Knowledge management and internal marketing orientation for the development of competitive advantages in the hotel sector

w w w . e l s e v i e r . e s / i e d e e

Gestión

del

conocimiento

y

orientación

al

marketing

interno

en

el

desarrollo

de

ventajas

competitivas

en

el

sector

hotelero

José

Luis

Ruizalba

Robledo,

María

Vallespín

Arán

y

Javier

Pérez-Aranda

DepartamentodeEconomíayAdministracióndeEmpresas(ComercializacióneInvestigacióndeMercados),FacultaddeComercioyGestión,UniversidaddeMálaga,Av.Francisco TrujilloVillanueva1,29071Málaga,Espa˜na

i n f o r m a c i ó n

d e l

a r t í c u l o

Historiadelartículo:

Recibidoel30deseptiembrede2013 Aceptadoel10demarzode2014 On-lineel24demayode2014 CódigosJEL:

M10 M31 Palabrasclave:

Gestióndelconocimiento Orientaciónalmarketinginterno Satisfacción

Compromiso Ventajacompetitiva

r

e

s

u

m

e

n

Laorientaciónalmarketinginterno(OMI)puedeconstituirunaherramientadegestióndelconocimiento

delosempleadosquepermitaalasempresasdesarrollarunaventajacompetitivaenlamedidaenque

generainformación,lacomunicainternamenteparaterminarofreciendounarespuestaasus

necesida-des.LaOMI,mediantelaadecuadagestióndelcapitalhumano,facilitacompetirdeformamásefectiva

ydarunarespuestaágilalasdemandasdelmercado.Enesteestudioseanalizanlas3dimensionesque

constituyenlaOMIyquesuponenunagestióndelconocimientoenloqueserefiereageneraciónde

inteli-genciasobrelasnecesidadesdelosempleados,sucomunicaciónysuposteriorrespuesta.Acontinuación

serealizaunainvestigaciónempíricaparaanalizarelgradodeOMIenloshotelesespa ˜nolesyenlaque

seidentificaunaclasificaciónde3gruposdiferenciadossegúndichosniveles.Además,seevidenciaala

OMIcomofuentedeventajacompetitiva,yaqueseencuentranmayoresnivelesdesatisfacciónlaboraly

decompromisoorganizacionalenlosgruposconmayorOMI.

©2013AEDEM.PublicadoporElsevierEspaña,S.L.U.EsteesunartículoOpenAccessbajolalicencia

CCBY-NC-ND(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Knowledge

management

and

internal

marketing

orientation

for

the

development

of

competitive

advantages

in

the

hotel

sector

JELclassification: M10

M31 Keywords:

Knowledgemanagement Internalmarketingorientation Satisfaction

Commitment Competitiveadvantages

a

b

s

t

r

a

c

t

Internalmarketingorientation(IMO)canbeusedasatoolformanagingemployees’knowledgethat

allowscompaniestodevelopacompetitiveadvantagetotheextentthatgeneratesinformation,

com-municatesitinternally andfacilitatestoarticulatearesponse totheirneeds.IMOthroughproper

managementofhumancapitalfacilitatesmoreeffectivecompetitionandamoreagileresponsetomarket

demands.ThisstudyanalyzesthethreedimensionsthatmakeupIMOandinvolveknowledge

mana-gementwithregardtogatheringintelligenceconcerningemployees’needs,thetransmissionofthese

needsandthesubsequentresponse.Then,anempiricalresearchhasbeencarriedouttoanalyzetheIMO

inSpanishhotelsandithadledtotheclassificationofthreeclearlydefinedgroups.Moreover,theresults

indicateIMOasasourceofcompetitiveadvantageashigherlevelsofjobsatisfactionandorganizational

commitmentarefoundinthegroupswithhigherIMO.

©2013AEDEM.PublishedbyElsevierEspaña,S.L.U.ThisisanopenaccessarticleundertheCC

BY-NC-NDlicense(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

∗ _{Autorparacorrespondencia.}

Correoelectrónico:[email protected](M.VallespínArán).

1. Introducción

Laspersonasconstituyenunadimensióncríticaparaprestar ser-vicioconéxitoenelsectorturístico(Baum,2007),porloquees importanteconocerlasbien,paraformarlasysituarlasenellugar enelquepuedanprestarmejorservicio.Paraestefin,lagestión delconocimientoesesencialycomienzaporlatareadegenerar

http://dx.doi.org/10.1016/j.iedee.2014.03.001

información con la finalidad de comunicarla con posterioridad (Gallupe,2001).

En este sentido, el marketing interno (MI) juega un papel importanteparaestefin(Gounaris,2008).ElMIpropugnaquela organizaciónseavistaensímismacomounmercadointerno,donde losclientesinternossonlosprincipalesconsumidores(Mendoza, HernándezyTabernero,2011).

Almismo tiempo, según lateoría resource-basedview (RBV) losempleadosson unelementoclavepara desarrollaruna ven-tajacompetitivayparaobtenerunarentabilidadmayorenbase acapacidadesinternastalescomolaexperiencia,lossistemasy elconocimiento(VoolayO’Cass,2010).Además,enelsector hote-lero,objetodenuestroestudio,sehananalizadomodelosdecultura internabasadosenelcompromisodelosempleadosyorientados alcliente(Michelli,2008;SolnetyKandampully,2008).

Deestemodo,secompruebalaimportanciadelosempleados deservicioenrelaciónconlasatisfaccióndelosclientes(Tornow yWiley,1991;FosteryCadogan,2000,DonovanyHocutt,2001), siendoelementoesencialparaaportarvalor(Berry,1981).Eneste sentido,variosestudiosindicanqueelcompromiso(Vandenberghe et al., 2007; Malhotra, Mavondo,Mukherjee y Hooley, 2013)y lasatisfaccióndelos empleados(Tortosa-Edo,Sánchez-Garcíay Moliner-Tena,2010;Wu,TsaiyFu,2013)ejercenunainfluencia positivasobrelacalidaddelservicio.

ComodesarrollodelMI,elparadigmaemergentedela orienta-ciónalmarketinginterno(OMI)(Gounaris,2006), partiendodel paradigma de orientación al mercado (Kohli y Jaworski, 1990) hasidoanalizadoempíricamentecomounaformademejorarel desempe ˜no,yaque,comoestablecePiercy(1995),existeun para-lelismoentreloquesucedeenlosmercadosexternoseinternos.

Pensamosqueestainvestigaciónestájustificadaporla necesi-daddemejoradelacalidaddelservicioenelsectorhotelero,ya quesetratadeunsector,porunlado,altamentecompetitivo,ypor otro,conungranpesoenelPIBdelaeconomíaespa ˜nola.Apesar dequeelmodelodeOMIyahasidoanalizadoenelsectorhotelero (Gounaris,2006),nuestraaportaciónprovienedelhechode utili-zarestemodeloparaluegoanalizarenquémedidacontribuyea mejorarlasatisfacciónyelcompromisodesusempleados,yaque sirealmentedichasatisfacciónydichocompromisoaumentan,la calidaddelservicioofrecidomejorará.

Así,enesteestudionosproponemoscomoobjetivogeneral ana-lizarelgradodeOMIdeloshotelesespa ˜nolesparaverenquégrado puedeservirparacrearunaventajacompetitivabasadaenel capi-talhumano(Velano,CrespoyNicolau,2006).Enconcretoypara alcanzardichoobjetivogeneral,seplanteanlossiguientesobjetivos secundarios:

a)MedirelgradodeOMI,satisfacciónlaboralycompromisoenlas empresashotelerasespa ˜nolas.

b)Clasificaralasempresashotelerasenfuncióndesugestióndel conocimientoatravésdesuOMIparaidentificarfactoresque puedanafectarasuimplementación.

c)Analizar la relación entre OMI ysatisfacción laboral y com-promiso, respectivamente, como posible fuente de ventaja competitiva.

Eldocumentosehaestructuradocomosigue.Enprimerlugar serealizaunanálisisdelmarcoteóricoenelqueseintroduceel conceptodeOMIysemuestransus3dimensiones;además,se ana-lizasuincidenciaenelsectorhotelero.Acontinuaciónsemuestra lainvestigaciónempírica realizadaenhotelesdeEspa ˜nayenla queseofreceunadiscusióndelosresultados,parafinalizarconlas conclusiones,limitacionesypropuestas.

2. Marcoteórico

2.1. Estrategiadegestióndelconocimientoymarketinginterno

Ladiferenciacióndeproductooservicioconstituyeuna alter-nativaeneldesarrollodeestrategias(Porter,1980).Enrecientes investigacionessobre estrategiaseestá haciendohincapiéenel análisisdebusinessmodels,siendoensílosmodelosdenegocio laformaenquemuchasempresasgeneranventajasparacompetir (Casadesús-MasanellyRicart,2010),enlosqueseincluyelagestión delconocimientoyeldesarrollodelosempleados.

Enelprocesoformaldeplanificaciónestratégica(Bueno,Casani yLizcano,1999),noscentramosenelestudiodelaformulación de la estrategia enel que se identifican, evalúany seleccionan las estrategias a implementar.La literatura sobre estrategia es amplia(Guisado,1991;Grant,1991;Menon,BharadwajyHowell, 1996; Bueno et al., 1999; Croteau y Bergeron, 2001; Ebben y Johnson, 2005; Claver-Cortés, Pertusa-Ortega y Molina-Azorín, 2011;Johnson,MartinySaini,2012;Gómez-Conde,López-Valeiras, Gónzalez-SánchezyAlguacil,2013),siendoelestudiodelarelación entrelagestióndelosrecursoshumanosylaestrategiacompetitiva delaempresaigualmentevariada(SchuleryJackson,1987;Delery yDoty,1996;LeeyMiller,1999;Lengnick-HallyLengnick-Hall, 1998;Valle,Martin,RomeroyDolan,2000;RocayCamison,2001). SiguiendoaTejada(2003),laestrategiaomodelo degestión delconocimientopartedelaseguramientodelaexperienciayel conocimientoque adquierelaorganizacióncomoposibilidadde desarrollo;esdecir,pretendeaprovechareltalentoyel conoci-mientocolectivo.Suscaracterísticasprincipalesson,porunlado, queseaagentedelatransformaciónyelcambio,yporotro,que elgerentepuedaconstruirlosprocesosdecambioapartirdelas estrategiasquelepermitanconocerlasfortalezasydebilidadesen lasquebasarse.

Entrelosdistintosmodelosdegestióndelconocimiento desta-canelmodelodeGopalyGagnon(1995)yelmodelodeNonaka (1991).Enestosmodelos,losejescentralesdetodaslasfasesdela cadenadevalorsonlosactivosdelconocimientoqueestán consti-tuidosporlaintegracióndelosactivosdeconocimientodecarácter tácitoyexplícito(GopalyGagnon,1995;Nonakaetal.,2000;Goh, 2005;NonakayToyama,2005).Enambossetransformael cono-cimientotácitoenexplícito.Encambio,enelmodelodeNonaka elnúmerodeetapasadesarrollarparamaterializaresta transfor-maciónesmayor,alcanzandolas6etapas(NievesyLeón,2001). Además,elquelaempresahagaestrategiadegestióndel cono-cimientoimplicaqueseacapazdeidentificarquéactivosnecesita paracompetirycuálesposeeodebeobtener.Así,laempresabasará enlosactivosdeconocimientoexistentesyenlosfuturossu estra-tegiaactualyvenidera,respectivamente(Díaz,AguiarydeSaá, 2006).

McMahanayMcWilliams,1994)siemprequeseanbiendirigidos, puestoquesibienlosclientesyadeporsíintroducenciertonivel deincertidumbreenlossistemasdeserviciodecualquier organiza-ción,estoseacentúaenelsectorhotelero(BoomsyBitner,1990). Porlotanto,elpapeldelosempleadosesclaveenlapercepciónde lacalidadporelcliente,porloquelagestióndeesteconocimiento esunrecursoestratégico(Bueno,2000).

Elénfasisqueenlosúltimostiemposseprestaalestudiodel conocimientoenlaempresasejustificapor2motivos principal-mente:laaportaciónalvalora ˜nadidodelaempresayladificultad de transferirlo, lo que le confiere una gran importancia estra-tégica(Grant, 1996).La teoría delconocimiento en la empresa esextensióndeun conjuntodelíneas deinvestigaciónbasadas enladimensióninternadelaempresacomoelenfoquebasadoen losrecursos(Barney,1991)oeldelascapacidadesdinámicas(Lei, HittyBettis,1996).Deestemodo,elprincipioValuable,Rare, Ini-mitable,Nonsubstituable(VRIN),delenfoquebasadoenrecursos, postulaqueunrecursoqueproporcionaunaventajacompetitiva esvalioso,raro,imperfectamenteimitableynosustituible(Barney, 1991),yposterioresestudiosa ˜nadenloslímitesparacompetiren losmercados(Peteraf,1993).

Porotrolado,elvalorparaelclienteesunafuentedeventaja competitiva(Woodruff, 1997;Mizik yJacobson,2003;Spiteriy Dion,2004),yelloexplicaquelasempresasprocurenentenderlas necesidadesdelosclientesparaaportarlesvalor(Drucker,1985; Porter,1985; SlateryNarver,1998; Martelo,BarrosoyCapeda, 2011;Álvarez,VilayFraiz,2013).

Enelsectorservicioselvalorsemide,entreotrosaspectos,en relaciónconlacalidadpercibida(Acosta,FernándezyMollón,2002; Juliá,Porsche,JiménezyVerge,2004),queestávinculadaalcapital humanoyqueesclaveenlacompetitividaddeunaempresa(Lillo, RamónySevilla,2007).

SonescasoslosestudiosquetratansobrelaOMIcomoventaja competitivaen elsector turístico.Hayreferenciasque sugieren queparaconseguirlafidelizacióndelclientelasempresas man-tengansatisfechosasusempleados(SpinelliyGray,1998).Enesta dirección,otros autoresdestacan laimportanciadecoordinar el marketingexternoconlaaplicacióndetécnicasdeMIpara que empleadossatisfechosymotivadosprestenunserviciodecalidad quereviertaenlasatisfaccióndelclienteexterno(Lilloetal.,2007). Enestesentido,Harrison,NewmanyRith(2006)analizan2 acti-tudesesencialesygeneralmentecorrelacionadasenlosempleados (Firth,Mellor,MooreyLoquet,2004;Silva,2006):satisfacción labo-ralycompromiso.

2.2. Laorientaciónalmarketinginterno:conceptoydimensiones

ElconceptodeMIseintrodujoenladécadade1970,partiendo delanecesidaddelaempresadesatisfacerlasnecesidadesdelos clientesparaalcanzarmayoréxito(Berry,HenselyBurke,1976; SasseryArbeit,1976).Separtedelapremisadequeparatener clientessatisfechosla empresanecesita disponerde empleados satisfechos,locualfacilitaráqueprestenunserviciodemayor cali-dad(SasseryArbeit,1976;García,ÁlvarezySantos,2011).

ElMIpuedeincorporardiversostiposdeactividadesquehan sidoanalizadaspormuchosautoresenlosúltimos40a ˜nos.Perono fuehastaprincipiosdela ˜no2000cuandoempezóadesarrollarsela OMIqueclaramentesebasabaenelMIperoquesuponíauna siste-matizacióndeactividadesenfocadaaconocer,analizaryresponder alasnecesidadesdelclienteinterno.Deestemodo,partiendodel paradigmadeorientaciónalmercado(KohliyJaworski,1990)se distinguen3 dimensiones: generación de conocimiento organi-zativoacercadelmercado,comunicacióndeeseconocimientoy respuesta.

La OMI ha sido objeto de elaboración teórica e investiga-ción empírica (Lings, 2004; Lings y Greenley, 2005; Gounaris,

2006,2008;Ruizalba,Bermúdez,RodríguezyBlanca,2014)conla propuestadeunconstructotridimensional:a)generaciónde cono-cimientoorganizativoacercadelmercadointernodelaempresa; b)comunicacióndeeseconocimientoanivelinterno,yc)respuesta por parte de la empresa. Estas dimensiones suponen activida-desdegestiónglobaldelconocimiento organizativoenrelación a las necesidades de los empleados en 3 fases: a)generación; b)comunicación, y c)respuesta, por lo que esta gestión del conocimientointernopuedeconstituirunafuentedeventajas com-petitivas.

Lainformaciónsepuedetransformarenconocimientocuandose entiende,lee,interpretayseaplicaparaunafunciónespecíficadel trabajo(NonakayTakeuchi,1995).Enestesentido,laOMI,através delageneracióndeinteligencia,sucomunicaciónylaposterior res-puestaaesainformación,implicaunaútilgestióndelconocimiento delosempleados quedeberedundarenmejorarlasatisfacción laboralyelcompromiso,aportandovaloralcliente.

Encuantoalaprimeradimensión,laderecogerinformación delmercadointerno,suponeidentificarposiblesmejorasmediante actividadestalescomoel intercambio devaloresy el reconoci-mientodesegmentosinternosconcaracterísticasynecesidades similares.Lateoríadelaequidadsugierequelosempleadosevalúan sustrabajoscomparandoloqueaportanalasempresasenrelación aloquerecibendeellas(HusemanyHatfield,1990);poresoes importanteconocerloquelosempleadosesperandelaempresa, porquesielbalancedeambaspartesnoestáequilibrado,los resul-tadosnoseránsatisfactorios.

Lasegundadimensiónconsisteencomunicaresainformación internamente.Elconceptodecomunicacióninternaesamplioy abarcadesdelasnecesidadesdelosempleadoshastalasmetasy objetivosestratégicos(Grönroos,2000).

Porúltimo,laterceradimensiónsuponedarrespuestaalas nece-sidadesdetectadas,unavezquesehaelaboradointeligenciaapartir delainformaciónyelconocimiento(NonakayTakeuchi,1995). Secomponedefactorestalescomoelinterésdeladirecciónpor susempleados,el entrenamientoy laconciliación entrela vida laboralyfamiliar(Gounaris,2008;Clark,2001;KossekyNichol, 1992).

2.3. Orientaciónalmarketinginternoenelsectorhotelero

Lasempresashotelerasseenfrentanaunmercadocadavezmás competitivo,enelquedisminuyelalealtaddelosclientes(Piccoli yIves,2005;PadillayGarrido,2012)yenelqueseprestapoca atención ala creación devalora ˜nadido.Se observasobreoferta hotelera(AlbercayParte,2013),ysegúnlaEncuestade Ocupa-ción Hotelera (EOH) se ha producidoun aumento en la planta hotelera(INE,2013)concrecimientosenlosúltimos10a ˜nosdel 27,67%.Además,estudiosrecientessobreelsectorturísticoenla UniónEuropeaadviertendequelasempresasturísticasestánmás impulsadasporelproductoqueporelconsumidor,yquepresentan carenciadesolucionesinnovadoras, queesotra formade desa-rrollarunaventajacompetitiva(González-LoureiroyPita-Castelo, 2012).

Tabla1 Fichatécnica

Ámbitogeográfico Espa ˜na

Población Hotelesde3*,4*,5*yGranLujo Elementomuestral Informanteclaveencada

establecimientohotelero Tipodemuestreo Muestreonoprobabilístico,por

criterioojuicio Tama ˜nodelamuestra 202hoteles

Métododerecogidadelainformación Cuestionarioelectrónicovíae-mail yapoyotelefónico

Fechaderealización Enero-juliode2010 Porcentajederespuesta 27%

Programaestadístico SPSSversión20.0

Fuente:Elaboraciónpropia.

3. Metodología

3.1. Análisisempírico

Lainvestigaciónempíricaseiniciaatravésdeunafasede natura-lezacualitativa.EnestalíneaysiguiendoaLings(2004),cualquier modificacióndelaescalaMARKORparasuusoenelMIdebería estarprecedidadeinvestigacióndecaráctercualitativo.La inves-tigación cualitativa se ha enfocado al desarrollo de las escalas utilizadas. Sepresentaron a profesionales delmarketing,de los recursoshumanosydelaaltadireccióndeempresashoteleras.Se mantuvieronentrevistascon5profesionalesdelsectoranivelde servicioscentralesycon9expertosdelámbitoacadémico.Fruto deestasentrevistasseeliminaronalgunaspreguntasysecambió laredaccióndeotrasparamayorcomprensiónporlosencuestados. Elelementomuestralfueuninformanteclaveencadahotelque sirvieradenexoentrelaaltadirecciónylosempleadosdelínea,y seidentificóainformantesconvisióngeneralsobreelhotelycon capacidadderelaciónadistintosniveles.Enlatabla1sepresenta lafichatécnicadeltrabajodecampollevadoacabo.

3.2. Medicióndelasvariables

Elcuestionarioseestructuróen2partes.Enelprimerbloquese midenlosconceptosculturalesanalizadosenesteestudio.Recoge 22preguntasparamedirconceptosrelativosalgradodeOMIde laempresahotelera,3cuestionesparalasatisfacciónlaboraldelos trabajadoresyotras3parasugradodecompromisoorganizacional. LasvariablesseplanteancomoafirmacionesenescalasLikertde7 puntos,desde1(totalmenteendesacuerdo)hasta7(totalmentede acuerdo),sobrelasquesepidevaloraciónalencuestado.La redac-cióndelasescalassemuestraenelanexo1,yfueronpreviamente discutidasenelpre-test.Enelsegundobloqueseincluyenvariables relativasaloshotelesparasuclasificación:elgénerodel entrevis-tado,lacategoríadelhotel,eltama ˜nodelestablecimientosegúnel númerodeempleadosylaintegraciónenunacadenahotelera.

Enlatabla2semuestranlasprincipalescaracterísticasdelas escalasutilizadas

Tabla2

Característicasdelasescalasempleadasparalaobtencióndelainformación

Ítems(n) Fuentes

Orientaciónal marketinginterno

22 KohliyJaworski(1990);Lings (2004);Gounaris(2008);Clark (2001);KossekyNichol(1992); Thompson,BeauvisyLyness (1999)yelaboraciónpropia Compromiso 3 MeyeryAllen(1991) Satisfacción 3 HartlineyFerrel(1996)

Tabla3

Característicasgeneralesdelamuestra

n %

Categoríadelhotel

3* 39 19,3

4* 152 75,2

5*yGranLujo 11 5,4

Pertenenciaaunacadena

Sí 91 45

No 111 55

Sexodelinformanteclave

Hombre 156 77,2

Mujer 46 22,8

Tama˜nodelhotel

<30empleados 52 25,7

30-60empleados 85 42,1

>60empleados 65 32,2

4. Resultados

4.1. Característicasgeneralesdelamuestra

Comopuedeobservarseenlatabla3,delos202hoteles encues-tados,granpartedeellos(enconcreto,el75,2%)secorresponden conhotelesde4estrellas,lesiguenconel19,3%loshotelesde3 estrellas,quedandoel5,4%dehotelesde5estrellasyGranLujo.

Porotraparte,seextraequeel55%nopertenecenaunacadena hotelerayqueel77,2%delosinformantesclavessonhombres.

4.2. Fiabilidadydimensionessubyacentesdelaescala

Paraasegurarlavalidezdelcontenido,comosehacomentado anteriormente,serealizóunpre-testa14profesionalesdelsector ydelámbitoacadémicoqueratificaronlaadecuacióndeeste ins-trumentoyaportaronsugerenciasquefueronincorporadasensu mayoría.Encuantoalafiabilidaddelaescala,fueprobadamediante el coeficientealfadeCronbach,que tomavaloressuperioresen todos los casosa 0,7 (tabla 4), valorsuperior al mínimo acep-tadoenlasetapasexploratoriasdeldesarrollodelaescala(Miquel, Bigné,Lévy,CuencayMiquel,1997).Parafinalizar,seanalizóla dimensionalidaddelaescalamediante5análisisfactoriales explo-ratorios(AFE),unoparacadadimensiónoconstructo1_.Elmétodode extracciónllevadoacaboeselanálisisdecomponentesprincipales (ACP)conrotaciónVarimax.Severificalaexistenciapreviadeuna estructuradecorrelaciónentrelasvariables,elvalordelíndicede Kaiser-Meyer-Olkin es superior a 0,8 y el test de esfericidad deBarlettsiempreresultasignificativo.Además,lascomunalidades extraídasylascargasfactorialessuperanentodocasoel0,6.

Losresultadosdelanálisisdefiabilidadyunidimensionalidad llevadosacabosemuestranenlatabla4.

4.3. Gradodeorientaciónalmarketinginternoenhoteles espa˜noles

ParaexaminarelgradodeOMIcomofuentedeventaja competi-tivadeloshotelesenEspa ˜na,separtedelconjuntodedimensiones pararealizarunanálisisdescriptivo.

Enlatabla5seobservaqueladimensiónmásdesarrolladapor lahoteleríaespa ˜nolaeslareferentealacomunicacióninterna,con unapuntuaciónmediade5,6.Encambio,lageneraciónde inteligen-ciainternaesladimensiónconmenorpuntuación,conun4,9enla

1_{Trasrealizarelanálisisdefiabilidadyelanálisisfactorialexploratorio,los}

Tabla4

Resultadosdelosanálisisfactorialesexploratoriosydefiabilidad

Factores Varianzaexplicada Variablesobservadasy cargasfactoriales*

AlfadeCronbach

DimensionesdelaOrientaciónalMercadoInterno

Generacióndeinteligenciainterna(GII) Varianzatotal=74,84%

␣=0,87 KMO=0,84

EsfericidaddeBarlettX2_{(15)=589,35(p=}

0,000)

GI1:Identificacióndel

intercambiodevalores

46,54% V1-0,82 V2-0,87 V3-0,63 V4-0,79

0,86

GI2:Segmentación 28,29% V5-0,94

V6-0,62

0,71

ComunicaciónInterna(CI) Varianzatotal=69,4%

␣=0,89 KMO=0,83

EsfericidaddeBarlettX2_{(6)=332,45(p=}

0,000)

CI1:Comunicación 69,40% V8-0,82

V9-0,83 V10-0,82 V11-0,84

0,89

Respuestaalainteligenciainterna(RII) Varianzatotal=74,16%

␣=0,92 KMO=0,90

EsfericidaddeBarlettX2_{(55)=1443,64(p=}

0,000)

RI2:Interésdeladirección 19,95% V15-0,78

V16-0,79

0,91

RI1:Implementacióndel

interésdeladirección

34,12% V12-0,70 V13-0,76 V14-0,59 V20-0,78 V21-0,81 V22-0,79

0,80

RI3:Entrenamiento 20,07% V17-0,73

V18-0,81 V19-0,69

0,77

SatisfacciónLaboral

Satisfacción

Varianzatotal=77,75%

␣=0,86 KMO=0,66

EsfericidaddeBarlettX2_{(3)=336,47(p=}

0,000)

S:Satisfacción 77,75% V23-0,91 V24-0,93 V25-0,79

0,86

Compromiso

Compromiso

Varianzatotal=71,17%

␣=0,78 KMO=0,67 EsfericidaddeBarlett X2_{(3)=195,90(p=0,000)}

C:Compromiso 69,40% V26-0,84 V27-0,88 V28-0,79

0,78

Nonaka,I.(1991).Theknowledge-creatingcompany.HarvardBusinessReview,69(6),96-104.

Nonaka,I.,Toyama,R.yKonn,oN.(2000).SECI,baandleadership:aunifiedmodelofdynamicknowledgecreation.LongRangePlanning,33,5-34. Goh,A.L.(2005).Harnessingknowledgeforinnovation:anintegratedmanagementframework.JournalofKnowledgeManagement,9(4),6-18.

Tabla5

Análisisdescriptivodelaorientaciónalmercadointernodeloshotelesespa ˜noles

Media DE Mediana Mínimo Máximo

Orientaciónalmercadointerno 4,99 1,00 5,06 1,81 7,00

Identificacióndelintercambiodevalores 4,91 1,18 5,00 1,00 7,00

Segmentación 4,13 1,41 4,00 1,50 7,00

Comunicacióninterna 5,69 1,06 6,00 2,00 7,00

Interésdeladirección 5,35 1,32 5,50 1,00 7,00

Implementacióndelinterésdeladirección 5,00 1,18 5,16 1,50 7,00

Formación 4,88 1,26 5,00 1,00 7,00

identificacióndelintercambiodevaloresyun4,1ensegmentación, superandoencualquiercasoelpuntomediodelaescala.

4.4. Clasificacióndeloshotelesenfuncióndesugradode orientaciónalmarketinginterno

Paradetectar,anivelexploratorio,laexistenciadegruposde hoteles,diferenciadosatravésdesusnivelesdeOMI,seprocedióa larealizacióndeunanálisisdeconglomerados.

Paralaseleccióndelasoluciónclusterdefinitiva,ysiguiendoa Hair,Anderson,TathamyBlack(2007),utilizamostantométodos jerárquicoscomonojerárquicosparaanalizarlosbeneficiosdecada uno.Utilizandocomomedidaladistanciaeuclídeaalcuadradoy comoprocedimientojerárquicoelmétododeWard,concluimos queelnúmeroapropiadodeconglomeradosesde3.

Tabla6

Resumendelosresultadosdelanálisiscluster.Valoresmediosydiferenciassignificativas

Subdimensiones Cluster1:80hoteles; OMImáxima

Cluster2:89hoteles; OMImedia

Cluster3:33hoteles; OMImínima

Diferenciasentre gruposa

Identificacióndelintercambiodevalores 5,84 4,72 3,16 1-2*_,1-3*_,2-3*

Segmentación 5,42 3,45 2,88 1-2*_,1-3*_,2-3**

Comunicacióninterna 6,21 5,79 4,21 1-2*_,1-3*_,2-3*

Interésdeladirección 6,17 5,37 3,36 1-2*_,1-3*_,2-3*

Implementacióndelinterésdeladirección 5,96 4,82 3,20 1-2*_,1-3*_,2-3*

Entrenamiento 5,80 4,68 3,21 1-2*_,1-3*_,2-3*

*_{Significativoal99%.} **_{Significativoal95%.}

a_{Conlafinalidaddedetectardiferenciassignificativasentrelosclustersserecurrealanálisisdelavarianzamultivariante(MANOVA)yunivariante(ANOVA).Comopuede}

observarseenlatabla6,lasmediasdelosítemsmuestran,aunniveldesignificatividaddel1%,diferenciassignificativasconrespectoalos3gruposdetectadosentodoslos casos.

Tabla7

Característicasdelosclusters

Sexodeldirector Categoríadelhotel Pertenenciaauna cadena

Tama ˜no(númerodede empleados)

Phi 0,030

(p=0,911)

0,88 (p=0,815)

0,194* (p=0,022)

0,179 (p=0,167)

VdeCramer 0,030

(p=0,911)

0,62 (p=0,815)

0,194* (p=0,022)

0,127 (p=0,167)

*_{Significativaal95%.}

elrestodedimensionespuntuacionessuperioresa5.Porotrolado, enelsegundoclusterhay89hoteles.Eselclustermásnumeroso,y susvariablestomanvaloresmedios,entornoal4,8.Encambio,el tercercluster,demenortama ˜no,estáformadopor33hoteles;se tratadehotelesconunamenorOMIycuyasvaloracionesenningún caso(exceptoparaladimensióncomunicacióninterna,conun4,21) lleganalpuntomediodelaescalautilizada.

Detectadalapresenciade3gruposdiferenciadossegúnsugrado deOMI,secontinúaconsuanálisis.Enprimerlugar,seprocedea caracterizarlosparaanalizarsielsexodelinformante,lacategoría delhotel,laintegraciónenunacadenahoteleraoeltama ˜noinfluyen enelgradodeOMI(tabla7).Paraelloserealizaronlas correspon-dientestablasdecontingenciasyseanalizaronloscoeficientesPhi yVdeCramer,quecuantificanelgradoderelación,minimizandoel efectodeltama ˜nomuestral.Enestesentido,losclustersnoquedan definidosporcaracterísticascomosexodelinformante,categoría delhotelytama ˜no.Noobstante,destacarespectoaltama ˜no perte-necientealcluster3,aquellosconlamínimaOMI,quetansoloel 15,2%deloshotelessonpeque ˜nosmientrasqueel42,4%quedan clasificadoscomograndes (representando los hotelespeque ˜nos el25,7%delamuestra,mientrasquelosgrandesrepresentanel 32,2%).

Encambio,losdiversosestadísticoscalculadosmuestran pro-babilidadesasintóticasinferioresa0,05paralavariablequerecoge lapertenenciaaunacadenahotelera,porloquesepuedeconcluir quelasvariablesgradodeOMIypertenenciaaunacadena hote-leraestánrelacionadas,desarrollandounamayorOMIloshoteles pertenecientesacadenas.Dehecho,el75,8%deloshoteles perte-necientesalcluster3,aquellosconlamínimaOMI,nopertenecen aningunacadenahotelera.

Tabla8

Satisfacciónycompromisoencadaunodelosclusters

Satisfacción Compromiso

Cluster1 6,22 6,34

Cluster2 5,45 5,89

Cluster3 4,23 4,51

␹2 _{58,42(p=0,00) 37,74(p=0,00)}

UdeMann-Whitney 1-2*_,1-3*_,2-3* _1-2*_,1-3*_,2-3*

*_{Significativaal99%.}

Ensegundolugar,ypararesolverlascuestionesrestantes,se procedeaanalizarelgradodesatisfacciónlaboralydecompromiso medioencadaunodelosclusters(tabla8).Setratadeestudiarsi existendiferenciassignificativasencadaunodelos3clusterssegún elniveldesatisfacciónycompromiso.

SeaplicaeltestdeKruskal-Wallis,quepermiteidentificarsilos clusterspresentandiferenciassignificativas,yeltestUde Mann-Whitney,quecompara2a2losvaloresmediosdelos3grupos paracadaunadelas2variablesseleccionadas.Elresultadoratifica queexisten diferenciassignificativasenlasatisfacciónlaboraly enelcompromisodelosempleadosenlos3grupos.Esdecir,la pertenenciaaunouotroclusterinfluyeenelgradodesatisfaccióny compromiso:cuantomayoreselgradodeOMIdesarrollado,mayor resultalasatisfacciónlaboralyelcompromiso.Seobservaquela satisfacciónyelcompromisoenelcluster1,aquelconmayorOMI, esde6,22 y6,34,respectivamente,mientrasqueenelcluster3 resultaserde4,23y4,51.

5. Conclusiones,limitaciones,propuestasdeinvestigación yparalaprácticaempresarial

Comoprincipalaportaciónse ˜nalamosquelainvestigaciónha permitidoextraerlosprincipaleshallazgosrelativosalasituación actualdelainvestigaciónsobrelaOMIcomofuentedeventaja com-petitivaenelsectorhotelero,dondelacalidaddelservicioprestado esunaspectoprimordial.Losresultadosobtenidoscubrenasí satis-factoriamentelosobjetivosdeinvestigaciónplanteadosyaportan valoracadémicodesdelaconfirmaciónempíricadelateoría.

que paulatinamentelasempresashoteleras están reconociendo elvalorquelespuede aportarlaimplementacióndeestrategias deOMI,yaqueelgrupoconunamenorOMIeselgrupomenos numeroso.Enestegrupo,el75,8%resultanoperteneceraninguna cadena,porloque,comoconsecuencia,seevidenciaquela per-tenenciaaunacadenahoteleravaasociadaaunmayorgradode OMI.Además,sedetectaquelacategoríaoeltama ˜nodelhotelno influyenenelgradodeOMIimplementado.Resultallamativoque, porejemplo,los hotelesde5estrellas,enlosquelacalidaddel servicioofrecidaesimprescindible,notenganunmayorgradode OMI.Porotrolado,ymuyrelevante,seconfirmalarelaciónque existeentreelimplementarunaestrategiadeOMIyla satisfac-ciónyelcompromisodelosempleados.Seencuentrandiferencias significativasentrelos3clustersenrelaciónconelgradode satis-facciónydecompromiso:amayorgradodeimplementacióndela OMImayorgradodesatisfacciónydecompromisoporpartedelos empleados,locualevidentementeafectarápositivamenteala cali-daddelservicioprestado.Sedemuestra,porlotanto,queloshoteles quedesarrollanunaestrategiadeOMI,yconellounagestióndel conocimiento,logranmejorassignificativastantoenlasatisfacción comoenelcompromisodesusempleados,conlasrepercusiones positivasqueestoconlleva,puescomohemosvistoelcompromiso (Vandenbergheetal.,2007;Malhotraetal.,2013)ylasatisfacción delosempleados(Tortosa-Edoetal.,2010;Wuetal.,2013)ejercen unainfluenciapositivasobrelacalidaddelservicio.

Unalimitacióndeestainvestigaciónprovienedelhechodeque nosehayarealizadounanálisismultinivelendiversascategoríasde empleadosparaexplorarlasposiblesdiferenciasenrelaciónconla OMI.Noobstante,estosehacompensadoacudiendoainformantes clavequetuvierancontactoconempleadosydirectivosmediante interacciónmultinivelporsumovilidaddentrodelaorganización. Parafuturaslíneasdeinvestigaciónsugerimoslarealizaciónde análisismultinivelqueincluyaaempleadosdediversosestatusen elorganigrama.Tambiénresultaríainteresanteextenderla investi-gaciónparamedirresultadosfinalesentérminosderentabilidady fidelización,ydeestemodoseguiranalizandoenmásprofundidad cómolaOMIconstituyeunaherramientaútilparalagestióndel conocimientoacercadelosempleados.Además,comosehavisto, laOMIpuedeconstituirunaventajacompetitivasostenible,en par-ticularparalasempresasdeservicios,porloqueseríaútilrealizar unanálisissimilarenotrossubsectoresdentrodelsectorservicios. Parafinalizar,ofrecemosalgunaspropuestaspara los empre-sariosydirectivosdelsectorhotelero.Enelsectorhotelero,con un exigente entorno competitivo, se propone a los directivos queestablezcanestrategiasencaminadasaentenderalempleado comoun cliente interno, ya que favoreceel incremento de su compromiso organizacional y su satisfacción posibilitando la construccióndeunaventajacompetitivaquecontribuyealéxito enelmercadoexterno.Enconcreto,laprimerapropuestaparael ámbitoempresarialesenrelaciónalasdimensionesdelaOMI.La dimensióngeneracióndeinteligenciainternaeslaquepresenta unavaloraciónmenor,porloquepensamosquedesdeelámbito prácticodebefavorecerselagestióndelconocimiento,enconcreto, conrelaciónadetectarlasnecesidadesespecíficasdelosempleados encuantopersonas—nosolocomoprofesionales—,yaqueconbajo costeeconómico,conocerlasnecesidadesdelosempleados permi-tiráaladireccióndarunarespuestaadecuadaypersonalizada(por ejemplo,enactividadesdeformaciónoenaccionesquepromuevan laconciliaciónentrela vidalaboralyfamiliar), contribuyendoa mejorarsus niveles de satisfacción ycompromiso. En segundo lugar,resultarecomendableparaloshotelesnopertenecientesa cadenashotelerasreconocerlaventajaque lespuede aportarla OMIcomouna herramientadegestióndelconocimientode los empleados,yaqueconunbajocosteeconómicolespermitiría com-petirdeformamásefectiva,asícomodarunarespuestamáságila lasdemandasdelmercado.Porúltimo,ademásdeestasactividades

delaaltadirección,losgerentesymandosintermediosdeberán serentrenadosnosoloparacaptarlasnecesidadesdelclientefinal, sinotambiénparadetectarycomprenderlasnecesidadesdelos empleados,paradespuésdiseminaresainformaciónanivelinterno delaorganizacióndemodoquesepuedaelaborarunarespuesta adecuada,loqueindudablementesuponeunafuentedeventajas competitivasparaunsectordetantopesoenlaeconomíaespa ˜nola.

Anexo1. Cuestionarioutilizado

ORIENTACIÓNALMARKETINGINTERNO

Generacióndeinteligenciainterna

V1.«Una delasprioridades deesta empresa escomprender lasnecesidadesdesusempleadosantesdequesevayaatomar cualquierdecisión.»

V2.«Nosaseguramosdequenosreunimoscaraacaracon nues-trosempleadosparacomprendermejorsusnecesidades.»

V3.«Enestaempresa,demanerahabitual,hacemos investiga-cionessobrelasnecesidadesdelosempleadosparadetectarsus necesidadesyexpectativas.»

V4.«Unaspectoimportantedenuestrotrabajoescomprobarsi nuestrosempleadosestánsatisfechosconsutrabajoylos proble-masquetienen.»

V5._«Estaempresa clasificaa susempleados en grupos bien definidosbasándose ensus necesidadesindividuales (p.ej., con problemasdesalud,ofamiliaresconproblemasdedependencia, etc.).»

V6.«Cuandodise ˜namosunadeterminadapolíticao pretende-mosaplicarla,siemprenospreguntamoscómovanaafectaralos diferentessegmentosdeempleadosconnecesidadesy caracterís-ticassimilares.»

V7.«Todoslosempleadossontratadosexactamentedelamisma manera, con independencia de sus necesidades y características individuales.»

Comunicacióninterna

V8.«Lossupervisoresestánsinceramenteinteresadosen escu-char lo que los empleados les tengan que decir acerca de sus trabajos, sus problemas y lassoluciones y sugerencias que les planteen.»

V9._«Siunempleadotieneunproblemapersonaldeterminado queinfluyanegativamenteeneldesempe ˜nodesutrabajo,sele animaacomentarloconsusupervisor.»

V10.«Lossupervisoresenestaempresasiempreestán disponi-blesparaatenderaalgunodelosempleadoscuandoestosquieran entrevistarsepersonalmenteconalgúnsupervisor.»

V11.«Seesperadelossupervisoresquepasentiempoconlos empleadosexplicandolos objetivosde laempresa ycomoesos objetivosafectanaloquelaempresaesperadecadaempleadoen particular.»

Respuestaalainteligenciainterna

V12.«Losdirectivosdeestaempresainviertenrecursos(tiempo y/odinero)sihayalgoquesepuedahacerparasatisfacerlas nece-sidadesespecíficasolosrequerimientosdelosempleados.»

V13.«Lasnecesidadesdelosempleadossetomanenserioporla direccióndelaempresayseintroducenpolíticasparasatisfacerlas.» V14.«Ladireccióndeestaempresaestáclaramenteorientadaa laresolucióndelosproblemasdelosempleadosyadotarlesdetodo elapoyonecesarioparaquepuedandesempe ˜narbiensutrabajo.»

V16.«Ladireccióntieneverdaderointerésporconocery com-prenderlossentimientosdesusempleadosenlamedidaenque afectenaltrabajo.»

V17.«Conanterioridadaquesepongaenmarchaunnuevo ser-viciooaqueseintroduzcaunamodificación,losempleadosreciben amplioentrenamientoenrelaciónconelcambioycómoafectaráa laformaenquehacensutrabajo.»

V18. «Esta empresa organiza seminarios de formación de maneraconstanteysistemáticaparaquelosempleadospuedan desarrollarsushabilidades.»

V19.«Siunempleadoestrasladadoaunanuevatareao departa-mento,sunuevosupervisorleentrenarápersonalmenteenlanueva tarea.»

V20.«Losdirectivoscomprendenlasnecesidadesfamiliaresde losempleados.»

V21.«Losdirectivosapoyanalosempleadosparaquepuedan compaginareltrabajoconsusresponsabilidadesfamiliares.»

V22.«Enestaempresalostrabajadorespuedentenerun equili-brioentreeltrabajoysusvidasfamiliares.»

SATISFACCIÓNLABORAL

V23.«Estoysatisfechodelasrelacionesconmisjefes.» V24.«Estoysatisfechodelapoyoquerecibodelaempresa.» V25.«Estoysatisfechodelasoportunidadesdeavanzarenesta empresa.»

COMPROMISOORGANIZACIONAL

V26.«Estaempresamerecequeyodélomejordemí.» V27.«Meperciboemocionalmenteligadoalaempresa.» V28._«Me sentiríaalgoculpablesi tuvieraquedejarahorala empresa.»

Nota:Elítemencursivafueeliminado.

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