Mary Beth O’Neill
COACHING
A vezetõi szerep és feladat tudatosítása
A fordítás alapja:
Mary Beth O’Neill: Executive Coaching with Backbone and Heart: A Systems Approach to Engaging Leaders with Their Challenges. Second Edition, Jossey-Bass an imprint of John Wiley & Sons, 2007
Szöveg © Mary Beth O’Neill, 2007 Fordította: Németh Ádám Fordítás © Németh Ádám, 2008
Szaklektor: Koczka Terézia Szerkesztette: Szentirmai Dóra Felelõs szerkesztõ: Falcsik Mari
Borítóterv: Almássy Csaba
ISBN 978-963-9686-42-7
Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus,
fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni.
Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2008 Felelõs kiadó: Szauer Péter
Nyomdai elõkészítés: Sörfõzõ Zsuzsa www.hvgkonyvek.hu
Nyomás: Dürer Nyomda Kft. Felelõs vezetõ: Kovács János
TARTALOM
AJÁNLÁS A MAGYAR KIADÁSHOZ (Koczka Terézia) 9
ELÕSZÓ 13
ELSÕ RÉSZ
ALAPFOGALMAK – A coach hozzáállása
1. Bevezetés a vezetõi coachingba 25
2. Erõs hiteles jelenlét kialakítása 39
3. Rendszerszerû gondolkodás 65
4. A coach a háromszögben 89
MÁSODIK RÉSZ
MÓDSZERTAN – A coaching négy fázisa
5. 1. fázis – Szerzõdéskötés 117
6. 2. fázis – Tervezés 167
7. 3. fázis – Közvetlen coaching 189
8. 4. fázis – A tapasztalatok összegzése 215
HARMADIK RÉSZ
SPECIÁLIS ALKALMAZÁSOK
10. Stratégiai váltás – átállás a vezetõi coach szerepére 255 11. Hogyan segítsünk a vezetõknek, hogy hatékony coachingot
nyújthassanak alkalmazottaiknak? 271
UTÓSZÓ: COACHING A COACHNAK 293
„A” MELLÉKLET n Fõbb feladatok és eredmények az egyes
coachingfázisokban 295
„B” MELLÉKLET n Önértékelõ ív a vezetõi coachinghoz szükséges
készségek és képességek felméréséhez 299
„C” MELLÉKLET n Kérdések ügyfeleinkhez 305
„D” MELLÉKLET n A coaching és a tanácsadás ötvözése
a minél jobb eredmények érdekében 309
JEGYZETEK 317 KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS 323 A SZERZÕRÕL 325 BIBLIOGRÁFIA 327 NÉV- ÉS TÁRGYMUTATÓ 329 6 n TARTALOM
AJÁNLÁS A MAGYAR KIADÁSHOZ
Egyetlen ismeret van, a többi csak toldás: Alattad a föld, fölötted az ég, benned a létra.
(Weöres Sándor: A teljesség felé)
Igen, ez így igaz. De hogy induljak el, ha nem látom a tetejét? Biztosan áll a lábán ez a létra? Nem dõl el, épp amikor már elég magasan vagyok ahhoz, hogy jó nagyot essek? Elég ügyes vagyok, hogy eljussak a tetejé-re? Meg lehet ezt a kalandot osztani valakivel? Valakivel, aki megérti, mit élek át?
Ne is folytassuk: megannyi kérdés, és csak kevés biztosnak tûnõ válasz. A vezetõ pozíciójú dolgozó férfiak és nõk egy dolgot tudnak bizto-san: ha az a feladat, hogy az általuk vezetett csapatnak fel kell másznia, akkor biztos õk azok, akiknek ezt legelõször kell megtenniük.
Mary Beth O’Neill könyvébõl olyan tudást nyerhetünk, amivel veze-tõi szerepünkben, feladataink végrehajtása közben a dilemmáinkban ta-lán biztosabban, kevesebb kétellyel tudunk dönteni. E tudás lényege ab-ban áll, hogy ha elsõként kell is elindulnunk, vezetõként sem kell mindig magunkra maradni a szerepünkkel. Van valaki, akit megkérhetünk, hogy jöjjön velünk, lépjen egy ritmusban a mi lépéseinkkel, figyelje, amit teszünk – és segítsen minket. Elsõsorban azzal, hogy dilemmáinkat megbeszélhetjük vele, erõt meríthetünk a következõ lépéshez; hogy sze-retettel – igen, jól olvassák: szesze-retettel – figyeli minden következõ lépé-sünket. Az ilyen embert az teszi hitelessé, hogy hasonló élményei miatt érti és elfogadja a szorongásainkat átmeneti bizonytalanságunkat. Meg-hallgat minket, értõen támogat, és persze drukkol – magának is! –, hogy sikerrel járjunk.
Segítséget sem kérni, sem elfogadni nem könnyû. Különösen annak, akitõl erõt, határozottságot, céltudatos viselkedést, iránymutatást, ered-ményt várnak.
Elcsépelt mondat, hogy az életben egyvalami biztosan állandó: a vál-tozás. Azt sokkal kevésbé fogadjuk el, hogy az ellenállás legalább ennyi-re természetesen fellépõ emberi ennyi-reakció. Amit tehetünk, hogy
ellenállá-sunkat, amennyire csak lehet, mi magunk csökkentjük: ha képesek va-gyunk a folyton változó környezet ingereire rugalmasan válaszolni, kevesebb energiánkat nyeli el a túl merev viselkedés, csökkenthetõ a vál-tozásért fizetendõ ár, ami mindig valamilyen természetû fájdalom for-májában jelentkezik. A coach ezt a lelki rugalmasságot segít megtalálni és fejleszteni magunkban azzal, hogy az akadályokkal nehezített terepen segít tudatossá tenni mindazt, amit útközben tanulunk.
A vezetõknek különleges felelõsségük van az olykor drámai sebesség-gel és váratlanul – változó világban. Ki kell jelölniük a célt, és elérniük, hogy az általuk vezetett szervezet tagjai elkötelezzék magukat a célnak. O’Neill könyve megmutatja, hogy a segítséget kérõ coachee és a támo-gatást nyújtó coach munkája csakis az eredménnyel (és nem pusztán a teljesítménnyel) igazolható, mégpedig azzal az eredménnyel, amit az elõbbi fogalmazott meg az út elején. A coach támogatásával jó eséllyel meg lehet találni az eredményhez vezetõ optimális megoldást. A vezetõ felelõssége, hogy elfogadja a feladatot, megfogalmazza a részét benne, és ha szükséges, változtasson a saját viselkedésén, hogy válaszként szin-tén megváltozott viselkedést kaphasson. Felelõs azért, hogy a nehézségek közepette a következõ lépésen töprengjen, és tudja, hogy csakis így õriz-heti meg az egyensúlyt a zûrzavarban.
O’Neill könyvének egyik legnagyobb érdeme, hogy vitathatatlan fel-tételként artikulálja a coach munkájában az ész és szív egyensúlyát, je-lenlétének határozott képviseletét, e viselkedés összes (jó és rossz) kö-vetkezményével együtt.
Egy szervezet (sõt társadalom) szövetét az emberek interakcióiból szövik maguk a résztvevõk. O’Neill kapcsolati háromszögeiben érthetõ-vé válik, rendszerbe kerül a személyi/szervezeti interakciók megannyi sajátossága és dinamikája – így válnak kezelhetõvé, s ha az eredmény el-éréséhez az szükséges, megváltoztathatóvá. O’Neill nevén nevezi a dé-mont, aki így már egyáltalán nem ijesztõ, sõt – épp ezzel az eljárással – sikerrel megszelídíthetõ.
Ajánlom a könyvet minden olvasónak, akit a személyes eredményes-ség és fejlõdés elkötelezett híve, legyen vezetõ vagy coach, vagy egysze-rûen csak közösségben élõ és dolgozó ember.
Koczka Terézia
MBA-fokozatú tanácsadó, tréner és coach, a könyv szaklektora
10 �AJÁNLÁS A MAGYAR KIADÁSHOZ
MBA, tanácsadó, tréner, coach a könyv szaklektora
ELÕSZÓ
Eredetileg nem akartam vezetõi coach lenni, de lassanként azzá váltam. Egy vállalat belsõ tanácsadójaként több olyan vezetõvel találkoztam, akinek gyakran elkerülte a figyelmét, hogy vezetõi stílusának bizonyos jellemzõi miatt nem képes olyan hatékonyan dolgozni, ahogyan szeret-ne. A szervezetfejlesztés terén végzett elsõ munkáim során volt szeren-csém olyan vezetõkkel és ügyfelekkel találkozni, akik megmutatták az üzleti eredmények elérését lehetõvé tevõ szakmai fogásokat, ugyan-akkor fenntartás nélkül nyitottak voltak szakértelmemre a projektme-nedzsment és a facilitálás terén. Így abban a megtiszteltetésben volt ré-szem, hogy olyan kérdéseken és feladatokon dolgozhattam e fõ döntés-hozók partnereként, amelyeket õk mind a szívügyüknek tekintettek.
Karrieremet az is segítette, hogy sok idõt töltöttem vállalatvezetõk irodáiban, amint fontos üzleti kérdésekrõl tárgyaltunk négyszemközt. Volt, hogy az adott vezetõ elégedetlen volt a projekt elõrehaladásával. Ilyenkor két lehetõség közül választhattam: az egyik – magamra veszem ezt a negatív visszajelzést, és arra a következtetésre jutok, hogy a többi vezetõhöz hasonlóan én is cserbenhagytam õt; a másik – az õ vezetõi viselkedésében keresem meg azt a mintát, amely miatt ide jutottunk. Belsõ tanácsadói tevékenységem legelsõ évében mindig az elõbbi lehe-tõséget választottam. Ez egyrészt tapasztalatlanságomnak, másrészt a mindenhatóság hamis képzetének volt tulajdonítható („mindig minden az én hibám”). Idõvel, ahogyan látóköröm szélesedett, egyre gyakrab-ban választottam a második lehetõséget.
A COACHING IRÁNTI ELHIVATOTTSÁG FELFEDEZÉSE Szóval ott ültem, szemben az elégedetlen vezetõvel. Csalódottságáról kezdtem faggatni, és feltettem neki a kérdést, hogy megítélése szerint milyen külsõ okok juttatták ide, és vajon mennyiben tehetõ õ maga fele-lõssé ezért az egyre rosszabb eredményért. Beszélgetéseink kezdetben rövidek voltak. Ahogy egyre gyakorlottabbá váltam, képességeimet fo-kozatosan beépítettem az üzleti céljaikról folytatott rendszeres beszél-getéseimbe (a vezetõi coachingra való átváltást részletesebben a 10. fe-jezet tárgyalja).
Coachingtevékenységem másik fejlõdési vonala a vezetésfejlesztési trénerként végzett munkámból bontakozott ki. Azt azért gyorsan leszö-gezem, hogy a tréningjeim kimondottan jól sikerültek. Érdekesek és gyakorlatorientáltak voltak, s a tapasztalataimra épültek. A vezetõk vi-szont – mondjuk úgy – elviselték a tréninget. Õk maguk meglehetõsen önelégültek és elégedettek voltak a vezetõi képességeikkel, legalábbis egészen addig, amíg valahol el nem akadtak. Ám amint a nagyobb üzleti forgalom, a bosszantó alkalmazottak, az alacsony termelékenység vagy egy meghiúsult változási kezdeményezés miatt súlyos és sürgetõ dilem-mák kezdték gyötörni õket, máris hozzám rohantak segítségért. Az adott helyzetben nyilvánvalóan jóval erõsebb volt bennük a vágy, hogy valamilyen megoldást találjanak, mint az én óráimon. Mikor kettesben leültünk, hogy problémáikat átbeszéljük, örömmel segítettem nekik navigálni a feladatok vagy a csapatra váró kihívásokkal kapcsolatos dilemmáik között, amelyek számukra az elsõ pillantásra ijesztõnek tûntek.
Már jó ideje vezetõi coachként dolgoztam, amikor kezdtem annak is tartani magamat. Ez természetes módon következett azokból a szerve-zetfejlesztési projektekbõl, amelyek során a vezetõk hozzám fordultak segítségért. Már tíz éve foglalkoztam coachinggal, amikor kikristályo-sodott bennem az itt bemutatott módszertan. Napjainkban munkám során elsõsorban vezetõi coachinggal, ezen belül is egyszemélyes és cso-portos coachinggal foglalkozom.
Hálás feladatnak tartom, mert a munka egyrészt kihívás, másrészt lel-kesítõ, szórakoztató és ösztönzõ. Eddig több olyan ügyfélhez volt sze-rencsém, aki hajlandó volt arra, hogy a jelentõs szervezeti változások fõ alkotóelemeit önmagában keresse. Ez teljes elkötelezettséget és kocká-zatvállalást kíván az ügyfél és a coach részérõl egyaránt.
Kimondottan élvezem, amikor a vezetõkkel fontos útkeresztezõdés-hez érkezünk: 1-es számú út: vezetõi képességek fejlesztése; 2-es számú út: üzleti eredmények elérése. Ha a vezetõi coaching a kettõ metszés-pontjára összpontosít, akkor a szervezetek két legyet ütnek egy csapás-ra: úgy fejlõdik a vezetõ, hogy közben mindent megtesz az eredmények eléréséért. Nem arról van szó, hogy munkája elõtt vagy után idõt szakít a fejlõdésre, hanem aközben fejlõdik, hogy végzi a munkáját. S mi lehet elõnyösebb a szervezetnek, mint amikor e metszéspontban dolgozunk együtt a vezetõkkel? Számos vállalatnál hagyományosan különválaszt-ják a vezetõképzésre és a nyereségnövelésre irányuló tevékenységeket. Az elkülönült területeken dolgozó emberek gyakran képtelenek a cél ér-dekében együttmûködni. A vezetõi coaching ebben a könyvben defini-ált és bemutatott fajtája a két út keresztezõdésében történõ munkavég-zésre és az együttmûködésre épül. A vezetõi coaching lényege, hogy tá-mogassa a vezetõket abban, hogy a dilemmáik megoldása közben szerzett tudást közvetlenül a szervezet számára hasznot hozó eredmé-nyekké alakítsák át.
A vezetõi coaching lényege, hogy támogassa a vezetõket abban, hogy a dilemmáik megoldása közben szerzett tudást közvetlenül a szervezet számára hasznot hozó eredményekké alakítsák át.
KINEK SZÓL EZ A KÖNYV?
A coaching számos szakterület mûvelõinek felkeltette az érdeklõdését. Vannak olyan szakemberek, akik hagyományos üzleti háttérrel rendel-keznek, és az alábbi szervezeti szerepkörök egyikébõl válnak coachcsá:
n belsõszervezet-fejlesztési szakember;
n külsõ tanácsadó;
n humánerõforrás-osztály munkatársa;
n coachingkészségeket igénylõ pozíciók, mint például projektvezetõ, mérnök és információs rendszerekért felelõs vezetõ.
Mások az elõbbiektõl eltérõ helyekrõl, például tanácsadói pozícióból ér-kezve választják a vezetõi coachi pályáját. Szakmai elõélettõl függetlenül,
ha a kedves Olvasó azonosulni tud az alábbi kijelentések valamelyikével vagy zömével, akkor biztosan hasznosnak találja majd ezt a könyvet:
n Coachingtevékenységem hatékonysága elért egy szintet, de
szeret-nék egy újabb, magasabb szintre lépni.
n Nem tudom, hol van az a pont, amikor az egyszemélyes vezetõi
coachingba érdemes a vezetõ csapatát is bevonni.
n Ügyfeleim nem aknázzák ki annyira az általam nyújtott szolgáltatás
lehetõségeit, mint amennyire megtehetnék.
n Ösztönösen érzem, mi fog jól mûködni a coaching során, ám azt
nem tudom megmondani, miért mûködik. Néha pedig egyáltalán nem is mûködik.
n Jelenlegi coachingügyfelem nem hajlandó megfogadni a tanácsaimat. n Nem szeretném, ha ügyfeleim szorongása rám is átragadna.
Szeret-nék továbbra is a hasznukra lenni.
n A coaching több különbözõ fajtájával is szeretnék foglalkozni: az
egyszemélyes, a csoportos, a „színfalak mögötti” és a közvetlen coachinggal.
n Szeretném, ha az ügyfélnek még határozottabb visszajelzést
tud-nék adni.
MIÉRT MÁS EZ A KÖNYV, MINT A TÖBBI?
A coaching témájáról számos könyv látott már napvilágot, amelyek bemutatják, milyen készségekre építve segíthetünk egyes vezetõknek, hogy munkájukat nagyobb hozzáértéssel és nagyobb lelkesedéssel vé-gezzék. E könyvek fõ célközönségét olyan vezetõk alkotják, akik szeret-nék megtanulni, hogyan tudják jobban támogatni alkalmazottaikat. Két kitûnõ példám Hargrove (1995) és Bell (1996). Noha e két szerzõ a menedzsereknek szánta könyvét, általában az üzleti coachok számára is hasznos lehet, ha megismerkednek a coaching egymásra épülõ alapkész-ségeivel. A Coaching más területet igyekszik feltárni.
Elõször is, könyvem a szakma olyan mûvelõihez szól, akik vállalatve-zetõknek nyújtanak coachingot. E vezetõi coachoknak abban a megtisz-teltetésben van részük, hogy napjaink vállalatait vezetõ és a szervezetek fejlõdési irányát meghatározó nõkkel és férfiakkal dolgozhatnak együtt. Ez a megtiszteltetés azzal a felelõsséggel párosul, hogy a coachnak olyan
meghatározó partnerként kell a vezetõt támogatnia, hogy ez lehetõvé te-gye a sikeres változást. Ezennel – szándékom szerint – a vezetõi coaching szakirodalma is megszületik.
Másodszor, ellentétben azokkal a coachingmódszerekkel, amelyek adott technikákkal idéznek elõ változást az ügyfélben, könyvem arra he-lyezi a hangsúlyt, hogy a coach saját jelenlétén keresztül nyújtson segít-séget az ügyfélnek. A vezetõi coaching nem arról szól, hogy a vezetõk egyszerû készségfejlesztõ tréningen vesznek részt. Sokkal inkább arról, hogy megtanulunk együtt lenni a vezetõvel, amint õk a saját világukban keresik a megfelelõ utat, és észrevesszük azokat a kulcsfontosságú pilla-natokat, amikor a legnyitottabbak a tanulásra.
Fontos, hogy megértsük e három dolog, a jelenlét, a tanulás és a cse-lekvés lényegét. Ezek egyike sem írja felül ügyfeleink azon igényét, hogy üzleti eredményeket tudjanak felmutatni. A vezetõi coachingnak fontos szerepet kell játszania az üzleti eredmények elérésében, a coachnak pe-dig ügyfele üzleti partnerévé kell válnia (5. fejezet). Ez azt jelenti, hogy a coach segít a vezetõnek szembenézni az üzleti eredmények elérését gátló kihívásokkal, és látni azt, miként akadályozzák õk maguk saját tel-jesítményüket. A coaching sikeressége, illetve az üzleti eredményesség szempontjából a leglényegesebb kérdés az, hogy a döntõ pillanatokban a coach miként irányítja kapcsolatát a kihívásokkal szembenézõ vezetõvel. Harmadszor, könyvünk azokat a nagyobb rendszerben ható erõket helyezi a középpontba, amelyek a vezetõi coach figyelmét igénylik. „Nagyobb rendszerben ható erõkön” a szervezet olyan erõterét értem, amely a benne dolgozókat formálja és befolyásolja (az interakciós erõ-terek és hatásaik meghatározása a 3. fejezetben olvasható). Az emberek öntudatlanul is érzelmileg reagálnak erre a térre, ami vagy segíti, vagy gátolja hatékonyságukat. A vezetõk e téren belül cselekednek és reagál-nak, az általuk irányított személyekkel együtt. Ha a coach nem veszi észre, hogy a rendszer milyen hatást gyakorol az ügyfélre, nem lesz ké-pes megérteni, néha miért sikertelenek a beavatkozásai. Ha a coach a coaching általános szakirodalmában bemutatott készségeket rendszer-szemlélet nélkül használja, erõfeszítései csupán korlátozott eredménye-ket fognak szülni.
A rendszerszemléletnek köszönhetõen a coach új módon szemlélheti a vezetõ világát. A Coaching rendszerközpontú megközelítést alkalmaz, és bemutatja, mit jelent és milyen lehetõségeket kínál ez annak a coach-nak, aki ezt a fajta szemléletmódot választja.
Noha rendszerszemléletre van szükség ahhoz, hogy a coach megértse a vezetõt körülvevõ világot, azt is látnia kell, hogy a vezetõ rendszere milyen hatással lehet rá. Ez könyvünk központi tétele és nagy feladata. A coachnak meg kell ismernie, hogyan hat rá az ügyfél erõtere, mert csak így õrizheti meg saját egyensúlyát az erõtérben, és segíthet ugyan-ebben az ügyfélnek. Ha e kétfókuszú nézõpontot alkalmazva a coach képes a vezetõt és önmagát a rendszeren belül szemlélni, akkor eredmé-nyesen alkalmazhatja a coaching irodalmában leírt készségfejlesztõ tech-nikákat. Vagyis, végre felfedezheti a képességeiben rejlõ lehetõségeket.
A KÖNYV FELÉPÍTÉSE
A könyv két sziklafal között navigál: a coachingról való gondolkodás és a coaching módszertana között. A könyvet egy folyónak képzelem, amely végigrohan a két szikla határolta szurdokban, amely megszabja alakját és erejét.
Mikor már úgy tûnik, hogy a jelenlét és a rendszerek filozófiája veszít gyakorlati hasznából, felbukkan egy módszer, amely utat mutat. Ha a módszer a szervezet zûrzavaros kihívásaihoz képest túlságosan racioná-lissá válik, a pillanatban rejlõ lehetõséget megragadva megakadályozha-tó, hogy a módszer elcsépeltté váljon. Ez kicsit arra hasonlít, mint mi-kor Alice Tükörországban az erdõben sétálva a hirtelen eltûnõ ösvényen találja magát. Amikor egy kitaposott nyomon haladunk (a módszer), és az ösvény hirtelen eltûnik a szemünk elõl, meg kell tanulnunk kiismerni az erdõt (megragadva jelenlétünket a pillanatban), és tájékozódnunk benne.
A következõkben röviden összefoglalom és bemutatom a könyv fel-építését.
Elsõ rész: Alapvetõ fogalmak – A coach hozzáállása
Az elsõ fejezet meghatározza a vezetõi coaching definícióját, és feltárja a könyv három fõ alapelvét. Ezek: a coach önmenedzsmentje, a rendszer-szemlélet, valamint az elõzõ két alapelvvel összeegyeztethetõ módszer-tan. A fejezet elmagyarázza az egyenes szó (backbone) és a nyitott szív (heart) kapcsolatát a coach önmenedzsmentjének elvével.
A második fejezet a hiteles jelenlét (signature presence) kifejlesztésé-vel foglalkozik, vagyis azzal, ahogyan a coach az egyenes beszédhez és a nyitott szívhez szükséges tulajdonságait és képességeit a felszínre hozza. Négy olyan módszert vagy lépést mutatok be, amelyek elõsegí-tik a coach és a vezetõ számára egyaránt hasznos hiteles jelenlét meg-születését.
A harmadik és negyedik fejezet azokról a módszerekrõl szól, ame-lyekkel a rendszerdinamika alapján beleláthatunk az ügyfél rendszerébe, és felismerhetjük a vezetõ és a coach között létrejövõ rendszert, amely-nek számos változóját meg kell figyelnünk. Ez a két fejezet néhány fon-tosabb változóra helyezi a hangsúlyt. Ha a coach tudatosan odafigyel ezekre a rendszerszerû koncepciókra, sokkal nagyobb a valószínûsége annak, hogy sikerül megszabadítania az ügyfelet és a szervezetet saját rendszerük káros jellemzõitõl.
Második rész: Módszertan – A coaching négy fázisa
Az ötödik–nyolcadik fejezet a coachingfolyamat négy alapvetõ fázisát vázolja fel. Ezek: a szerzõdéskötés, a tervezés, a közvetlen beavatkozás (közvetlen coaching) és a tapasztalatok összegzése. Ezeknek köszönhe-tõen kezdõ és gyakorlott coachok egyaránt mélyrehatóbb szolgáltatást és segítséget nyújthatnak ügyfeleiknek. A módszer sikere jórészt azon múlik, sikerül-e hitelesen jelen lenni a coaching folyamatában, és meg-õrizni a rendszerszemléletet. A kilencedik fejezetben a tapasztalatok összegzésének lényeges részeként bemutatjuk, hogyan számítható ki a coachingmegbízásba fektetett erõforrások megtérülése.
A rendszerszerû gondolkodás és a hiteles jelenlét kombinációja rendkívül meggyõzõ és hatékony folyamatot hoz létre.
Harmadik rész: Speciális alkalmazások
A tizedik fejezet olyan külsõ és belsõ tanácsadóknak, trénereknek és em-berierõforrás-szakembereknek szól, akik a szervezetekben folyamatokat és projekteket facilitálnak. Ez a fejezet azokat az eseteket mutatja be,
amelyekben a vezetõket a coach nem közvetlenül támogatja. Azt is fel-vázolja, milyen beszélgetéseket kell a coachnak a vezetõkkel folytatnia ahhoz, hogy coachként tekintsenek rá.
A tizenegyedik fejezetben pedig arról írok, miként segítheti a coach azokat a vezetõket, akik beosztottaiknak nyújtanak coachingot. A veze-tõi coachok gyakran dolgoznak együtt olyan ügyféllel, aki igyekszik maga is sikeres coachcsá válni. Ebben a fejezetben elmagyarázom, ho-gyan segíthetünk a vezetõknek hatékonyabb coachcsá fejlõdniük.
HOGYAN HASZNÁLJUK A KÖNYVET?
A Coaching kézikönyvként is használható. A fõ gondolatok összefog-lalva az egyes fejezetek végén is megtalálhatók.
Az „A” mellékletben feltüntettem az egyes coachingfázisok négy fõ feladatát és az azokhoz kapcsolódó eredményeket. Ezek alapján a coach felkészülhet a következõ ülésre, majd késõbb ellenõrizheti, sikerült-e az adott fázis valamennyi fontos elemével foglalkoznia. A „B” melléklet-ben egy teljes körû önértékelõ felmérés található, amely az egyes coa-chingfázisokban szükséges teendõk és készségek köré épül. Segítségével felmérhetjük az itt bemutatott módszerrel kapcsolatos erõsségeinket és gyengeségeinket. A „C” mellékletben olyan fontos kérdéseket gyûjtöt-tünk csokorba, amelyeket a coach a szerzõdéskötés, a tervezés és az ösz-szegzés fázisában az ügyfélnek feltehet. Végül a „D” melléklet a coa-ching és a tanácsadás ötvözésének lehetõségeit tárja fel. Felsorolja az összes készséget és képességet, ami szükséges, ha bõvíteni szeretnénk ügyfélkörünket, és nagyobb szabású, szervezeti tanácsadási megbízá-sokban is részt kívánunk venni.
Az egyes fejezetekben saját gyakorlatomból vett történeteket és jele-neteket mutatok be, amelyek jól szemléltetik azokat az elveket és mód-szereket, amelyek a coaching során elõálló, erõt próbáló helyzetekben bátran alkalmazhatók. Bízom benne, hogy könyvem hatására a kedves Olvasó új szemmel fog tekinteni korábbi, jelenlegi és jövõbeli tapaszta-lataira.
Mary Beth O’Neill Seattle, Washington
2007. május