制造商和渠道商之间的对话
---
央视国际 www.cctv.com 2006 年 04 月 25 日 11:28 来源：CCTV.com
黄光裕：国美电器董事长
孙为民：苏宁电器连锁集团总裁 张大中：大中电器集团董事长 陈 晓：上海永乐电器集团董事长 周云杰：海尔集团副总裁
袁信成：TCL 集团副总裁 余尧昌：格兰仕集团副总裁 杨运铎：海信集团副总裁
主持人：谢谢大家，电视机前的观众朋友大家好。这里是中央电视台第二套节 目经济频道的《对话》，我想今天的中国无庸置疑已经成为了世界家电的制造大国，
全球大约有半壁江山的家电产品都来自我们中国。然而业内的人都知道，我们今天 依旧还不是世界家电制造强国。从大国到强国的迈进其实是我们大家共同的目标，
但是在这样的一个过程当中，我们也注意到有一对尖锐的矛盾，这个矛盾的双方一 边是家电的制造商，一边是家电的渠道商。那么今天的节目当中，我们为了构建一 个坦诚的公平的对话的平台，我们把矛盾的双方都请到了我们的现场。来，让我们 掌声欢迎一下他们。
他们当中很多人可能电视机前的观众朋友都认得，在我的右手这边是我们家电 连锁企业的四巨头，在我的左手这边是我们国内非常知名的四大家电制造商的负责 人，我们请他们来一一地为我们做一下自我介绍。来，从黄光裕先生开始。
黄光裕：我是国美电器的黄光裕。
孙为民：我是来自苏宁电器的孙为民。
陈晓：我是永乐家电的陈晓。
张大中：我是来自北京大中电器的张大中。
主持人：认识完今天我们到场的渠道商的代表之后，我们再来认识一下我们的 制造商的代表，来。
袁信成：我是 TCL 集团股份有限公司的袁信成。
周云杰：海尔集团，周云杰。
余尧昌：格兰仕集团的余尧昌。
杨运铎：海信集团的杨运铎。
主持人：那么今天的节目当中，我们很高兴他们能坐在一块。其实对他们来说，
甚至我们扩大范围来讲，对更多的渠道商和制造商来说有人用了一种关系来比喻他 们之间的这种密切合作，这种关系叫夫妻关系。当然了，夫妻之间如果产生矛盾的 话，可能连清官都难断他们到底谁对谁错。因为如果要说，夫妻之间的这种矛盾复 杂的话，那是因为外人根本不知道矛盾产生在什么地方。如果要说简单的话也简单，
因为中国毕竟还有一句老话，叫解铃还需系铃人。所以我们今天希望大家一块来关 注这个矛盾，更一块来寻求矛盾的解决之道。那说到矛盾的话
一定要请我们事件的当事人来说一说，矛盾是否真正地存在。我们想请教一下，
我们的渠道商的各位老总，现在能不能马上就回忆起说我们渠道商的确跟制造商之 间会在某些事情上有矛盾。
陈晓：矛盾实际上焦点还是在利益上，因为我们上下游之间它最后牵扯一个利 益关系。
主持人：黄先生记不记得有什么样的例子？
黄光裕：现在社会上一直在讨论的一个很激烈的问题，就是进场费问题。我们 也碰到一些厂家在谈这个进场费问题，他认为我们收进场费不应该。那么实际上来 讲的话，大家谈到最终明白了一个事情，进场费是利润组成的一部分，它是一个综 合毛利，用我们业内的话来讲，它是一个利润分割不同。比如说，好，我们希望你 给我们十个点的利润，你再给我比如说一万块钱的进场费，那你不给的话可以，你 给我十三个点的利润，我不要进场费行不行。
主持人：那他怎么讲？
黄光裕：他认为十个点我已经是承受不了了，一万块钱我也不想给，三个点我 也不想给。
主持人：所以你的两个条件我基本上做不到。
黄光裕：那么作为国美来讲的话，可能就会说那你十个点给我，对不起，我可 能要亏一个点，我不但没利润，可能要亏一个点。那么这单买卖就会出问题。我觉 得这是一个各自利益保护，或者对对方的利益并不真正了解的因素所造成的。
主持人：我也问问另外的三家，你们也都收进场费吗？
张大中：作为我们营运商租下一个门店之后，这个门店里边在卖商品的时候位 置有好有坏，我们在画完图之后，这个好的位置，有时候两个厂家同时都要，让我 们很难调整。所以难调整的时候就用经济杠杆，这个地方值二十万，谁掏二十万谁 就占这个地。作为生产商来说他就很不高兴。
孙为民：我记得我们跟一些工厂在进行框架协议谈判过程中间，有些工厂就很 明确地定了这样的约定。第一、不跟我谈进场费，第二、所有的位置必须由他来先 挑。所以这个当时我们看了这种东西的时候，感到心里头是很不平衡的，但是由于 这些品牌销售量比较大，品牌影响比较大，所以我们也要在某种意义上或者在某个 时期里头也要顺从。
主持人：我听得出您的话当中其实也有一些委屈。
黄光裕：受伤也受气。
主持人：也是容易受伤的人。家电制造商往往也会让你们有一些受伤，但实际 上据我的了解我们在节目之前
邀请一些制造商的代表参加节目的时候，有一家知名的电器制造商的老总非常 真诚地跟我说，其实不是我不想去，而是目前我们是处在一个弱势群体，你说去了 之后我说了真话的话，我又会得罪他们，如果不说真话，我去了那儿一点意思都没 有。所以我今天真的也很担心，说我们的制造商待会儿会不会真实地表达自己的思 想，当然其实我想今天真诚是我们的一个基调，换句话说，我们希望是无论是渠道 商或者是制造商都能够用真实的语言来表达自己真实的思想。刚才在说矛盾的过程 当中，我心里一直有一个担心，如果我这会儿就让我们的制造商来说一下你们感受 到的你们看到的矛盾的话，出了《对话》的演播厅之后，回到生意场上的时候，会 不会遭到暗算，
我一直有点担心。所以咱们约法三章，说好今天我们是谈问题，秋后算账的一 概不许同意不同意？没问题啊。
黄光裕：我觉得最担心的我们最担心的是回去以后他们给我们小鞋穿，骂我们。
主持人：真的，你们会给对方小鞋穿吗？会吗？不会，袁先生说这句话的时候 没什么自信，说不会不会。其实本来我就不可能给你穿小鞋，你明摆着说了一个不 可能完成的任务，为了让我们的制造商更大胆地畅所欲言，我们准备了一个小道具，
这个道具就在各位渠道商的背后。来，大家看一下，有一个耳机。来，你们四位先 轻松一下，听一听音乐，来。
黄光裕：这是属于信息严重不对等了。
主持人：现在我们对方的渠道商的四位老总都已经戴上耳机了，总算心头的一 块石头落地了，咱们不管他会不会秋后算账，现在就是一个机会，有苦的诉苦有冤 的诉冤，咱们真实地表达自己的思想，因为他们戴了耳机，肯定听不到我们说什么。
各位，你们对于厂商之间的矛盾最深的那种感受究竟是什么？
余尧昌：现在就是通过生产要素生产要素里面包括原材料的涨价，劳动力成本 的涨价等等。现在石油一涨价塑料也要涨，铜、铝、钢什么东西都在涨，客观上价 格拉不起来。那么这个时候就出现了利益受到双方的挤压
出现了这种现象，现在的问题出在什么地方？作为我们工厂来说我们不希望原 来讲北京有十个店，现在开到了两百个店，实际上密度越大以后，单店的经营成本 急剧上升。那么上升以后，他把这部分的急剧上升的成本又开始跟供商之间就开始 博弈。那么也就是说密度太大，市场的容量是有限的。那这个时候自然冲突越来越 加剧。那么到了他们之间为了跑马圈地、为了生存、为了自己的市场地位，他们也 会加速。
杨运铎：我来讲一下。说实在的，你给他们戴了耳塞，回去以后我说了他们还 会看的，因此就把耳塞拿下来我数一数让他们听一听。
主持人：您是要等着他们拿下耳机之后来说？
杨运铎：对。
主持人：可以，没问题，好好，那您先别说，待会儿拿下耳机您再说。来，另 外两位，您感受到的这种分歧主要是什么？
周云杰：应该说我们因为在四个连锁渠道里边，海尔占的比重都是第一大供应 商，可能和第二大供应商之间有一倍的量。相对来讲，刚才说的矛盾不是非常明显。
主持人：袁先生，您感受到的厂商之间最大的分歧是什么？
袁信成：我觉得最大的矛盾是在于从工厂的上游采购端一直到最终的用户，在 这个价值链中间，大家是把它割开来的，他不是按照整条价值链来算这个价值。
主持人：给我们举个例子说明这个矛盾的表现。
袁信成：比如有一部彩电，彩电从采购回来原材料到把它制成成品，这个中间 需要付出成本，资金成本是需要的。做成成品以后有制造成本，然后再物流配送到 他们连锁，连锁进到仓库他开始卖。但是连锁他在卖的时候
他是根据他的需求他这一截的价值来决定你这个机器能卖多少钱，由于运输不 同，比如说东北，运费现在都知道很贵，两三个点，在东北那边为什么不能卖得高 一点呢。在广东，比如说在山东，海尔的机器在山东你应该可以卖得便宜一点，这 是很理所当然的。但在这个价值链的分配过程中间，它们不是，因为对于连锁来讲，
我全国是统一价，你哪一个地区的机器卖得最低，我全国所有其他卖的机器都按照 这个低价来跟你结算。对于厂家来讲，它就很糟糕。
主持人：我们在他们摘下耳机之前我们说一句带情感的话，你们对渠道商最不 满的是什么？
余尧昌：都应该盯住自己，不要把自己的矛盾全部往外推。
主持人：袁先生，您对于渠道商最不满的是什么？
袁信成：我觉得是要改变博弈的心理。
主持人：我给了大家充分的空间来表达自己的不满和对这个矛盾的看法之后，
我们要让事件的另一方要登场了，来，各位，耳机请摘下。这音乐好听吗？黄总。
听得冒汗了，好听吗？音乐。
黄光裕：还行，我好像感觉总是我们欺负了人似的，有话都不让我们听。
主持人：待会儿会让你听的，其实你们那儿音乐挺好听的，我们这儿话也挺好 听的，为了要弥补刚才你错过了听我们这边话的这个机会，我们请大家来猜一猜。
因为我注意到你们刚才听音乐的时候时不时也看一看他们的表情，我在揣测，是不 是你们谁会懂这个唇语，可以判断他们在说一些什么。猜猜看，他们都说了什么？
陈晓：我想今天这个座位可能也有些问题，有句俗话叫同行是冤家，实际上现 在是我们是两个业态，他们是制造业我们是零售业，这句俗话还是有一定的道理的。
我想他们都是冤家，我们应该也是冤家，所以冤家在一起说真话也很困难。
主持人：现在这一轮的真话其实不难说，只是让大家竞猜猜一下他们说了一些 什么？比如说，陈先生，来，你猜袁先生刚才说了什么？
陈晓：可能还是利益争议上的问题。
主持人：来，继续来猜周先生刚才的说法。
黄光裕：我觉得周总肯定会是站在一个比较客观的角度去看待这个问题。
主持人：你不要用这句话打击我们另外三位，好像我们不太客观。
黄光裕：你让我只猜一个人，我觉得这几位都应该是跟我观点都应该是差不多 的，我想可能是厂家和商家之间的信息和资源没有充分使用，我想这个可能是这些 具有一定规模企业真正考虑的问题。
主持人：他其实什么都没抱怨，关键是你猜出来了，把你的心思说了出来，他 刚才真的说，我觉得没有什么抱怨没有什么矛盾。好，继续来猜，猜余先生的，谁 来猜你来猜，余尧昌先生刚才抱怨渠道商什么呢？
孙为民：我猜按照格兰仕的一贯的运作模式就是一个低成本的、大规模的、批 量化的、借助现代化渠道的这种方式，他如果以他的眼光来抱怨我们的话，我想他 是不是会讲，我们是不是按照他们工厂的运作方式，是不是也是在成本在这上头是 不是要注意一些。
主持人：还有一位需要大家猜一下，杨先生有什么抱怨？
张大中：我推测一下，因为杨先生，海信也生产空调，海尔也生产空调，TCL 也生产空调，格兰仕也生产空调
作为他们生产商来说我觉得千言万语，一句话。你们四位是买单的，是从我们 这儿买空调的，我希望在价钱上你们不要压得很低。另外在卖的时候，你们几个不 要把价钱压得很低，最后亏损让我们厂家来买单。
主持人：在这轮选手当中表现最出色的应该是张大中先生，他猜得非常具体，
我们首先要给他一次热烈的掌声。
张大中：我推测。
主持人：然后接下来要给张大中先生一次打击，刚才杨先生什么都没说，他什 么都没抱怨，但是他没说并不等于他不说，他要求你们摘下耳机之后他才说 ，来，
热烈掌声送给杨先生。
杨运铎：首先我来说明一下，就我个人的认识今天这个场合事实上大家并不是 不想说真话，问题是什么呢？因为今天在座的除了我之外，他们的层面都是太高了。
所以说真正出现矛盾的地方这些领导们是接触不到的，因此我相信这些东西他们可 能听不到，因为什么呢？据我的观察，我的下属跟我反映的时候都是别人不对，他 一般不说自己不对，那您听到和看到的矛盾什么？他们试图提出一些很多我们认为 是过分的要求。
主持人：比如说，什么样叫过分的要求？
杨运铎：比如就是袁总说的这个问题，他要求我全国的产品卖的价格完全是一 样的。只要你不一样，我就在最低价格的地方结算。事实上中国这么大个国家，三 十多个省市，几百个地区，几千个县，你让我们所有的价格都在同一个价格执行，
这根本就不可能。事实上市场经济它是个流通经济，自由流通的经济。你这么统一 的价格
这个商品就死掉了，它没有流通这个性能了。这不可能的。因此这个要求就是 过分的。这个要求我知道，在我们在座四位里边都被我们经过谈判否定了，但是一 定是有一些小的供应商，他是否定不了的。
主持人：他是不得不遵循的。
杨运铎：对，我相信是有的，我也听说过有，我还要给老板们提个醒，你们的 人员在底下操作的时候有变形的地方，有不合理的地方。比如说我们和你们大协议 签好了，三千米的店，我某一个产品进场费是两万块钱那么应该给我们的位置是前 三位。这是约定的。但是到了底下你们的人执行的时候，就有可能你可以前三位，
但是我给你指定前三位。这前然是不合理，它不是原来合同本身的内容，他给我指 定的前三位都上边边角角上去了。这显然是不合理的，其次就是说你那是场地费那 是进场费，我还要你的选位费，你选位费再交三万八。甚至你们下边的人就说，你 们跟总部谈的大协议的费用那与我们没关系，我们有新的指标，按我们的新的指标 问你们要钱。
主持人：所以这是在合同之外另外再附加的钱。
杨运铎：这些现象是造成矛盾最直接的现象，矛盾应该是存在的。
陈晓：我们把时光倒流，回到五年前，五年前你们和我们之间的这些交易条件 和今天有多少差距呢？那么也就是说那个时候我们是弱势群体，他们是强势群体。
在那个时候我们受到他们的一些欺负和压迫。
黄光裕：我插陈总一句。你们现在对我们照样很欺负，我们所有的店你并不是 所有店都全部进，你挑精拣肥，好的店进不好的店请你们都不进，连产品，别说设 个柜台了，别说给赞助费了。你就是连产品你都不想进，你们进的店不到一半。
杨运铎：我们这几家店可是 95％都是要进的。
黄光裕：那么我们不好的店你不进，到店里头不好位置你不要，那我的成本谁 来给我承担，我们要靠这种钱来养活我们十几万人，养活上百万平米的经营面积。
这也不是开玩笑。你们有你们的成本，我们有我们的成本，虽然这种东西，我觉得 我们就没有想去抱怨说，你为什么不全进呢，你为什么不能说好的品牌你去支撑我 那不好的地方，咱们拉一个平衡。我们认为你们所有要求都是正常的，很多人要，
我们就开始进行不同的定价而已。
主持人：这么说起来
黄光裕：再不好店我们就关掉，我们这是这样。
主持人：我这个调解员已经准备站他们那边了。
黄光裕：对不起陈总。
主持人：他们没说话一鸣惊人，突然间觉得说好像是你们欺负了我们，应该是 这样吧。
陈晓：实际上是五年前的时候是合理的，今天也是合理的，只是说五年前的矛 盾没有那么激化，而市场在变化，整个社会在进步，所以到今天这些矛盾。虽然我 们去反思说我们怎么样去面对未来五年，或者说整个行业的商业模式怎么样更优化，
使得我们这个效率更高，效率高是我们双方更愿意看到的，而效率不高消化了我们 很多资源。也把一个效率低下造成的一个成本的放大，所以说我们应该是面对这个 问题。怎么样带提高我们的效率
通过效率的提升来改善我们双方的这种利益空间，有了更大空间我们才可以分 割空间，大空间都没有的话那就没办法去调和矛盾。
主持人：当你们辉煌的时候你们也欺负过我们，所以今天其实你们也存在着你 们自己挑精拣肥，你们到处去告状，所以才把我们弄到了一个很被动的位置上。是 不是原因其实都在你们呢？
杨运铎：其实这个事吧，我认为也不能这么说，应该说厂家这些抱怨应该说都 很正常，我赞成两位老总的说法，但是原因不是说我们有意去抱怨，问题是什么呢？
问题是整个这个产业模式，一开始的时候，特别是黄总他们和苏宁他们快速扩张的
时候，明显地感觉到这个业态和原来传统业态有一个非常大的优势，他们的效率非 常高。那时候开店都在大城市，开一个店销售额非常高，一平方米卖的销售收入一 年下来很大很大的。现在随着他们的扩张，随着这个行业我们这个生产企业的竞争 加剧，整个这个产业模式下所剩的总效率，也就是总的效益变小了。以前或者去年 前年，大家有 30 个点，分给他们 13 、12，我们有个十七八，减去我们的费用还剩 两三个点
他们也能挣两三个点三四个点，把整个产业链效率降低以后，整个毛利再压低 五个点的话，我们两家都没有了。
当大家都分不到的时候那只有是抱怨，我们抱怨他们、他们抱怨我们。所以这 个矛盾加剧是很正常的。
主持人：其实我们矛盾的双方我们这个家庭当中的，丈夫也好、妻子也好都有 自己的一本难念的账，难念的经。所以既然有了矛盾，今天是坦诚布公地来交流一 下，我们也想听一听我们的街坊邻居到底怎么说。
孙路宏：我觉得很振奋的就是我们双方对利益的认同都是一致的，其实大家没 有什么矛盾，市场经济现在目前存在是合理的，肯定是优胜劣汰，就是如果你要是 合作得你没有竞争力了，你就会淘汰。如果黄总对一个区域的判断错误，他们都不 进去，他就做不好，如果他没错判断都正确，他们肯定都支持。所以双方谁都是离 不开谁的。我觉得最成功的合作沃尔玛和宝洁，宝洁跟沃尔玛说，你随便给我一个 地方，所以我不要宝洁的任何进场费，你随便给我一个地方你给我任何一个地方，
我都可以把它做大。
主持人：他都能卖得好。
孙路宏：我觉得更多一点应该更科学化，比如说更科学化是什么呢？就是你好 的位置，能不能不要说这儿值 20 万，能不能咱们能算出来，这个好位置具体是多 少钱，如果你能让厂商了解说，根据我们过去的经验这个好的位置确实比那儿高百 分之多少，有一个具体的数，他们接受那个也更容易。
主持人：就是口服心服。
孙路宏：我觉得是要科学化，我觉得就是说因为了今天全都在追求效率，厂商 在追求效率，经销商也在追求效率，那么这个效率从哪儿来？我觉得科学的工业文 明告诉我们是每一个细节都应该科学化。
主持人：刚才您和我们大家一样的，一块看了我们家里矛盾之间的这种交锋，
您个人有什么样的感受吗？
孙路宏：我个人的感受就是夫妻还是挺好的，他们想的都是一致的，都想把家 庭建设得更美好。
主持人：我特别赞同您的这个观点，其实夫妻双方是非常不容易建立起这样一 个家庭，有一点小摩擦其实也是正常的，关键是大家能不能坦诚地，把这样的一个 矛盾表露出来，把您对解决矛盾的想法说出来，所以我们在感谢大家，坦诚说出自 己心声的同时，也更希望大家一块来关注我们如何解决我们现在的这个矛盾，好了，
广告之后欢迎各位继续回到我们今天的《对话》当中。
主持人：好欢迎大家继续和我们《对话》，在今天的节目当中我们一同来关注 中国家电制造商和渠道商他们之间的关系，有人说他们之间的关系就像夫妻，一家 人磕磕绊绊自然是少不了的。那出了矛盾的话其实不要怕，我们最重要的是如何去 解决，我想解决问题的一个很重要的办法就是换位思考，这并不仅仅是一种心态的 改变，有的时候更多的是一个解决的好思路。我们先请渠道商来换位思考一下。从 现在开始，黄先生您是一个非常大非常大的家电制造企业的老总，跟对面的渠道商 可能会有一些交流了，这个时候你觉得你会通过什么样的方式来为自己争取合法的 权益，同时也让你们双方都有一个更好的发展。
黄光裕：那么假如说我是一个做工厂的，我可能我会投 80％左右的精力去搞 企业管理和企业研究，这个产品研究，那么在营销上来讲的话，我觉得从品牌服务 这块去着手，我认为这块精力，它是要投入的是资金并不是精力问题。我肯定现在 第一件事，我就是把所有的资源全部收回来，所有放回去，不是能够提高产品的质 量的或者超前性的这些事情，我能砍的我全部要给砍掉。反过来我只建立一两个部 门来支持或者研究，或者是监控整个销售体系里的问题，而且授权他们全部来解决。
你是在整个战略上，你去你的同行里头占有一定的市场份额没有市场份额的时候，
你追求利润，有市场份额的，你是追求品牌利润、总额和利润率。例如今天的索尼 公司，它可能是这样。甚至追求到一定程度，你假如是成功的话，是市场份额是尽 量下降，保持在一定水平，把整个企业的产品或者企业的内涵更好地提高含金量。
主持人：你成了制造商之后也会面临今天我一部分制造商。他们面对的和商家 的这种尴尬的局面你会担心吗？
黄光裕：此一时彼一时，假如你今天又追求利润又追求市场份额又追求品牌，
那么我可能就要有求助于配合的周边的这些机构或者是企业，那么假如我今天仅仅 是追求利润，或者追求市场份额，我想假如我追求一条的话
可能我谁也不求。
主持人：孙先生呢？如果您是制造商的话，你会怎么样来定位你和渠道商之间 的这种关系，会不会还会为自己争取一些该得的利益？
孙为民：从我们跟制造这种合作来讲长期都是一种依存的关系，我们也希望能 够把这种依存的关系，就是说你刚才讲一上来是夫妻家庭关系，实际上这个里头还 不准确有的时候我们之间的关系可能是同居关系。我们希望把这个东西变成真正意 义上的夫妻关系，如果这个夫妻关系在某种意义上讲，革命作为一种资本上的链接，
那可能这种夫妻会有法律上的一种保障，我们希望有这种安全感。
主持人：黄光裕先生，我们要进入制造业是不是打算就制造到销售全部我都一 手包了就行了？
黄光裕：国美到现在为止，最起码到目前为止，没有做制造业也没有计划去做 制造业。
主持人：觉得当制造商太累了是吧？
周云杰：看到制造商这边也是利润像刀片一样薄。
主持人：所以并不是所有的人都愿意做到这边来当制造商，现在继续来让提高 在设想当中来承受一下这样的苦。
陈晓：所以我是供应商的话，首先我要明确我品牌定位。到底是说准备做有附 加值的产品呢？还是就准备做批量生产，降低生产成本。这是个定位问题。我们感 觉到现在我们供应商在这个定位上是模棱两可，所以说他既要有规模又要有附加值 品牌，产品品质是我要做的事情。在整个销售环节里面，其他事情都不是我应该做 的事情，这个本身是我们流通渠道投入了巨大成本的事情，等于说我们自己花了巨 大的成本做一件对自己不利的事情，而我们现在还不亦乐乎地继续做下去。而这个 环节上我们很多的供应商之间还在比较，说谁做得更过分一点，认为说我做得更过 分一点，我可能和市场的份额更大一点，我的企业成长会健康一点，这恰恰是一个 误区。所以我做供应商的话，我会很简单，把我自己的定位搞清楚，把我该做的事 情搞清楚。
主持人：刚才我们渠道商换位思考了一下，站在了制造商的立场上，如果他们 是制造商，他们要做的一些和他们不做的，各位认同几位当中谁的看法？
周云杰：刚才陈总说这个定位的问题。其实不光说制造企业和厂家都要解决一 个定位差异化的问题，你定位定你在什么位做什么？然后你用什么差异化手段做得 与众不同，才能在竞争中脱颖而出。我觉得这个观点我是认同的。
主持人：但现在制造商的队伍中，为什么不是每一个人都做得都刚才我们期望 的那样，把自己的定位定得那么准？
余尧昌：中国的整个家电业的发展时间本身就很短，在全球包括在全球的平台 里面，中国一开放以后实际上它发展的历史不算是很长，所以很多的企业也是从小 开始发展起来，包括它的原有的基础各方面。所以你一下子把它定位得很理性的状 态也是不太现实的。所以他们都是在发展中去调整自己。
主持人：在今天我们来看，作为制造企业来讲很难实现的。
杨运铎：我可以肯定地说一批中高层的领导对产业定位、对战略、对产业的长 期的发展规划都做过很多的探讨和研究，但是要实现这些，就像刚才黄老板讲的，
生产企业做好研发和产品、做好品牌，陈总也有这个意思。就是产品要和消费者沟 通，实际上是个品牌影响的问题，要做好这个是需要具有很重要的几个条件。目前 中国的企业做起来可能都比较困难，但是大家都在做，但是这个要给时间。将来我 想这些企业一定会是这个样。
主持人：这样一换位思考我们看到，其实在很多问题上，他们都是共识的，只 不过因为各种各样的原因现在并没有真正地做到那一步。我想我们也要让我们的制 造商来换位思考一下，如果今天你们是渠道商的话，对照今天渠道商的种种做法当 中，你成为了渠道商，你最不会做的是什么？
杨运铎：我会在这么两个方面去认真地思考或者尽量不去做。一个就是和我的 同行的店太近的店，为什么呢，因为这我们自己，就是我们渠道商自己把自己的资 源降价了。
主持人：不要靠得太近。
杨运铎：我尽量不会或者少去做或者不会去做，但是特殊战略意义的肯定也会 做。这是第一个。第二个我会下最大的力气来提高我下边人员的选店水平，这是很 要命的。
主持人：选址可以决定很多东西。
杨运铎：对，选址，这是很要命的。我想他们也是很努力的这方面，也是非常 非常注重的。但是也应该说我个人说咱们开店的成率，成功率比以前是有所下降了，
有一些确实本来应该看得很好，但是开起以后确实它就不是太好。
主持人：所以未来你成为了渠道商，你肯定会更看重成店的比率而不一定看重 成店的数量？
杨运铎：对，尤其是现在，虽然黄老板说那个我非常地同意，他们开店还早呢，
应该说是中国的现期市场，他们几乎都没涉足开店还早呢，有很多很多的空间。但 并不一定说是我有空间的地方开店一定是成功的，这并不一定。
主持人：你成为了渠道商之后，你会用什么样的心态和原则来和制造商打交道？
杨运铎：我认为现在的原则从市场经济这个角度来讲没有什么可以非议的，我 要是渠道商的话，我基本上绝大多数做法我会坚持做。
主持人：什么问题会激怒你这位渠道商让你摔桌子？
杨运铎：有承诺不兑现的时候，那就是使人生气的时候是不是？这种事很多。
主持人：另外几位，如果你们是渠道商的话，怎么样和制造商有一个良性的互 动。
余尧昌：假如我作为渠道商，第一我说我们现在是朝南做要变成朝北做，实际 上是对今后的竞争力的提升，企业文化方面的提升，同时要把游戏规则要透明等标 准，要程序化。这个里面就减少工商之间的博弈，交易成本就要降下来。
周云杰：在物流方面。物流方面因为整个商务平台的话，依托一个渠道商的话，
很重要这三个方面，定单信息流、资金流和物流，这三流一定要合一，只要这三流 有竞争力才保证我的渠道有竞争力。那么在物流上加快这种信息化的步伐，而且能 保证物流配送的质量、速度，而且能变成一种增值。能把消费者信息能反馈给渠道，
这样我对我的苦户资源更好去管理，这样才会使客户更有附加值，使我的渠道良性 地去发展。三个方面。
主持人：袁先生，如果您成为了渠道商的话，您希望成为一个什么样的渠道商？
有什么样的作为会让您和供货商之间有非常好的合作？
袁信成：首先我要找最好的人力资源系统，把自己内部的人才首先，这是基本。
在一个公司里面，我首先要把它员工的治理结构员工的思维模式和员工能力，这三 个关键要把它抓好。这是企业未来竞争真正的源泉，因为我根本就不需要考虑那些 厂家会不会找我。
主持人：我们真正的渠道商是不是认同刚才换位思考当中，我们制造商提出的 一系列对渠道的希望，或者是他们的做法。
孙为民：刚才杨总提的我认为是个很好的建议，连锁企业的开店，要注意一个 距离，选址的问题。选址的质量我相信是我们在座的大家都是非常重视的，因为选 址就是投资，对我们来讲就是一个投资行为，肯定会非常地慎重对这件事情。那么 这里头有一个是不是挨的距离太近的问题实际上现在在选址过程中间，我们有不同 的标准，有的是选择好的商圈，人流量比较大的。有的时候甚至我们还要选择一些，
我们自己的，我们把它造成一个商圈需要共同造势的时候，我们适当地进行一些扎 堆，有的时候也是一个好事情。可能那个地方一开始的地产成本，各方面比较低，
我们大家都过去了以后 主持人：带动起来了。
孙为民：带动起来，成为一个我们作为家电的商圈。
主持人：其实现在在制造领域当中，我们也注意到有不少的企业开始了一些尝 试，就是他们自建营销渠道，
这个对于我们现有的渠道来说会不会构成一种什么样的竞争态势，你们看好这 种模式吗？
黄光裕：我觉得只要建了它肯定就会有竞争，而我觉得这种竞争加剧让大家关 系越来越不正常化。
主持人：是一种恶化的。
黄光裕：是一种恶化的，对工厂可能会加速工厂的这种发展的压力。
主持人：孙先生，您觉得什么样的这种渠道是更适合我们今天家电业的发展，
对制造业对渠道来说都会有一个非常好的模式，有没有这样一个好的模式存在？
孙路宏：那么我们今天坐在这里谈其实就是为了让专业分工更多地清晰化，你 像渠道这边说了，你能不能把销售都交给我来做，这不就是专业分工吗。其实对厂 家来说，还有更要考验重要的事，比如说上游的刚才袁总说了，说我的品牌研究、
我的技术研究，你可能还会再分工，上游还要分工，下游还要分工。所以我觉得我 们今天探讨本身就是一个很好的趋势，就是说我们合作在一起，不要向市场低头，
应该多挣未来的为自己长远发展的基金，我觉得这是我的想法。
主持人：其实对于厂商来说，这对被大家认为的夫妻之间应该是一种相互依存 的关系。所以在今天很多的场合我们看到其实他们的目标都是一致的，也许在现阶 段会有这样或者那样不同的观点造成一些矛盾的出现，但是我想最好的方式当然是 暂且放下这些矛盾，我们一起向前看，因为我们大家都有着共同的一个目标。其实 对于任何一个人来说，如果能够亲身地参与和见证中国从一个家电的制造大国到家 电的制造强国这样一个过程，是我们大家最幸福的一件事。所以此刻我们也想听一 听我们在座的各位，无论大家是渠道商也好，无论是制造商也好，对于这样一个目 标的实现，我们有什么样的期待，我们愿意拿出什么样的努力我们大家一块来分享 一下这样的一种决心好不好，来。
孙为民：我认为我们首先要把自己最专业的东西做强，我想这个是我们把这个 产业做强，我们自己的角色和职能扮演好。
陈晓：我们怎么样把我们 13 亿人口，这样一个大的消费市场真正能够启动起 来，现在我们人均消费能力还是比较差的，假如说这 13 亿人的人均消费能力能提 起来的话，那我们的一个强国的基础就很强大了。
张大中：我觉得家电强国梦主角、主力军，还在于我们在座的几个制造厂商，
我们仅仅是一个配角，我希望能做出最好的顶级产品，我在国内消费者进行销售这 个历史使命的完成仰仗于各位。
主持人：您好要退出历史舞台的感觉，其实相信在这当中一定也会有您的一份 努力，来，黄先生呢？
黄光裕：对于工厂来讲，我觉得谁现在做得好不好，我觉得不是最重要问题，
谁准备好了三年五年后的事情
你能够脱颖而出，我觉得是最重要的。那么这里头到底有多少家在做这个事情，
我觉得决定于中国是不是能够成为家电大国走到强国最重要的一个环节。
主持人：很多的期待的目光落在了我们制造商的身上，应该说在承担我们从家 电大国走向强国的过程当中，
你们应该是责无旁贷的，所以我们现在也想听一听你们的心声。
袁信成：希望中国的家电制造能够在未来十年在全球出现，像现在出现的这些 制造商品，在商场摆放的时候，国外的感觉中国制造已经和现在当今的三星制造是 一样的品位了。因为现在中国制造是廉价的一个代名词
，中国家电。但是这两年逐渐好一点了，所以我希望未来可能要花十年的时间。
周云杰：我认为要强国首先要自强，还是要通过，对制造企业来讲要通过自主 创新，来创造这个自主的品牌
，别是在全球品牌的影响力，这个是非常重要的。如果没有这一条的话，因为 市场是一体化的，没有这一条的话，中国要实现强国梦是很难的。
余尧昌：我们在我们自己涉足的领域里面，如何去做大、做强、做精、做专、
做透、做绝、做特。
杨运铎：我们包括我们的企业，有信心在我们所做的领域里面走到世界的前列。
主持人：我想此刻的我们都感受到了他们的那份信心，其实今天我们的对话是 从家电的制造商和渠道商这一对矛盾入手的，但是我们的对话的结果并不是希望在 这对矛盾当中来做一个判断，得出谁是谁非，或者是谁对谁错这样的一个结论。事 实上，在厂商这对夫妻矛盾的表层背后，我们看到的是中国家电业在产能过剩的今 天，依然缺乏一些核心的自主创新能力，缺乏有竞争力有差异化的产品。我想也许 真的到了那一天，当我们拥有了和掌握了这一切的时候，这样的一些矛盾也将会迎 刃而解，而我们同样也将会迎来家和万事兴的那一天。我们大家一同期待，当然还 要一同努力。好，谢谢我们八位嘉宾做客对话，谢谢大家的收看，下周再见。
责编：刘子瑜
