdelka Empirična raziskava temelji na iskanju primarnih podatkov z uporabo metode spraševanja. S primarnimi podatki so mišljeni podatki, katere bomo zbrali izključno za namen raziskave. Cilj ankete je določiti profil odjemalcev izdelka X in odgovoriti na vprašanje kdo, kje in kako ti kupujejo izdelke ter kdo oziroma kaj jih spodbudi k nakupu. V ta namen smo izdelali anketni vprašalnik s pomočjo odprtokodne aplikacije za spletno anketiranje 1KA (https://www.1ka.si/). Anketo smo delili med svojimi prijatelji in znanci na socialnih omrežjih – skupno je na anketo kliknilo 324 ljudi. Upoštevali smo samo dokončane ankete, pri katerih so bili podani odgovori na vsa vprašanja. Reprezentativni vzorec tako predstavlja 155 ljudi, ki so anketo dokončali, medtem ko je 169 ljudi anketo izpolnilo neustrezno, zato njihovih odgovorov nismo analizirali. Vprašalnik je zajemal 12 vprašanj, ki so bila odprtega in zaprtega tipa, torej vprašanj, na katera anketiranec odgovori opisno brez vnaprej ponujenih odgovorov, in vprašanj, na katera anketiranec odgovori tako, da izbere enega ali več odgovorov izmed vnaprej ponujenih možnosti. Rezultati raziskave so predstavljeni opisno in s pomočjo tabel. Z metodo analize bomo v nadaljevanju predstavili velikost vzorca, povprečja, frekvence in standardne odklone. 3.2.1 Analiza rezultatov Tabela 1: Analiza rezultatov V1 V1: V katero starostno skupino spadate? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Do 20 let. 22. 14 %. 21–40 let. 82. 53 %. 41–60 let. 48. 31 %. Nad 61 let. 3. 2%. 155. 100 %. Skupaj: Povprečje: 2,2. Std. odklon: 0,7. Prvo vprašanje se je nanašalo na starost udeležencev v anketi. Na anketni vprašalnik je ustrezno odgovorilo 155 ljudi. Anketirance smo razdelili v štiri skupine: do 20 let, od 21 do 40 let, od 41 do 60 let in nad 61 let. Največ anketiranih je bilo starih od 21 do 40 let,. 19.

(30) teh je bilo 82 (53 %). Anketirancev, starih do 20 let, je bilo 22 (14 %), od 41 do 60 let jih je bilo 48 (31 %) in starejši od 61 so bili trije (2 %). Tabela 2: Analiza rezultatov V2 Imate radi čokolado? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Da. 148. 95 %. Ne. 6. 4%. Povprečje: 1,0. Std. odklon: 0,2. Z drugim vprašanjem smo nameravali zgolj pritegniti pozornost anketirancev. Odstotek nakazuje, da le redki ne marajo čokolade (95 %). Tabela 3: Analiza rezultatov V3 Katera blagovna znamka vam prva pade na misel ob pogledu na sliko?. Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Milka. 111. 72 %. Lindt. 7. 5%. Gorenjka. 14. 9%. Dorina. 3. 2%. S tretjim vprašanjem smo ugotavljali, katera blagovna znamka (u)porabniku čokolade prva pade na misel ob pogledu na sliko čokoladne tablice, ki je brez kakršnih koli otipljivih karakteristik (logotip, embalaža itd.), ki bi nakazovale, da ciljamo na specifično blagovno znamko. Od 154 ljudi jih je 111 (72 %) napisalo, da ob pogledu na sliko najprej pomislijo na znamko Milka, 14 se jih je opredelilo za znamko Gorenjka (9 %), sedem za blagovno 20.

(31) znamko Lindt (5 %) in tri osebe za Dorino (2 %). Ostali odgovori so se nanašali na ostale blagovne znamke čokoladnih izdelkov in so dosegle po 1 % odgovorov. Tabela 4: Analiza rezultatov V4 Kje najpogosteje kupujete čokolado? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. 151. 98 %. Na črpalki. 9. 6%. V trafiki. 3. 2%. V specializirani prodajalni (čokoladnici). 8. 5%. Na spletu. 0. 0%. V prodajalni. Tabela 5: Analiza rezultatov V5 Če ste pri prejšnjem vprašanju izbrali nakup »V prodajalni«, vas prosimo, da označite, v kateri prodajalni najpogosteje kupujete čokolado. Podvprašanja. Enote Frekvence. Odstotek. V Sparu. 84. 56 %. V Mercatorju. 63. 42 %. V Tušu. 25. 17 %. V E. Leclercu. 28. 19 %. V diskontnih prodajalnah (Lidl, Hofer, Eurospin). 52. 34 %. V specializiranih prodajalnah (čokoladnicah). 7. 5%. Drugo:. 11. 7%. S četrtim in petim vprašanjem smo želeli raziskali, kje odjemalci (obstoječi in potencialni) najpogosteje kupujejo čokoladne izdelke. Anketa je pokazala, da večina anketirancev nakupuje čokoladne izdelke v prodajalnah, in sicer v prodajalni Spar (55 %), kar je za podjetje spodbuden podatek, saj se v večji meri pozicionira prav na njihovih policah. Za nakup v specializiranih prodajalnah (čokoladnicah), ki imajo v asortimentu prav tako proučevane izdelke, se odloča nizek odstotek anketirancev (5 %). Zanimiv podatek je tudi to, da v diskontnih prodajalnah (Lidl, Hofer, Eurospin) nakupuje 52 vprašanih (34 %), kar. 21.

(32) bi bilo lahko pomembno pri prizadevanjih za pozicioniranje čokolade Cocoa na njihove police. Tabela 6: Analiza rezultatov V6 Kdo vam pomaga pri izbiri čokolade? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Nihče, čokolado izberem sam/-a. 128. 83 %. Prijatelji. 16. 10 %. Starši. 15. 10 %. Partner. 6. 4%. Otroci. 9. 6%. Povprečje: 2,2. Std. odklon: 0,7. Tabela 7: Analiza rezultatov V7 Ali čokolado podarite za katere izmed spodaj navedenih praznikov? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Za rojstni dan. 128. 83 %. Za božič. 16. 71 %. Za valentinovo. 15. 56 %. Drugo. 13. 8%. Povprečje: 2,2. Std. odklon: 0,7. S šestim in sedmim vprašanjem smo ugotavljali, na podlagi česa so odjemalci za obravnavani izdelek pripravljeni odšteti svoj denar. V številnih primerih se zgodi, da odločevalec o nakupu izdelka ni nujno ista oseba kot dejanski uporabnik izdelka, zato je smiselno odgovoriti na vprašanja, kdo je odločevalec pri nakupu izdelka in kakšne so značilnosti njegovega nakupnega procesa. Ugotovili smo, da 83 % odjemalcev sami izberejo čokolado, določenim odjemalcem pa pri nakupu pomagajo prijatelji, starši, otroci ali partnerji. Izhajamo iz predpostavke, da je v procesu odločanja po navadi odločevalec tudi porabnik čokolade, razen v primeru, ko kupuje darila, denimo za 22.

(33) praznike (rojstne dneve, božič, valentinovo) ali pa kupljeni izdelek podari ob posebni priložnosti (obisku, poslovnem srečanju). Tabela 8: Analiza rezultatov V8 Na lestvici od 1 (zelo nepomembno) do 5 (zelo pomembno) označite, kaj vam je pri nakupu čokolade pomembno oziroma vam ni pomembno. Podvprašanj a. Okus Cena Embalaža Blagovna znamka Poreklo Proces izdelave Vsebnost sladkorja Vsebnost kalorij BIO izdelek. Odgovori. Zelo nepomembn o. Nepomembn o. 8 (5 %) 8 (5 %) 13 (9 %) 10 (7 %). Povprečj e. Std. odklo n. Pomembn o. Zelo pomembn o. 0 (0 %) 17 (11 %) 34 (22 %) 18 (12 %). Niti nepomembn o niti pomembno 1 (1 %) 63 (41 %) 53 (35 %) 39 (25 %). 13 (8 %) 54 (35 %) 39 (26 %) 65 (42 %). 131 (86 %) 11 (7 %) 13 (9 %) 21 (14 %). 4,7 3,3 3,0 3,5. 0,9 0,9 1,1 1,1. 16 (11 %) 18 (12 %). 20 (13 %) 35 (23 %). 47 (31 %) 52 (34 %). 41 (27 %) 36 (24 %). 28 (18 %) 12 (8 %). 3,3 2,9. 1,2 1,1. 19 (12 %). 26 (17 %). 50 (33 %). 37 (24 %). 21 (14 %). 3,1. 1,2. 26 (17 %). 35 (23 %). 53 (35 %). 27 (18 %). 12 (8 %). 2,8. 1,2. 53 (35 %). 31 (20 %). 43 (28 %). 21 (14 %). 5 (3 %). 2,3. 1,2. Pri osmem vprašanju nas je zanimalo, kaj je odjemalcu pri izbiri in kasneje nakupu čokolade pomembno oziroma mu ni pomembno. Izvedeli smo, da odjemalci dajejo največji poudarek okusu čokolade (86 % – zelo pomembno), kar je sicer subjektivno, vendar precej logično. Cena in embalaža sta za mnoge izmed anketiranih nepomembna, enako tudi proces izdelave, vsebnost sladkorja in kalorij ter bio izdelek. Bistveno je, da se odjemalci za nakup čokolade odločajo na podlagi blagovne znamke (42 % – pomembno). Iz tega bi lahko sklepali, da se odjemalci odločajo za tiste izdelke, ki jih poznajo, oziroma za tiste izdelke, ki se pogosto pojavljajo v njihovih mislih. V današnjem času smo zasičeni z oglasi in prav nič čudno ni, da odjemalci kupujejo tiste izdelke, ki jih vsakodnevno opažajo na spletu, televiziji, radiu. Tabela 9: Analiza rezultatov V9 Ali ste že slišali za bio presno čokolado Cocoa? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Da. 42. 27 %. Ne. 109. 70 %. Povprečje: 1,7. Std. odklon: 0,2. 23.

(34) Pri devetem vprašanju nas je zanimalo, koliko anketiranih pozna blagovno znamko Cocoa. 27 % ljudi je že slišalo za bio presno čokolado Cocoa, medtem ko je 70 % anketirancev zanjo slišalo prvič. Tabela 10: Analiza rezultatov V10 Če ste na prejšnje vprašanje odgovorili z »Da«, označite, kje ste zasledili čokolado Cocoa. Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Na Facebooku. 22. 14 %. Na Instagramu. 82. 53 %. Med promocijo izdelka v prodajalni. 47. 31 %. Na sejmih/festivalih. 3. 2%. Povprečje: 2,2. Std. odklon: 0,7. Tisti, ki so na predhodno vprašanje odgovorili z da, so v največji meri zasledili izdelek na socialnih omrežjih, predvsem na Instagramu (53 %). 31 % ljudi se je z izdelkom srečalo med promocijo izdelka v prodajalni, medtem ko 2 % predstavljajo tisti, ki so čokolado zasledili na sejmih in dogodkih, kjer so bili predstavljeni izdelki Cocoa. Tabela 11: Analiza rezultatov V11 Koliko denarja bi bili pripravljeni odšteti za 50 g bio presne čokolade blagovne znamke Cocoa? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. 0,50 €–1 €. 20. 13 %. 1 €–2 €. 82. 53 %. 2 €–3 €. 41. 26 %. Več kot 3 €. 3. 2%. Drugo:. 6. 4%. Povprečje: 2,3. Std. odklon: 0,9. 24.

(35) Z enajstim vprašanjem smo preverjali, koliko denarja bi bili anketiranci pripravljeni odšteti za 50 g bio presne čokolade blagovne znamke Cocoa. Cena izdelka znaša 2,79 € in je v anketi nismo navedli. 82 anketiranih bi bilo za 50 g bio presne čokolade Cocoa pripravljenih odšteti od 1 € do 2 €, kar predstavlja največji odstotek. Predpostavljamo, da odjemalci kupujejo sorodne izdelke v istem cenovnem razredu in so se zato odločili za omenjeni odgovor. Enainštirideset ljudi je pravilno določilo ceno. Skupno gledano, 63 % izprašanih oziroma 102 človeka izdelka ne bi kupila, saj je v njihovih očeh predrag. Cena za odjemalca predstavlja vložek, ki ga mora žrtvovati, da si pridobi izbrani izdelek, kajti v nasprotnem primeru bo odjemalec izbral konkurenčni, cenejši izdelek. Tabela 12: Analiza rezultatov V12 Pri spletnem nakupu vam Cocoa ne zaračuna poštnine. Ali to za vas predstavlja dodano vrednost? Odgovori. Frekvenca. Odstotek. Da. 120. 77 %. Ne. 6. 4%. Mi je vseeno. 21. 14 %. Povprečje: 1,3. Std. odklon: 0,2. Z dvanajstim vprašanjem smo ugotavljali, ali brezplačna poštnina pri spletnem nakupu za odjemalce pomeni dodano vrednost izdelka. Sto dvajset ljudi (77 %) je odgovorilo pritrdilno, medtem ko je bilo 21 vseeno (14 %).. 3.3 Strateška analiza in diagnoza izdelka X 3.3.1 Analiza notranjega okolja podjetja Organizacijska struktura je v podjetju jasno opredeljena. Hierarhično gledano, je na vrhu podjetja direktorica, ki je hkrati tudi ustanoviteljica in družbenica družbe. Njena temeljna naloga v podjetju je vodenje delovnega procesa vse od nabave do prodaje izdelkov. Raven nižje sledi vodja marketinga, ki skrbi za podobo podjetja, predvsem prek socialnih omrežij. Za razvoz izdelkov skrbijo trgovski potniki, ki so razpršeni glede na geografska področja in glede na odjemalce. Skladiščnik je odgovoren za pravočasen, pravilen in varen prevzem izdelkov, njihovo skladiščenje v proizvodnjo in nadaljnjo prodajo. S širitvijo novih izdelkov in novimi ter izboljšanimi okusi čokolade v podjetju narašča potreba po dodatnem kadru, zlasti pri pospeševanju prodaje – promocijo izdelkov v prodajalnah, za kar v večini zaposlujejo študente prek različnih študentskih servisov.. 25.

(36) Slika 4: Organizacijska struktura podjetja. direktorica vodja marketinga trgovski potniki. študentje. skladiščnik. Podjetje se nahaja v industrijski coni Tezno v Mariboru, kjer imajo sodobne pisarniške in skladiščne prostore. Novi prostori in lokacija blizu avtoceste so doprinesli tudi k hitri odzivnosti in znižanju stroškov poslovanja (Serena, 2019). Tržne prednosti podjetja so gotovo dolgoletne izkušnje na področju prodaje izdelkov široke potrošnje in distribucije izdelkov končnim kupcem (posrednikom). Zaradi majhnosti podjetja in dobro opredeljene organizacijske strukture se podjetje z lahkoto prilagaja trgu ter tako bistveno lažje znižuje stroške. V primeru potrebe po reševanju konfliktov ali posebnega povpraševanja kupcev direktorica komunicira s strankami neposredno. Finančnih dejavnikov ne analiziramo, podjetje jih namreč šteje za poslovno skrivnost. 3.3.2 Analiza zunanjega okolja podjetja 3.3.2.1 Analiza odjemalcev Odjemalci na proučevanem trgu so posamezniki, ki primarno želijo zadovoljiti potrebo po izdelku čokoladi, sekundarno pa po ekološkem izdelku visoke kakovosti. V prvi fazi bomo ugotavljali, kdo so dejanski in potencialni odjemalci. Čokolada je ena najbolj priljubljenih sladic na svetu, zato je postala izdelek množične potrošnje: povprečen Evropejec na leto poje več kot 5,2 kilograma čokolade. Avstrijci in Nemci pojedo povprečno 9 kilogramov čokolade na leto, kar jih uvršča med vodilne v Evropi, medtem ko Slovenec v povprečju zaužije 5,8 kilograma čokolade na leto (Südwind, Focus, 2016). Vsako podjetje analizira objektivizirane in subjektivizirane značilnosti odjemalcev, tj. tistih tržnih udeležencev v menjalnem procesu, ki predstavljajo točko »tržnega vzvoda«, to so bodisi posredniki bodisi končni odjemalci (Radonjič & Iršič, 2011, str. 300). V naši. 26.

(37) raziskavi smo se omejili na porabnike čokolade, ki prihajajo z geografskega področja R. Slovenije. Odjemalci – posredniki: • Spar, • Mercator, • Tuš, • E. Leclerc Maribor. Odjemalce bomo glede na demografske spremenljivke (starost) razdelili na: • starostno kategorijo do 20 let, • starostno kategorijo od 21 do 40 let, • starostno kategorijo od 41 do 61 let in • starostno kategorijo nad 61 let. Odjemalce bomo glede na psihografske spremenljivke razdelili na: • vegane in • poznavalce čokolade. Podjetje trži izdelek, ki se prodaja pod tržnim imenom Cocoa, in meri na vsakega posameznika, ki ima potrebo po izdelku čokolada. Z geografskega vidika proučevano podjetje nima omejitev, saj svoj izdelek tržni prek spleta (https://www.cocoa.si/trgovina/), do katerega imajo odjemalci dostop povsod po svetu. Omejena je zgolj na odjemalce, ki kupujejo izdelke v blagovnicah Spar, Mercator, Tuš in E. Leclerc Maribor, saj izdelke tržijo zgolj na njihovih policah. Demografsko gledano, pa je podjetje osredotočeno na ljudi različne starosti ne glede na kulturne, družbene, osebne in psihološke dejavnike, vse od otrok do starejših. Ker je dejanske odjemalce podjetja Serena praktično nemogoče določiti – v našem primeru namreč ne gre za homogeno množico odjemalcev s točno določenimi preferencami, imamo v nadaljevanju pred očmi povprečnega potrošnika (iz R. Slovenije). Ciljne segmente odjemalcev smo seveda skušali čim bolj natančno opredeliti glede na odgovore iz anketnega vprašalnika in s sklepanjem o karakteristikah potencialnih odjemalcev. Med sestavne dele analize, s katero opredelimo, kaj odjemalci kupujejo, uvrščamo predvsem otipljive in neotipljive značilnosti izdelkov, zaznane prednosti izdelkov pri odjemalcih ter zaznane koristi izdelka pri zadovoljitvi potrebe oziroma želje odjemalcev. Med otipljive in neotipljive značilnosti izdelkov sodijo predvsem: vrsta izdelka, njegova sestava, barva, embalaža, količina izdelka, vrsta uporabe izdelka, znamka, izvor proizvajalca, obseg in vrednost nakupa. Na osnovi tako zbranih informacij je smiselno ugotoviti tudi stopnjo pomembnosti posameznih značilnosti izdelka pri njegovem nakupu (Radonjič & Iršič, 2011, str. 301). Odjemalci postajajo vse bolj ekološko usmerjeni in stremijo k zdravemu načinu življenja. Ozaveščeni kupci se raje odločajo za nakup zdravih prigrizkov, zato v zadnjem času bio čokoladni izdelki predstavljajo trend in vir konkurenčnih prednosti. Prav tako je mogoče. 27.